第六节战略转移
在现实的压力面前，史玉柱终于决定放弃珠海进行战略转移。史玉柱放弃珠海，但并不是放弃巨人，他打算采取一种迂回的方式，一种避免正面冲突的方式，分出两组人重新救巨人，一组人去发展创造，一组人料理旧事。
1996年11月21日，曾经在巨人最困难的时候进入巨人的王建，被任命为巨人集团常务副总裁。这是8月份他被提升为巨人集团副总裁后第二次被提升。为挽救巨人他付出了超乎常规的艰辛努力，尽管有了职位的提升，但这并不意味着对巨人的再挽救，他能发挥主导作用，王建心里很明白这时候挽救巨人的只有史玉柱本人，只有他才有这种创造力和号召力；同时能挽救巨人的，只能是一种新的创新，是一种不怕打破一切旧有套路的舍弃性的创新，是一种置于死地而后生的英雄气概。
这时候，史玉柱终于接纳了他的一些同仁一段时间以来的竭力主张：放弃珠海、放弃生物公司和巨人大厦，放弃债主的围剿和追杀，实行战略转移，到一个不受非常规经营因素困扰的地方，去造一个新巨人。史玉柱将领导班子分成两组人，一组人去抓发展，抓创造；一组人去求生存，求妥善处理旧事。
放弃珠海，实行战略转移，这种观念在史玉柱的脑海里早已生出火花，只是他自己不太愿意面对，他担心自己这样做对不起珠海，对不起一直关心巨人成长的珠海市领导，对不起欠了那么多钱的老百姓和小业主。这个念头在他头脑里一闪而过。但是在现实的压力面前，这是唯一的出路，因为照这样下去的话巨人顶多能再坚持半年，与其以生存求发展，不如以发展求生存，以英雄断臂求生的办法，以委曲求全的办法，先让巨人在珠海半死不活地苟延残喘，把生产转移出珠江三角洲，把营销网络重新建立起来，杀出一条血路，将来让一个强壮的新巨人回珠海来救病入膏肓的旧巨人。
1996年11月上旬，史玉柱、朱磊、陈国和王建四个人在史玉柱的办公室里就这个话题进行了一个下午的讨论，他们详细分析了巨人目前的现状，分析了各种弊利因素，大家一致认为巨人必须离开珠海，巨人要通过这种离开避免一些不可调和的矛盾。
大家都很清楚，巨人在珠江三角洲一带，已经不能够再呆下去了。巨人在珠江三角洲有七八十家债主，少者七八万多者一两百万欠款，户数多总额大，依巨人当时的情况无力偿付也暂不必再偿付。上次出台的“三年偿付方案”曾稳定了一段时间，但还有很大一部分单位拒签协议，在债主闹事越来越多的情况下，他们已不可能再信巨人，更让人担忧的是债主们已经联合了起来，越来越多地采取集体行动，通过消极的恶性办法来对付巨人，扣货、抛货、低价转卖待加工材料，向市场上冲货，这种秩序一乱起来，是没有办法恢复的。巨人周边情况十分恶劣，目前只剩下一个斗门同益制药厂，欠债不多，他们还算能坚持对巨人的加工生产。罗岗厂扣巨人的货后，同益厂也加以效仿，虽然巨人向他们承诺今后只定点一个厂加工脑黄金，他们也希望能把巨人今后的订单全拿去做，但是，巨人并不能保证其他厂不鼓动其他法院去斗门封货，因此巨人也不敢生产了，整个的生产根本无安全性可言。
此外，巨人大厦楼花的集资者大都在珠海和深圳一带。这些集资者三天两头来吵，巨人的员工见到这些人都躲着走，这已经没有办公司的正常气氛和环境了，大家很压抑，这种压抑是无法靠鼓动措施去调整的，可以预料过了春节很多好的员工会主动辞职。这次楼花兑付，算是过了一关，但转眼1994年在深圳卖的那一批楼花，深圳的集资者又会冲上门来，又是一个高潮到来；再过一两个月，香港的买家到期了，那些人也会过来收楼，这样可怕的事情似乎没完没了，在这里，巨人必然等不到黎明。
这时候总结一下巨人6月份开始的“救亡活动”，并没有成功，很多问题就出在决策上，出在决策的意图不清和对困难的估计不足，出在把假设当前提，把假设当条件，把手段当作目的。在这场运动中，史玉柱的决策是有些草率，这也许是情势所逼吧。市场没启动起来，贷款没有贷来，不仅如此，巨人有限的资金，又被广告分一块，大厦分一块，兑楼花和应付加工费债主又分一块，结果营销也没保住，大厦也建不起，债主的问题也根本无法解决，各方面互相影响而不是互相促进。所以巨人现在应该是抓主导保重点，有所保必定要有所舍弃，好的东西有生命力的东西要保，不好的东西就要丢掉，还有些东西虽好，但巨人无力保住，这些东西也要放弃，总之就是说，巨人要放弃珠海，远离珠江三角州。
