星巴克的营业时间都是固定的，但我们的伙伴需要早几分钟来到店里作好准备。我们很希望能够向人们许诺说，我们要让他们每天的生活变得更有意义，但我们不能一边信心满满地作出承诺，一边却不将它兑现。虽然我们很难为日复一日的琐事保持激情，但这些琐事依然重要，因为正是这些小事才使你脱颖而出，做到更加卓越。
企业付给领导者报酬就是希望他们能不断了解和学习，并聘用会学习的员工
如果你在领导某个企业，无疑，你肩上是有责任的。当领导者接受了一个很大的挑战时，他（她）的内心总会有一个很响亮的声音在说：“你已经做得很好了，你只要按照他们要求的那样去做就可以了。”但是，领导者必须听一听心里那个较小的声音，它在说：“他们给了你这个职务，他们也付给你报酬，但是你仍然要学很多东西。你最好要留心那些你要服务的人并且倾听他们的心声，你最好能从他们那里学点什么。你不只要记住成功的事，你还要记住那些做砸了的事，那样它们就能一直提醒你。”
我在担任星巴克国际部总裁时，在如何做好一名跨国公司的总裁方面一无所知。没错，我在做家具生意的时候的确去过国外，所以我对在国外市场做生意有一些大概的印象，我也知道哪些东西在星巴克会很有效，哪些则丝毫不起作用。但是，我不知道哪些在菲律宾、韩国或在英国会很有效，而哪些则不然。我必须听运营伙伴的意见，并向他们学习。作为一个团队，我们在专注于自己的“帽子”时，也要不断学习、不断调整。
日本是我们在北美市场之外开辟的第一个国际市场，我很重视要适应当地的文化，也很注意不把星巴克的风格和美国的生活方式强加给我们的顾客。因为，我想张开双臂欢迎我的新顾客，我想竭尽全力满足他们的要求，我想为他们提供良好的服务。
但吸烟就是一个大问题。从一开始，星巴克就在它所有的门店里禁止吸烟。因为香烟的气味会破坏店里咖啡的芳香，还会影响放在收银台边箱子里烘焙好的咖啡豆的口感。但是，在日本，吸烟随处可见，它是人与人之间交流的一部分，而星巴克恰恰是想激发并推动人与人之间的交流，这就使我们陷入了两难的境地。
于是，我们在日本第一家门店的楼上专门开辟了一个小房间，允许顾客在那里吸烟，因为我们在这个地方特别装上了大功率的换气扇。但是，霍华德·舒尔茨坚决反对这个允许吸烟的政策。我们的经营伙伴也觉得应该禁止吸烟，因为他们对星巴克的目标相当执著，也非常痴迷于在西雅图接受培训时所学到的内容。我听取了所有的意见，但我知道没有更好的解决方案。所以，我还是继续坚持要在楼上设一个吸烟室。
就这样，开业的那天终于来了，一切都进展顺利，没出什么岔子，包括我们的咖啡和外卖服务都没问题，而先前我们并不知道这些在日本是否会受到欢迎。最终我们赢得了顾客。不久之后，我们在日本开了第二家门店，我们也允许顾客吸烟。但是到第三家门店开张的时候，我们发现，有专门的吸烟室并不是日本客人来星巴克的原因，他们来星巴克只是想体验到原汁原味的星巴克咖啡。通过这些，我学到了很多，听到了很多，也改变了自己的看法--当然，这也得力于霍华德善意的敦促。自那以后，当我们在日本和其他国家的市场进行扩张的时候，“无烟”就成了星巴克体验的代名词。
无论你在挑战什么目标，企业付给你报酬就是希望你能不断了解和学习。但是即使你没有做到，他们还是会付给你报酬，因此不断了解和学习就要靠你自己自觉执行。
关于了解和学习的重要性，我至今还清楚记得另一个深刻的教训。那个时候我还在董事会工作，有一次，一个伙伴和我谈话。他问我在董事会的薪酬是多少，我的回答有一点开玩笑的味道，我说：“你知道吗，如果按照我做成功的事来支付我薪水，那么我的报酬就非常少，以美元来说，大概只有10美分。但是，如果把我犯的每个错误也算上，那么我的报酬的确不少，也许那就是价值所在吧。”
当你到一家公司工作的时候，他们付给你薪酬是因为你所有的成就。像每个人一样，你也许会认为自己应该在履历上写下所有成功的经历。但是，如果你在履历上也写下自己做错的事，写下你从这些失败中学到的东西，这难道不是更有价值吗？其实，有价值的经历就在你所承受的痛苦之中，而不在你所取得的成就之中。
作为一名领导者，你需要不断了解和学习，你也应该去聘用那些会学习的员工。经历和技能是必需的，而且也是现成的。但如果我必须作出一个选择，我想我宁愿选择那些懂得学习的员工，而不是那些已经知道怎么去做的员工。会学习的员工只要知道河中有礁石，即使不知道礁石在哪里，他们也能找出来，一定要聘用这样的员工，这才是成功的关键。
