“企业应该贴近顾客！”这样描述似乎再明白不过了。那么，我们为什么还要用一章的篇幅来阐述它呢？答案其实很简单——尽管在以市场为导向的今天，口头承诺随之不断涌现，但实际上正如卢·扬和许多人说的一样：顾客要么会被忽视，要么就会被视为一个最难缠的讨厌鬼。
不过，我们可以从优秀公司的表现中惊喜地发现，顾客对企业的每个方面都具有举足轻重的影响，如销售、生产制造、研究开发、财务会计等。我们对顾客的作用进行了研究，其结果可以简单地归纳如下：优秀公司都是真心接近其顾客的！其实就这么简单，其他公司夸夸其谈，而优秀公司则身体力行，确实做到了。
现存的管理理论无一能成功地解释顾客在那些典型的优秀公司中的作用。最近有一些理论谈到了外围环境对管理的影响，但仅此而已。它们仍然忽视了顾客这一因素，而这也正是美国商业成功的一大秘密。
惠普公司的约翰·多伊尔（John Doyle）（研究与开发部经理）发表了他对这一问题的看法。当时我们正在谈论保持商业价值的问题，他说只有保持一种姿态才能不被时间所抛弃，正如一位前人所特别强调的：“惟一能让你们在长期竞争中幸存的方法就是，每一个人都要时时摸索并生产出顾客所期待的下一代产品。”
观察了优秀公司与顾客的交往方式后，我们发觉它们过于狂热地强调质量、信誉和服务上的完美。以顾客为导向并不意味着这些优秀公司在技术或是控制成本方面没有能力。但是，我们的确发现，这些公司对顾客的重视程度远超于对开发技术和降低成本的重视程度。以IBM为例，它一向是走在时代前沿的公司，但多数观察家认为，在过去的几十年里，它并不是技术方面的领头羊。IBM的成功主要得力于它无可挑剔的服务。
保持周到的服务、过硬的质量以及产品的可靠性，是公司和企业为了维持营业额上涨而采取的战略，其目的也是为了增加营业收入。本章的主要观点是，在坚持以顾客为导向的同时，优秀公司特别注重利润的增长。下面我们将依次阐述。
乔·吉拉德（Joe Girard）是个汽车经销商，他经营的虽然算不上企业，但他却是接近顾客的最佳典范。经营11年以来，他每年卖出的新车都要比其他经销商多。事实上，他每年销售出的车辆数目要比位于第二位的同业竞争者多出两倍还多。他在解释成功秘诀时说：“我每个月都要寄出3000多张卡片！”
为什么要从吉拉德开始谈起呢？因为他的成功秘诀也是IBM和其他许多杰出公司的成功秘诀。简单说来就是服务——超强的、无与伦比的服务，尤其是售后服务。吉拉德表示：“有一件事许多公司都没能做到，而我却做到了，那就是我深信真正的销售是从售后开始的，而不是在商品销售之前。在顾客跨出店门之前，我就已经准备好‘谢谢惠顾’的便签了！”车子售出一年后，吉拉德不仅亲自代表顾客与服务部门交涉，而且还会保持与顾客之间的沟通。
吉拉德是不会让他的顾客买了车就把他抛在脑后的！他们每个月都会收到一封信，这些信分装在大小和颜色各异的信封里。“这样做才使它们看起来不像‘垃圾信件’，免得在开封前就被丢进垃圾箱。”他解释说。顾客一拆开信封，就会看到信头写着：“我喜欢你！”，接着写到“祝你新年快乐，吉拉德敬贺！”二月份，他会寄张“美国国父诞辰纪念快乐！”的卡片给顾客。三月份，则是写着“圣巴特里克节（爱尔兰人的一个基督教节日，译者注）快乐！”的卡片，顾客们都很喜欢这些卡片。“你应该听听他们对此的赞美！”吉拉德自豪地说。
乍听起来，吉拉德1．3万张卡片的战略显然是一种促销的招数。但和所有的优秀公司一样，他对顾客的关怀是发自肺腑的。他说：“国内真正出色的餐馆，在厨房里就开始关心顾客了；同样，顾客从我这儿买走一辆汽车，就会像走出一家出色的餐馆一样，带着满意的心情离去。”
吉拉德关爱顾客的原则一直贯彻到售后。他说：“当顾客再回来要求服务时，我会尽力为他们提供最好的服务。你必须像一个医生一样，他的汽车坏了，你也要为他感到难过。”此外，吉拉德对所有的顾客都一视同仁。他不用统计学去思考，而是强调“一次一个，面对面，开诚布公”的销售和服务。他说：“顾客不是难缠的宿敌，而是我们的衣食父母！”
我们之所以在此特别举出吉拉德的例子，主要是因为他和其他优秀公司的做法一样，每个顾客在他眼里都具有举足轻重的地位。
