任正非对于企业各级领导人一直以严格要求著称，尤其是对于领导人的工作态度和人品要求甚高。在2010年的新春致辞中任正非提到“我们要充分发挥干部后备队选拔、培养干部的作用，使一些优秀的员工，找到更适合他们的岗位。我们的干部要坚持实事求是的工作作风，敢于讲真话，不捂盖子，报喜更报忧，公平对待下属与周边合作，敢于批评公司及上级的不是。我们反对唯唯诺诺、明哲保身，这样的人不适合作为管理干部，我们在新一年要调整他们的工作。不敢承担责任、观察上级态度，是不成熟的表现；工作方法粗暴，是缺少能力的表现。我们在新一年中要逐步减少这类干部”。
为了监督领导人的工作，任正非更是建立了三权分立的干部监察制度。 之所以要坚持三权分立的干部监察制度，源于任正非的一个担心，那就是“害怕我们这个公司上层中有的人头脑发热，最后导致这个公司生命的终结”。对任正非来说，领导人是否能够清醒、冷静地做出决策，对华为的发展至关重要。任正非举了一个例子：“万国证券公司是非常艰苦奋斗的，他们艰苦奋斗的那段历史、那种经历是令世人都震惊的。他们不是从一个坏公司垮掉的，而是从一个好公司垮掉的。他们是很有业绩，很有成绩的，而且做得有声有色。但是，由于内外种种压力，他们的总裁违反证券市场的操作法规，突然孤注一掷，抛空国债。如果判他不违法，他可以赢利40个亿，判他违法，他就亏损20个亿。大家想一想，不要说他们亏损20个亿，就是华为亏损20个亿，我们的日子也是很不好过的。他们很难过关就垮掉了。那么，华为公司会不会垮掉呢？比如说，我会不会孤注一掷呢？完全是有可能的。因此，我们必须要有一个‘基本法’来确立华为公司的层层管理体系，确立层层动力和制约体系，这样，公司的发展才能有序有规则。然而，要实现这个有序有规则并不是一天、两天就可以实现的，将是非常漫长、很艰难的。但实现了这种动力与制约机制，我们就不会犯万国证券的错误，不管总裁有多大的个人声望，不对的事，就会有牵制。”
拓展透析
斯隆是一个爱好广泛、热衷交际的人，他身边有很多的好友和死党。但是，在他担任通用总裁之后，从不与下级主管亲近，对所有下属都以礼相待，保持一定的距离。在他担任通用公司总裁的50多年时间里，没有在公司内部结交过一个朋友。如果要和他成为真正意义上的朋友也可以，但前提是你先离开通用公司，之后才能和他建立真正的情谊。而且，他从来不在公开场合谈论自己的喜好和家庭。
对于自己的孤立，斯隆是这样解释的：“我也喜欢交友，喜欢身边有个说心里话的人，可是董事会信任我，让我坐在这个位置上，并给我比平常人都要高很多的薪水，不是让我来交朋友拉关系的。我的工作是评估企业里的人表现如何，从而做出正确的人事决策。假如我和某些同事有极深的交情，自然就会有好恶之分，这样势必就会影响我决策的正确性与客观性。在这个世界上，没有人喜欢孤寂，也不可能有人喜欢。我之所以如此，是因为责任在身，我不得不放弃在工作场合建立私交。”
斯隆认为，总裁的职责就是做到公正客观，不偏不倚。他必须宽宏大量，不应计较下属采用何种工作方式，更不能把自己对下属的喜恶之情带入管理之中，唯一的评价标准应该是绩效和性格。如果一个总裁和公司同事之间建立起了“私交网”，那么他在工作中就无法做到不偏不倚，或者至少不能表现得不偏不倚。
斯隆的下属们不知道他喜欢什么，就不会因为他的喜而喜，也不会因为他的恶而恶，而是随时表达他们最真实的自己。正是因为如此，斯隆才能做到用人不拘一格，他手下的高级经理们，也是风格迥异，各有特色。
根据自己的喜好来选人用人，必将产生不公正。在现代企业里，卓有成效的管理者都是在管理过程中对事不对人，站在一个公正客观的立场上来进行管理活动。
评价干部要不断推进任职资格
我们的领导都不要迎合群众，对于推进组织目的，要注意工作方法。一时牺牲的是眼前的利益，但换来的却是长远的发展。如何掌握任职资格的应用，是对各级干部的考验。