领导者要为员工效劳，同时还要帮助他们前进
聘用员工是容易，但发展、提升他们则非常困难。如果你想保证企业取得成功，你就要像对待企业的发展策略和绩效一样，在你聘用的员工身上投入同样多的关心和注意力、同样多的激情和执著以及同样多的关注与行动。如果你想壮大企业，你就要先发展员工。如果你想让企业保持良好的发展势头，那么你就得先做好员工的工作，因为是他们在推动企业发展。
领导其他人需要我们调动几乎所有的能力并运用个人领导的所有技巧。你必须懂得如何关心他人，而且要真诚地去关心他人；你必须听听他们的真实想法；你必须为身边的员工承担责任；最重要的是，你必须时时出现、亲临现场。
最划算的一分钟就是为员工投资的一分钟。
--摘自肯·H·布兰佳与斯宾塞·约翰逊合著的《一分钟经理人》
年度报告一文不值，因为这些报告都没有反映工作第一线的情况。激发员工需要你每天都去关注他们，和他们谈话。一定要去了解你的员工，并对他们平等相待，注意要按照他们想要的那种方式，而不是你自己的方式。
领导大师往往不会等着员工去找他们，他们会主动去找员工。有些员工需要的是鼓励，有些员工则更需要鞭策；有些员工总对他们需要的东西三缄其口，而有些员工却总是大张旗鼓地提出要求；有些员工需要很多帮助，而有些员工总能自己处理得很好。总之，他们之间有各种各样的不同，因此，为员工效劳就意味着要满足他们在情感、思维及交流方面的不同需求。如果我们不能满足这些需要，我们就没有对员工和企业尽责。
当我们聘用一名员工的时候，我们聘用的是一个人，而不是什么“资产”，因为他具有人与生俱来的所有特性。要记住，我们聘用员工不是因为他们过去曾经取得的那些成绩，而是因为他们身上还具有很大的潜能。人们常常会在晋升后搞砸一些事，这只是因为那些提拔他的人没有继续和他一起努力。我能当上星巴克的副总裁当然不是因为我天生就是当副总裁的料，相反，正是因为我花了很多年的时间去学习、接受培训和指导，我才能干好这份差事。
另一方面，如果有人对本职工作敷衍了事，或者没有打算好好工作，或者不具备相应的技能，甚至是根本就不适合他所从事的工作，那我就会马上用一种直接的方式来处理这种情况。但是，如果有人答应要做某件事，只是没有成功，那么我一定会赶到现场，我会亲自去做，因为我会感到有股动力推动我取得成效。说到最后，对我而言，成绩总是很重要的，我对成绩的要求相当严苛，我从不认为关心和成绩这两者会相互矛盾。你可以很和蔼，总是鼓励帮助别人，但你同时也可以是很直接的、很苛刻的。
我坚信，如果你答应要完成某件事，你就对整个企业负有责任，而不只是对你的上司负有责任。我有一句座右铭，它会伴我一生：“如果你有一次劳而无功，你应该感到惭愧；但如果同样的情况发生两次，那么你应该感到羞耻。”作为领导者，应该为员工的第一次失误承担责任，这个时候，员工自己应该感到惭愧。但是领导者应该提升员工的能力，如果有第二次失误，就应该让员工自己承担责任，如果做不到这一点，就是领导者的失败。领导就意味着帮助、指导和提供参考，而个人领导则意味着要接受现实、承认现实并且要为你知道和不知道的事实承担责任。
作为领导者，我们要尽力帮助新的领导者成长起来，要为他们提供必需的支持和参考，不过这一切仍要按照他们希望的方式来处理。我们同样要尽力帮助员工前进，帮助他们发现自己擅长的工作领域。如果你已经奉献了自己的一切，员工们也付出了一切，却还是没能获得预期的结果，那么你们最好还是坦白谈谈，再实事求是地作个新的决定。这并不意味着你错了，或是他们错了，很可能只是因为有些地方并不是很合适，或者是因为环境变了。另一方面，这也不是一个对与错的问题，也不是关心与否的问题，这个问题和我们是否忠实于自己的“帽子”有关，与我们“想去哪里”有关，与我们“实现目标的最佳途径是什么”有关。
“甘为孺子牛”的领导大师都是完美的老师，他们把自己化作一座桥，帮助学生们过河。在这之后，他们又高兴地把自己这座桥拆掉，鼓励学生们去建起属于他们自己的桥。
--转述自里奥·巴士卡力
激发员工比让火箭上天更难