第七节教训总结
1.民营企业的13种死法
在一次泰山峰会上，史玉柱抛出了其“民营企业的十三种死法”。
“我粗粗地算了一下，要搞死一个民营企业，至少有十三种方法。”史玉柱说。
第一种死法是不正当竞争。“竞争对手如想整你，你在明处，他在暗处，很容易整死一个企业。诬告、打官司等破坏你的声誉，方法很多。”史玉柱现身说法道，“去年秋天，全国有一半省会城市的人大、政协突然每天都能接到有关脑白金产品的投诉，这导致销售受阻。经过调查，发现原来是有些竞争对手在每个城市都雇了几个人，这几个人的主要工作就是写针对脑白金的投诉信。事情被发现后，投诉信随即就消失了。”
第二种死法是碰到恶意的“消费者”。史玉柱说他们曾碰到湖北有个人，身体某个地方骨质增生就怨厂家。
第三种死法是媒体的围剿。也许是对媒体至今还心有余悸的原因，史玉柱没有讲媒体在巨人当初倒下去时充当了什么角色，而是举了银行的例子：“比如说媒体一旦围剿银行，银行运转再健康，它说你已经资不抵债了，储户只要去提钱，银行肯定完蛋。”
第四种死法是对产品的不客观报道。史玉柱认为，在药品和保健品领域里，任何一个产品都不可能100％有效，如果70％至80％有效就比较好了，如果90％有效，产品就称得上优秀，“如果媒体只报道10％无效的，产品马上完蛋。”这是因为，“在中国，说产品不好的时候，老百姓最容易相信。”
史玉柱把第五种死法归为主管部门把企业搞死。“产品做大了，哪怕有万分之一的不合格率，被投诉到主管部门，就有可能将整个产品的批文吊销了。”还有各地主管部门的处罚。据史玉柱讲，去年在某市，他们曾被一个工商所毫无理由地罚了50万元，不缴这50万就不让在当地卖产品。所以只好缴罚款。
第六种死法是法律规定上的弹性。
第七种死法是被骗。“有时候一个企业的资金被骗后会出现现金短缺，甚至整个企业一蹶不振。
第八种死法是红眼病。史玉柱还惧怕红眼病的威胁。“红眼病多谣言就多，有关企业的谣言还算是好的，最怕就是关于产品的谣言，谣言一起，产品马上就卖不出去了。”
第九种是黑势力的敲诈。“企业做好了，就可能有黑社会的敲诈，除非是特别大的企业。”
第十种死法是得罪了某一官员，该官员可能利用手中的权力给企业发展制造障碍。
第十一种死法，“得罪了某一刁民也有可能把企业搞死，比如说他在产品中投毒。”
第十二种死法，遭遇造假。“假货越多，影响销量是一个方面，最关键是影响声誉。”据史玉柱说，问题是如何打假。为此史玉柱专门设置了打假队伍。“在江苏某地，有一个比较大的造假窝点，家家户户造假，去打假没用的，当地有地方保护。后来，我们请来外地的公安，当场查封价值几千万的假产品及造假设备，人赃俱获。可结果呢，人家当地公安要求把人送回去，送回去就被放掉了，然后继续造假。”史玉柱无奈地说，“现在，我们见到假货根本没办法，只好自己买回来。”
第十三种死法，企业家的自身安全问题。史玉柱说他已收到过不少的恐吓电话，这样的电话，在他一无所有的时候，从没有出现过。
除了这十三种死法之外，史玉柱说：“这里面还不包括出于企业内部的原因，比如经营不善等。”
2.巨人集团失败的四个原因
史玉柱剖析了巨人集团失败的四个原因：
投资的失误：一个企业最终走入困境很少是操作层面的原因，最大的失败或者说对企业损害最大，是它做了不该做的事。做企业就要进行投资，这时，国外企业往往花总投资的百分之几进行可行性论证。但巨人集团过去的投资过于草率，做了大量自己不该做的事，形成了巨大的“窟窿”，最终导致巨人因资金周转不灵而陷入停滞状态。
因此，今后再进行投资时，就重点把握这样几个原则：1.投资领域是不是朝阳产业，不是不做。2，对投资行业熟不熟悉，不熟悉不做。3.在新项目中，自己干部队伍的特长能不能发挥出来，发挥不出来也不做。4.一旦发现投资失误的苗头，当机立断，损失再大也要砍掉。
资金结构的失误：一方面是资金的流动性太差。过去巨人的资金要么是办公楼、巨人大厦，要么就是债权。这样，一旦出现问题，抗风险能力特别弱。这启示我们，除了主营业务之外，还持有一些债券、上市公司股权等，这样变现能力特别强。另一方面是应收款或者说债权过大。巨人没有停止，没有休克时，这部分是资产，一旦出现意外，这部分就变成零了。