在《商业与信念》（A Business and lts Beliefs）一书中，IBM公司的托马斯·沃森在谈到有利于公司经营成长的构想时，对“服务”进行了令人折服的剖析：
随着时间的积累，优质服务几乎已经成了IBM的象征。很多年以前，在一则广告上，我们用醒目的字体简短地写到，“IBM就是最佳服务的标志！”我始终认为这是我们最理想的广告。因为它真正表达出了IBM的经营立场，即要为顾客提供世界上最一流的服务。在与IBM签订的契约单上，不仅是机器的租售，同时还包括所有的服务项目（如机器本身的安装服务和顾客向IBM员工的进一步咨询和建议等）。
IBM全体员工都很热衷于公司的服务信念。多数公司的助理人员通常只是为老板提提公文包、传送文件、跑跑腿，而IBM则不是这样。IBM专门提拔表现突出的业务人员担任三年主管助理。在这三年当中，他们只负责一项工作，即“务必在24小时内解决顾客的任何抱怨和疑难”！IBM集体服务的现象也是很值得一提的。亚特兰大拉尼尔公司（Lanier）资料处理部门的负责人指着该公司使用的IBM主机说：“记得上次我们遇到问题时，IBM的专家们在几个小时内就从各处赶到了。为了解决我们的问题，IBM共请来了八位专家：其中至少有四位来自欧洲，一位来自加拿大，还有一位是特意从拉丁美洲赶来的。
IBM在服务方面最神秘之处就在于它的无懈可击。在一周之内，一位同事分别进行了几次采访：（1）在一架飞往旧金山的航班上，与一名IBM奥克兰分公司的销售员进行谈话；（2）与一名AT＆T公司的高级主管谈论。IBM的背景；（3）同一位梅莫雷克斯（Memorex）公司的主管（原任IBM公司生产部主任）进行讨论；（4）同一位热情的行政人员商讨一项IBM的销售计划；（5）同一位曾在IBM做销售员的年轻人在一个培训班里进行谈论。他们的身份不尽相同——从魅力四射的年轻的黑衣女郎到须发斑白的知天命的五旬老人，但他们的观点却很相像。他们一致认为，IBM在软件方面，甚至有时在质量方面都存在着不足。但他们又一致承认，IBM的服务及其可靠性是无与伦比的。给人印象最深的就是，他们对IBM重视服务这一点深信不疑。
类似的例子不胜枚举。我们的办公室位于美国世界银行大厦的第48层，所以我们经常会接触到该行的管理人员。一位曾担任该行国际业务部主管的朋友告诉我们：“在我刚上任的时候，大约是在我们谈话的30天前，我曾下定决心使世界银行脱离对IBM的依赖。例如，从安达尔（Amdahi）公司聘用一些员工等等。”他继续回忆道：“在我上任四个星期后的一个早上，一走进办公室，我就发现了摆在桌上的一大本书，名为《80年代的系统要求》。于是我翻了翻，发现是IBM业务部经理送来的。我当然拒绝接受，于是打电话问他，‘你这样做到底是出于什么目的？’他直截了当地回答说：‘这就是我们把握顾客的方法呀！’”
如果你听听IBM主管市场营销业务的副总经理罗杰斯的讲话，你会感到似曾相识，接着你会突然意识到你所听的简直就是沃森所倡导的服务的“黄金法则”经典理论现代版的化身。他说：“IBM向顾客提出的每一项提案计划都必须完全符合顾客成本效益的要求。”他指出：“IBM是以顾客和市场为导向的，而不是技术！”罗杰斯要求每一位业务人员“在为顾客服务时，要像拿他薪水似的为他做事”。他强调说：“争取订单其实是最简单的一步，售后服务才是真正的关键所在。”他又补充说：“IBM的业务部门总是把人数维持在100人以下，这样才便于顾客与我们做生意。”罗杰斯最后下结论说：“我们必须与顾客保持联系才行！”
为了确保公司能与顾客经常联系，IBM每个月定期评估顾客的满意程度，评估结果对员工（特别是资深的主管人员）奖金的多寡有着很大程度上的决定作用。另外，IBM每隔90天还要做一次员工服务态度的调查。
IBM总公司的高级主管也经常外出拜访客户。该公司的一位高级主管表示，不仅他自己经常外出拜访客户，他还特别强调公司其他所有的人也不能例外。他说：“如果一个公司或企业不了解它的顾客，怎么能制定出符合顾客口味的战略呢？董事长约翰·奥佩尔（John Opel）强调说，“你必须记住是谁在付账。无论是从财务上考虑还是从生产上考虑，你都要知道销售是多么地欣快无比，并注意体验这欣快感。只有这样你才能看到销售的蒸蒸日上！”
