前海军作战部长埃尔莫·朱姆沃尔特说：“整个海军中有种观点，那就是认为所有级别低于司令官的人都是不成熟的。”非常凑巧的是，我的一个在通用汽车公司中负责几个部门的朋友，曾经在与通用汽车公司的基层汽车工人们打交道时抄下一首打油诗，而诗的内容与海军的那种观点极其相似，诗中写道：
这些男人和女人真是工人吗？
或者这只不过是一个成人的幼儿园？
孩子们跺着脚，拍着手，
女孩们流着清鼻涕，
男孩们则站在一边傻笑。
你怎么看那工厂的入口，那些车间的大门？
有没有警卫，让你出示证件，
就像警犬来闻你的气味？
是不是有一些看不见的眼睛在把你看穿，
并试图改造你的生活？
有没有某种气氛在试图麻醉和控制你的大脑和灵魂，
还在不停地命令你：
“每天八小时，你都应尽力表现得有所不同。”
这样做能让一个小孩立即成长为一个大人吗？
也许在这之前，
他还是一个父亲，
一个丈夫，
一个私有企业主。
一个亲人，
一个情人，
或只是一个普普通通的成年人。
但至少当他开口讲话时会有人听，
销售员有时会使劲地讨他的欢心，
保险推销员有时会唤起他的家庭责任感，
神父有时也会寻求他的帮助……
但那都是以前的事了，
现在他只能拖着脚步走过警卫，
爬上台阶，
挂好他的大衣，
然后走到队伍中占据他自己的位置。
给我念这首诗的朋友对我说，以人为本只有一个关键，那就是“信任”。但肯定会有人滥用“信任”。“这些人大约要占3％～8％的样子，”他一边说一边对自己如此“精确”的估计付之一笑，“不相信这一点的人会给你举出数不清的例子来证明为什么不能信任工人。许多大公司都为这样一种观念所统治，那就是，一般的工人都是无用的笨蛋，只会把一切搞得乱七八糟。”他给我举了一个象征性的例子。“你去过公园吗？许多公园里到处都是警示语，诸如‘请勿进入草坪’、‘此处严禁停车’、‘禁止这样做’、‘禁止那样做’。而另一些则写着如‘欢迎野营者’、‘为了方便，请使用野餐桌’。一类警示告诉你不应做什么，而另一类则告诉你可以做什么，并鼓励你的加入，利用他们所提供的方便设施。”我的这位朋友颇有说服力地对我讲：“这种假设上的区别对人们的影响是非常深刻的。”
在朱姆沃尔特担任海军作战部长的短短几年时间里，他在很大程度上改变了不少海军中习以为常的做法。所有这些都源于他的那个非常简单的信念：
如果你以对待成人的方式对待别人，那么他们一般都会反应良好。我的这一信念要追溯到很久以前的一次任务分配：我竭尽所能地确保这条船上的每个官兵都不是仅仅知道我们去向何方，去干什么；也不是仅仅只了解我们做每一次战术演习的目的。尽管强调上述这几点已经非常不容易了，但更重要的是，我一定要让诸位对所有这些是怎样结合在一起、是如何协同作用的有足够的了解。做到这一点之后，他也许就会体验到以前只有我们这些高级官员才能体验到的那种乐趣与挑战。我们的办事技巧并不是很特殊，我们只不过通过扬声器把一些正在发生的非常事件，对大家作经常性的通报。在每天起床之后和睡觉之前，我都会和我的军官们讨论一些事情，诸如将要发生什么和已经发生了什么、竞争进行到何种程度、我们应如何面对它、迎接它；而军官们会转而同他的部下去展开进一步的讨论。我们把每天的计划用书面通知的形式公之于众，这样会使每个船员对整条船正在做什么有一些感性的认识，并觉得充满了人情味，而不会觉得太枯燥。我有时会在几个主要基层官员的船舱里与他们瞎扯闲谈，我也经常会在他们的舱里停下来喝杯咖啡。其实比这些细节更重要的就是，我努力与他们沟通我们到底正在干些什么、正在执行什么样的任务，并在沟通中表现出兴奋、趣味和热情。