戴夫·奥尔森是星巴克咖啡部的前任主管，他总喜欢讲他从美国国家公共广播听来的一则报道，这个故事和领导员工、激发员工这项富有挑战性的工作有关。
播音员最近做了一则报道，在这则报道里，受访者在讲述自身经历时说了一句普通得不能再普通的俏皮话。这个人说：“这不是什么大问题，因为这不是火箭科学。”
这句话的话外之音激发了播音员的想象力。过了不久，他有机会参观一个喷气推进实验室，他决定好好研究一下这句话的深意。在和一个科学家谈起这个问题的时候，他问道：“如果你自认为能够弄清楚或是解决某个问题，但实际上你根本就没有弄清楚这个问题，更别说要解决它。这个时候，你会怎么想呢？你不能说‘幸好这不是火箭科学’吧，因为你就是火箭学家。”播音员得到的回答竟然是：“还好这不是脑外科知识。”
因此，这名播音员又拜访了约翰·霍布金斯医院的脑外科诊室，并问了医生们同样的问题。想了一会儿之后，医生们给出了回答：“还好这不是核物理知识。”既然如此，这名播音员只好再去同一些研究所里的核物理学家们谈谈了。一开始，核物理学家根本没把这个问题放在心上，但在全神贯注地考虑了一会儿之后，他们安慰自己说：“还好这不是社会科学。”整则报道揭示出来的要点是，社会科学可能并不是一门很难的学科，但是和理解火箭科学的奥秘相比，尽力去理解人类的生存处境可能还要更难一些，更令人感到绝望。
戴夫·奥尔森对这则报道感同身受，不是因为他的工作涉及具体的工序（他是一名咖啡专家，水平之高，令人难以望其项背），而是因为这则报道揭示了“做好员工工作”的复杂性。他在咖啡方面的表现一直近乎传奇、广受赞誉，甚至让人不由得对他产生高山仰止般的崇敬，但当他转而投身于领导层处理人事问题的时候，他才意识到，“处理咖啡事务”和“激发员工”这两种工作所需要承担的职责，根本不能同日而语。就像他所解释的那样：“和咖啡有关的一切--从产地到加工、运输、烘焙，再到混合、包装，直至配送和煮泡入杯--这一切都很重要。但是一旦你买好了咖啡，一步一步地去做接下来的事，那么只要你努力，就能得到完美的咖啡。但是人的问题就不一样了，虽然与人有关的一切问题也都很重要，但对人的投资却常常是无形的，而且这种投资永远也不会有尽头。”的确，人力开发这方面的工作是永远都做不完的。不过，大多数时候，只要你为人力开发进行投资，它的回报总是非常惊人的。
关注绩效表现的团队会先制定一个目标，再确定相应的步骤逐步实现这个目标。但是，如果这样的团队不关心公司的文化氛围，他们就会发现，员工的一些行动和他们预期的情况并不一致，甚至还会发现“不作为”的员工，这都会大大影响他们最后的成绩。领导者需要了解，在企业文化和员工们身上进行投资，是为了让他们和员工都能最完美地展现自我，这也是为了实现共同向往的目标。
领导力永不止息
上帝不会将个人的成绩和团队的成功凭空赏赐给你，你需要每天都付出努力去争取它们。要想实现那些宏大的目标，就必须一直紧紧盯着我们自己宏伟、艰难、大胆的目标，就需要我们在此时此地用自己每天的行动去努力。那些豪言壮语的确激发了活力和激情，有时还会激发信心（或者是自负），这些都是我们需要继续保持下去的。但是，只有柔声细语才能真正帮助我们实现目标。如果你认真倾听这种声音--它就在你自己的内心深处，在你的员工心中，在你的顾客心中，也在和你共事的合伙人心中--你就和自己的价值观靠得更近，你也就更接近那些最重要的东西，它们之所以最为重要不仅是因为你觉得它们重要，而且是因为你团队里的其他成员也认为它们重要。如果你能仔细听听那个声音，你就会成为一名“仆人式领导”，这才是最好的领导者。
特别提示
实践领导力
★你怎样去安静地领导他人？你要做些什么，才能让员工们更愿意把你当成普通人，而不是紧紧盯着你的职务头衔？
★在以下几个方面，你会给自己打多少分：脚踏实地干实事，而不是大张旗鼓地谈理念；帮助他人倾听自己的声音；倾听你自己内心深处的柔声细语。
★你是否知道员工们最希望从你那里得到什么？是因为什么你才没有满足他们的需要？如何才能更好地满足他们的要求？如果你不知道，问他们这些问题并找到答案。
★谁让你感到失望，或者说，谁没有尽到他的责任？你能今天就和这个人谈谈吗？明天呢？要马上采取措施，但要带着关心，看看这种感觉怎么样，看看它会给你带来什么。
★你能不能为别人再多服务一点？这个星期，你需要特别为谁效劳？