我们要坚定不移地推行任职资格管理制度。任职资格的推行不是机械唯物主义的、形而上学的推行，而是真正达到管理进步意义上的推行，这样才能改变过去的评价蒙估状态，才会使有贡献、有责任心的人尽快成长起来。激励机制要有利于公司核心竞争力战略的全面展开，也要有利于近期核心竞争力的不断增长。我们公司在推行激励机制时，不要有短期行为，我们要强调可持续发展。既要看到他的短期贡献，也要看到组织的长期需求。不要对立起来，也不要完全短期化，更不要完全长期化。同时，我们要推行以正向考核为主，但也要抓住关键事件逆向考事，事就是事情的事。对每一件错误都要逆向去查，找出根本原因，加以改进，并从中发现优良的干部。我认为正向考核很重要，逆向的考事也很重要。要从目标决策管理的成功，特别是成功的过程中发现和培养各级领导干部。在失败的项目中，我们要善于总结，其中有不少好干部也应得到重视。要避免考绩绝对化、形而上学，特别是要从有实践经验、有责任心、有技能，且本职工作做得十分优秀的员工中选拔和培养骨干。
——摘自任正非2001 年 3 月企业内刊上发表的《华为的冬天》
在有些企业里，经常会听到一些不太易懂的头衔，像正部级设计师，副处级绩效主管，正科级业务员等等。就是在具体职位前面加上了相应的行政级别，这样一来，地位和待遇等级都可以一目了然了。
1998年之前的华为，就是这样的一种称谓模式。每到公司开会的时候，先要规定一下参会人员的级别范围，如科级以上或者处级以上等，不论你是管理人员，还是专业人士，只要满足相应的级别要求，都必须参加，如果不清楚自己是否符合参会条件，可以先去问一问上司。
伴随着企业的发展，除管理层之外，也涌现出技术、营销、制造、采购、财务以及人力资源等方面的专业人士。和唯一的行政称谓比较起来，叠加式的头衔，已经进步了许多，承认了专业人士的地位，但还没有完全跳出“官本位”思想的束缚。在许多专业人士看来，最好能兼个科长、处长之类的行政职位，或者干脆直接转向管理职位发展，否则职业前景依然黯淡。职业发展既像是在登山，又像是在走迷宫。登山是指在层级式的组织结构中，越往上位置越少，同时还要顾及一不留神摔下去的危险。而走迷宫，就是有许多条通道可供选择，但很难辨别到底哪条路径是正确的，毕竟走错路或回到起点的情况也时有可能发生。
拓展透析
任职资格标准究竟是基于技能、行为、绩效，还是资历、学历等其他要求，是等级标准设计需要解决的关键问题。
英美专家一致发现，以员工持续产生高绩效所需要的关键行为为核心的任职资格标准，最能客观评价任职者的胜任程度。
首先，与一般概念性技能难以衡量相比，行为能力可以通过举证来判定，同法律诉讼中所使用的方法类似。是否具备某一等级的任职资格，不是由本人确定，也不是由主管根据主观印象来评判，而是根据行为事实举证的原则，正面的证据可以支持，反面的证据可以否定，由此形成的评价标准既客观，又具有很强的操作性。
其次，以绩效标准进行评价，不存在“天上掉馅饼”的偶然性。行为是产生绩效的最直接因素，行为能力评价中的举证，综合考虑了员工的累积绩效贡献以及在完成工作之中的过程行为。如果某个人只是偶尔为之，不一定能够满足资格标准的要求，这就避免了评价中的偶然因素，符合职业行为需要持续一贯的原则。此外，以行为能力为核心，将应知应会、资历、经验等只作为参考项，也摆脱了传统的“论资排辈”现象。
华为在借鉴英国模式的基础上，设计了著名的“五级双通道”模式。即先梳理出管理和专业两个基本通道，再按照职位划分原则，将专业通道进行细分，衍生出技术、营销、服务与支持、采购、生产、财务、人力资源等子通道。这些专业通道的纵向再划分出五个职业能力等级阶梯，如技术通道就由助理工程师、工程师、高级工程师、技术专家、资深技术专家五大台阶构成；而管理通道是从三级开始，分为监督者（三级）、管理者（四级）和领导者（五级）。
当时华为的常务副总裁李一男等一批技术领导就同时兼有技术和管理两个通道的等级资格。作为一名技术部门的管理者，一旦失去管理职位后，凭借其相应的技术等级资格，可以再转回到技术通道上发展，这就解决了管理队伍新老接替中“下岗干部”无法安置的问题。
