比尔·盖茨指出，在一个团队中，合力的大小与管理人员的法则密不可分，就好像一只手的五指可以摊开，也可以松散地张开，更可以形成拳头，而只有形成拳头才能显示力量。
许多优秀公司一开始就采用最先进的管理办法。以微软公司为例，就是“聘请一批了不起的人物并成立小型团组”，其最突出的优势是优秀的开发员总是喜欢与优秀的开发员在一起工作。
微软设在亚洲的研究院的科研人员主要来自中美两国，由于学术背景和生活经历不同，两国人各有其特点。中国人克服困难的毅力往往比较强，理论基础尤其是数学基础非常扎实，编程能力不同凡响，而且守纪律、讲服从——只是在主动性、独立性方面稍弱，有时候明明有想法却又不敢直说；而美国人富于创新精神，对自己感兴趣的问题有热情、有主动性，独立从事研究的能力较强，题目想得远、做得深，沟通方面也总是能够直率地表达自己的意见，甚至为坚持己见而不惜进行争论，只是在需要协同作战时配合性相对差一些。
两种文化发生冲突时，团队的合作精神比任何时候都显得重要。但可以肯定的一点是：研究院内中美两国人才已完全实现了“合作无间”。这是因为比尔·盖茨在工作中有明确的研究目标和严格的评价标准：为达到预定目标，不排斥任何工作方式。
微软的一位员工说，他刚进微软时有问题也不敢问，自已一个人冥思苦想。上司知道后狠狠地批评了他，并告诉他，有问题可以给公司内相关的人发邮件求教，即便是不相识的人也会帮助他。不久，他又有解决不了的问题，小心翼翼地给相关的同事们发了求援邮件。果然，很快就不断地有人给他回复解决方案，还有详尽的解释。最后，一共有50多封邮件参与讨论他的问题。
微软亚洲研究院刚成立时，招了几名年轻的博士做语音识别——从头开始做中文语音识别，还要超过别的公司已有的产品，难度很大。有人提议，能不能找总部英文语音识别组问问。那边一听，马上热情帮助，等对方解答完已经是美国的半夜了。3个月后，几名年轻博士的工作就有了突破性进展。其实，不同部门的同事也有竞争关系，但他们认为，成败皆团队共有。
在团队中，如果没有其他人的合作，任何人都无法取得持久性的成就。当两个或两个以上的人在任何方面都把他们自己联合起来，建立在和谐与谅解的基础上之后，这一团队中的每一个人将因此倍增他们自己的成就能力。
这项原则表现得最为明显的，应该是在老板与员工之间保持完美团队合作的工商企业。在你发现存在这种团队合作的地方，你将会发现双方都很幸福与友善。
Co-operation（合作）这个单词，被认为是英国文字中最重要的一个单词。在家庭事务中，在夫妻之间的关系中，在父母与子女的关系中，“合作”这个词扮演了一个极重要的角色。由于合作的原则十分重要，因此，任何一个领袖如果不在领导过程中了解及运用这项原则，他将无法长久地领导整个团队。
由于缺乏团队合作而失败的工商企业，比由于其他原因而失败的要多。
对它们加以研究，人们将对团队合作产生深刻的印象，而它也将自动地刻印在你的意识中，永远无法磨灭。
团队合作是所有组合式努力的开始。一群人为了达成某一特定目标，而把他们自己联合在一起，戴尔·卡耐基把这种合作称为“团结努力”。
“团结努力”的过程中最重要的三项因素是：专心、合作、协调。
你可以拿你所从事的行业或职业做例子，在加以分析之后，你将会发现，它所受的唯一限制就是缺乏团队合作。我们可以拿法律事务所的例子来加以说明。
如果一家法律事务所只拥有一种类型的思想，那么，它的发展将受到很大的限制，即使它拥有十几名能力高强的人才也是一样。面对错综复杂的法律制度，需要运用各种不同的才能，这不是单独一个人所能提供的。
因此，很明显地，光是把人组成一个团队，并不足以保证一定能获得杰出的成就。一个良好的团队所包含的人才中，每一个人都要能够提供这个团队其他成员所未拥有的特殊才能。只有这样，才可能真正实现团队合作。
按照这一标准，一个组织良好的法律事务所必须拥有以下人才：具有替各种案子做好准备工作的特殊才能者；具有想像力的人，他能够了解如何把法律条文与证据同时纳入一个很好的计划中。具有这些能力的人，并不一定同时具有出庭处理案件的能力。因此，法律事务所一定要聘有熟悉法庭程序的人才。我们若再进一步分析，将会发现，有许多种不同的案子，需要各种不同的专门人才来做事前的准备工作以及出庭处理。一位专门研究公司法的律师，可能对于处理刑事案件就会感到完全陌生了。
一个了解团队合作原则的律师，在找人合伙开一家法律事务所时，一定会找一个对自己所欲关注的专门法律及程序极为了解的律师。对于此原则毫无概念的人，在挑选他的合伙人时，可能会采用平常的“听天由命”的办法，只会去找一个跟自己个性合得来的，或是与自己熟识的人，而不会去考虑他所拥有的特殊的专门法律才能。