朱姆沃尔特补充道，仅在短短约18个月内，上述这些努力已使他这艘船的工作效率在整个分遣舰队中由最后一名跃升至第一名。他说：“根据我的经验，我知道，用对待成人的方式对待船员会有巨大的影响。”坦德姆公司的主席詹姆斯·特雷比格也持同样的论调：“我们把每个人都当作成年人来看待。”而我们在东京的同僚也声称：“日本的管理层一直坚持告诉他们的工人这样一个道理，那些处于某项业务最前沿的人是最了解该项业务的人，一些革新和改进措施也必须从这些人身上（采取行动的地方）开始。”彼得·史密斯，这个刚从沃顿商学院毕业的工商管理硕士并没有跳出分析师的老路，他当上了一家通用信号机厂的经理，他也持有类似的观点：“如果你让人们放手去做，那么他们会一下子把你淹没在给你提供的建议之中。”
一个工商管理硕士的一段工作经历也从某种角度强调了这些观点（这段经历还包括一个不怎么让人高兴的结局）：
我当时只是一家大型卡车运输公司旧金山车站的业务经理，这个车站除了不会赚钱在整个地区名列前茅之外，其他任何一项指标都排不到前头。我首先向一些货车司机表达了我的关心。他们说，他们喜欢被别人看作卡车司机，而且他们觉得自己胜任自己的工作岗位，但在这之前从未有上司就车站内路线问题征询过他们的意见，也从来没有上司使他们意识到自己对整个业务有多么重要。我对这些司机采取的第一个行动就是，保证在他们每天上班之前，把他们的货车加满油，刷洗干净并发动起来——时刻准备出发。我希望我的行动能向他们传达一种紧迫感。第二，我向这些司机发放了公司宣传性的帽子和小册子，以便他们在适当的时机能够把它们分发给顾客（这其实是被严格禁止的，只有销售人员才有权这样，所以一天早晨，我不得不从一位推销员的车里偷了这些帽子）。
最重要的是，以前的上司通常都按老规矩安排本地货物的运输路线（这通常是不成功的）；而我则告诉司机们每隔三到四个货运单就留下一个货运单不定路线，这样当港口人员问他们有什么确定运输路线的指令时，他们就可以非常有风度地反过来征询港方的建议。我把大部分这种计策都当作秘密，一直瞒着我的老板和工会组织。让我大吃一惊的是，我们的业务居然开始盈利了。我把那些经济指标贴到了工会的公告牌上（这又是一次严重违反公司规章的行为，但从未因此而招致任何一次投诉），最后业务居然好到了这样一种程度：一些推销员开始意识到司机们能够招揽到更多的客户，于是不少推销员决定搭乘货车司机的车来学习他们的“秘方”。
在我的老板终于看到所发生的一切，并对我给予货车司机在时间、空间上的自由表现出神经质的担心之前，盈利能力就这样一直持续了好几个时期。就在这时，公司制定了一种新的控制制度，这一制度要求每个货车司机在每个工作日中每隔15分钟就作一次工作记录。从此，利润再次消失了，客户的投诉也再次增加，我也因此离开公司，开始了学校生活。
像对待成人一样对待他人。像对待合作伙伴一样对待他人；给他人以尊严；给他人以尊敬。不要只像花费资金、购置机器实现自动化一样对待他们，而要把他们看作是提高生产率的主要源泉。这些都是对一些优秀公司进行研究得出的最重要的成果。换句话说，如果你渴望提高生产率并想在账面上有所回报的话，你就应当把你的工人视为你最重要的资产，在《商业及其信念》一书中，小托马斯·沃森就很清楚地讲到：“IBM经营哲学的大部分都集中在其三个简单的信条当中。我要从我认为最重要的那一条说起，那就是：我们对每个人都要尊重。尽管这只是一个很简单的理念，但IBM为了实现这条理念，确实耗费了大部分的管理时间。我们在此投入了比做其他任何事情都要多的精力。实际上，这一信条在我父亲的脑子里就已经根深蒂固了。”