IBM通过密集训练来坚持“贴近顾客”这一信念。基本的业务训练长达15个月：其中70％的时间是在各业务分支部门接受培训，30％的时间则花在教室里上课。此外，还有各种高级训练课程。例如，每年有1000多人参加“总经理班”的培训课程，该课程由八位来自哈佛大学的教授和六位来自IBM的教授负责指导，其主要目的是教会学员如何运用总经理的思维来洞察顾客的心理；另外还有“业务主管班”，这也是与哈佛大学合办的，每年大约也有1000人左右参加培训，主要是学习公司财务主管的思维方式。IBM规定，不管职位高低，每个职员每年都要接受15天的正规训练，“财务主管班”、“总经理班”只是此训练计划中的一部分而已。
IBM强调服务的战略也有其残酷无情的一面。例如，每个业务代表对他为顾客安装的机器都要负全部责任。比如说，你是IBM的一位业务代表，在第一次拜访客户时，就被告知最近刚装上的IBM机器有一部分出了问题。这家客户所遇到的麻烦，很有可能是因为前任主管的过失而造成的，但公司仍要从你的薪水和红利中扣除一部分，用来弥补付给前任业务代表的佣金。不容置疑，这套制度深刻地反映了IBM对售后服务和维持客户关系的重视。罗杰斯强调说：“是顾客的满足感把我们紧密地联系在了一起！”IBM世界贸易部的总经理雅克·迈松·鲁热（Acques Maison—Rouge）特意强调了一点：“IBM在做业务时，总想像着他们随时处于失去顾客的紧急关头！”
IBM残酷无情的制度还包括“联合损失核查”（joint loss review）。地区主管每个月会同分支部门的负责人，分析失去顾客的原因；此外，公司的董事长、总经理和其他所有资深的主管人员每天都会收到有关损失的书面报告。二位曾在IBM作过业务员的人回忆说：“他们消息灵通得简直惊人！记得有一次我失去了一位大客户，还没等我赶到办公室，电话就来了：‘发生了什么事？到我办公室谈谈！’当时就好像第二天全公司一半以上的人都要来找我算账似的。直到现在我也没能搞懂，他们怎么会发现得那么快？！”许多曾在IBM工作过的人在发现他们所到的新公司没有这样严厉的制度时，都感到非常惊讶，其中一位（现任一家IBM的竞争对手公司的执行副总裁）沮丧地说：“我简直不敢相信，我们的董事长竟连一张公司前100家客户的名单都没有！”
然而，只要仔细观察，你总会发现更优秀的公司。例如，在一些市场上，拉尼尔公司为顾客提供的服务比起IBM要更胜一筹。我有一个朋友在一家大公司主管文字处理工作，在谈到办公室自动化的发展趋势时，他说，一般的企业都把所谓的“灵巧的打字机”命名为“文字处理机”，这一名称让使用者（秘书）更感到了自身工作的威胁性。据我们所知，惟一没有使用这个名称的便是拉尼尔公司，它不仅击败了著名的IBM、施尔和王安，还遥遥领先于其他近百种品牌，在文字处理机市场上独占鳌头。它把其产品命名为“无故障打字机”。这一名称正暗示了拉尼尔以顾客为导向的经营战略——与顾客同呼吸。实际上，正如一位同事所形容的：在拉尼尔公司主管身边的感觉，就好像一场双方实力相当的足球赛决赛进行到了中场，而你却在更衣室里无法出来时的感觉一样（言外之意，使你想立即逃离他们）。拉尼尔的主管们平时谈的最多的话题就是销售、顾客以及你死我活的激烈竞争。
拉尼尔公司接近顾客的理念和IBM的一样，始于“角色作用”模式。该公司总经理韦斯利每坎特雷尔（Wesley Cantrell）奉行以市场为导向的战略。该公司的高级主管每个月都要外出拜访顾客，同时他们更强调产品的简单实用和“亲切感”。坎特雷尔以前销售3M的产品，并深受其影响。他说柯达的说明书长达1．5页，而3M的说明手册只有一页。“它们的说明手册曾是我最好的销售工具！”他透露说。
拉尼尔公司想为顾客制造出更易于使用的产品，并且确实成功了！最近，哈佛商学院发表的一篇博士论文针对消费者对施尔、王安和拉尼尔三家公司产品的适应情况进行了分析比较，结果发现，拉尼尔的产品最受顾客（秘书）的青睐，他们通常很快就能接受那些吸引人的功能。