几乎在所有的商业领域，都至少需要以下三种人才——采购员、销售员以及熟悉财务的人员。当这三种人互相协调，并进行合作之后，他们将经由合作的方式，各自获得个人所无法拥有的强大力量。
许多企业之所以失败，主要是因为这些企业所拥有的清一色是销售人才，或是财务人才，或是采购人才。就天性来说，能力最强的销售人员都是乐观、热情的；而一般来说，最有能力的财务人员则理智、深思熟虑而且保守。这两种人是任何成功企业所不可缺少的。但这两种人若未能互相发挥影响，则对于任何企业都不会发挥太大的作用。
成功语录
团队合作的重要性恰恰在于，它可以将团队中每个人的能力发挥出来，进而增强整个团队的合力；同时在合作的过程中，也可以让每一个团队成员得到锻炼。拿出成绩给人看
微软公司通常把一个人的学习能力看得比他的专业基础更重要。他们不一定会对你提出“专业对口”这样的问题，但却会非常注意你对新事物的反应能力和接受能力。假如一个人过多地夸耀自己以往的经验，在微软看来，这也许正是思维枯竭的征兆，至少也存在陷人“思维瓶颈”的倾向。这“瓶颈”通常不是缺少经验所致，而恰是经验太多的结果。把一大堆固定知识装满脑子的学生，犹如把一大堆僵死经验装满脑子的老人。成功有时候并不是一个好老师，它有可能让聪明人的思想枯竭，走进死胡同。
比尔·盖茨今天的财富纪录无人能比。但作为一个大公司的领导者，他同时兼有的两种品格，比他的财富更加珍贵：
其一，大家都错了，只有他是对的时，他执著地坚持着自己的判断而不肯人云亦云，因为他知道只有他认定的东西都是未来社会的主流；
其二，大家都对了，只有他错了时，他愿意承认自己的错误，并且愿意付出一切代价来纠正错误，扭转方向。在其他公司，这两件事情都是不可能做到的。
比尔·盖茨认为，一个人的威信既不是建立在权势之上，也与金钱无关。不是因为你是世界首富，或者你是公司首脑，大家就一定要相信你的话。你一次一次的判断都是对的，大家才会相信你。从纯粹科学的角度来说，这样的解释必可得到比尔·盖茨本人的认可，因为他在向别人解释微软的成功之路时，总是会说：“我想最重要的因素还是我们最初的远见。”微软公司迄今为止的历史，就是这句话的实践。
在微软公司，只有能人和天才才能获得尊重，而懒散而无用的人会感受到无穷的压力。比尔·盖茨告诫微软的职员，只有通过不断的努力工作，才有可能在微软的这种相互竞争激烈的环境中生存下去。
在这一方面，微软前职员斯各特特别有感触。从斯各特到微软的第一天起，他就明白该如何在微软这种充满动力、自我批评述环境来管理公司的。
“从上到下，比尔是最喜欢矛盾冲突的人。”斯各特指出：“比尔从来没有改变本色，他提的问题很尖锐，他总是能触到问题的最敏感处。如果你的准备工作没做好，他会把你驳得体无完肤，很快你就学会要做多手准备应付。你得对某个提议进行全面分析，否则他会把你驳得哑口无言，甚至弄得你倒情愿他把你的脑袋砍下来放在盘子里被人端走了事。”斯各特对自己的比喻觉得好笑，他说：“我的脑袋被他砍下来过好几回了。”他深明公司里人人都想把活儿干得最好，这样就免不了要被人批评。
长时间地拼命干活，这就是微软的公司文化，但并不是每个人都适合这种公司文化。有的人就是因为不适合才自动辞职的。在微软工作你一定要有目标，微软基本上是个精英制公司，只适合那些有奋斗目标、立志成功、愿意加倍付出、肯努力工作的人。
在微软前职员理查德那里，人们可以验证微软那种成功才是强者的生存哲学。当他把Word项目做出来交给比尔·盖茨之后，人们开始对理查德刮目相看。比尔看了一遍以后，发了电子邮件给理查德，列出了一张清单，指出产品的17个不足之处。理查德对那些日子记得一清二楚：“我马上行动，按撩不住了，这项目花了我一年时间，结果还是有毛病，整个周末我就蹲在徽软办公室里想办法解决这些问题，我纠正了11个问题。大多数是速度的问题——显示需要太长时间，存盘用太长时间，等等。”Word本来是用在只有软盘驱动不带硬盘的IBM机器褪苹一果Ⅱ机器上的。如果用户要存盘，他得先把带程序的软盘拿出来。比方说，如果用户用BASIC语言作财务计算，这个财务计算程序必须不大，能存到记忆里再存到另一个软盘里，然后你再把要存的盘放进去，“这样做简直就是一场恶梦！”连续工作了一个周末，理查德发了个电子邮件给比尔，告诉他已解决了大部分问题，然后将新做的盘给了比尔。讲到这里，理查德停了一会，他说，当我见到比尔时，比尔说我都不敢相信你将那些问题全解决了，真是太棒了。
在微软，只有像理查德这样能够真正发现问题、解决问题的高手才能得到像比尔·盏茨这样的积极评价，而这种评价可以说是全公司最高的奖赏。
成功语录
在微软公司，只有能人和天才才能获得尊重，而懒散面五用的人会感受到无穷的压力。
