美国的这一套商业理性模式直接源于泰勒（Frederick Tavlor）的科学管理学派，这个学派现在早已不合潮流。但是，从奉行这套信念的经理人员身上，我们可以看出他们的心里到底在想什么：
（1）大就是好，因为比较合乎经济原则。但扩大之后，要注意各部门间的协调配合。
（2）能降低成本才可能成为赢家。想生存下去，就得制造便宜的产品。
（3）任何事都讲究分析。不论市场调查、编列预算或贴现流量分析，都以数字表达。各项预测也都是由数字堆砌而成的。
（4）经理的工作就是做决定。诸如拜访重要客户、结算资产或添购新设备等都包括在内。而执行任务却不是他分内的工作。
（5）控制大小事情。经理的工作就是掌控全局，把公司维持得井然有序。规划复杂的矩阵结构，以便应付公司内所有可能出现的问题。
注：矩阵结构（Matrix Structure）是指组织的形态像矩阵式，包括行和列，采用两种指挥系统组合而成，通常行是企业功能（如生产、行销、财务、人事、研究发展），列是产品别或专案计划别。
（6）只要诱因对了，生产力自然就会提高。对员工施以高薪诱惑，要他们好好干，就不会发生生产上的问题。
（7）以检验来控制品质。品质和其他东西一样，只要一声令下，就会有人去做。因此，美国的汽车厂所用的品管人员是日本的三倍。
（8）商业就是商业，别无他道。如果你看得懂财务报表，你就有管理的能力。你若想赚大钱，只需把员工、产品和顾客服务三项资源整顿好了就行。
（9）高层主管比顾客还精明。仔细弄好收入报表和资产负债表，在外人面前会比较好看。当然，首要任务是每季的盈余最好都能不断成长。
（10）成长若停止，一切就完蛋。这时可以转身投入另一陌生行业，一切从头开始，重新追求成长。
传统的商业理性主义在今日商业界扮演着引擎般的角色，但是杰出公司却不是靠这点成功的，那么理性模式的缺点在哪里呢？
（1）戴明认为，首先，理性方式这种过分强调计量和分析的做法的本身就存在偏差。降低成本成了首要之务，增加收入却退居其次。在这种观念下，大家都只注意成本问题，品质和价值反而不重要。他们宁可把旧产品拿来修修补补，也不愿开发新产品或从事新的研究。遇到生产力低落的问题时，也只是采用增加投资的方法加以解决，却没想到从最基本的员工着手。而在商业决策上，分析取向的弱点还在于他们总是分析那些容易分析的事情，花很多时间在那上面，因此也就或多或少损失许多做其他事的时间。
偏重分析的另一结果是公司收益层面的价值渐被忽略。以弗瑞多公司为例，每当分析师提及弗瑞多“99．5％的服务水准”时，他们就会眼睛一亮，并且开始计算如果稍稍降低一些服务，他们可以省下多少开销。然而重要的是，这些分析师并没有想到，假如他们真那么做就势必严重影响着市场占有率和获利情形。同样的道理，以分析的眼光来看，诸如凯特皮勒的“48小时内零件维修服务”和梅太格“10年内保证零故障”的承诺一点也不值；而从计量的角度来看，IBM的尊重员工和麦当劳对“窗明几净”的坚持，也是毫无意义的。
（2）罢黜百家、独崇分析终于演变成一种抽象、冰冷的哲学。一般说来，理性主义取向会使各种情况中的活性元素破坏殆尽。戴明举了这样一个例子：墨西哥踌鱼（Mcxican Sierra）的背鳍上有十七加五加九根脊骨，很容易数清楚，但是渔人在抓蝽鱼的过程中因鱼的挣扎而让鱼线灼伤了手，或是鱼儿落网后鱼尾朝空拍打、鱼色忽明忽暗，其间的细节，都使鱼儿和渔人的关系活了起来，产生一种超越两者总和的实体。
排除这种实质关系，再来数蝽鱼的背脊骨就简单多了。只要坐进实验室里，打开味道怪异的罐子，取出被福尔马林溶液浸褪了色的僵硬鱼体……你的数字必定无懈可击。但是，在这种种情形下你的鱼没有颜色、没有质地、没有味道、没有死亡的过程。
（3）狭窄的理性主义通常是消极的。杜拉克（Peter Dmeker）曾对管理上过分偏重分析而带来的不良影响做了以下描述，他说：“今天的专业化管理都扮演起法官的角色，专门判决一个点子的生死……高高在上的管理阶层，总以评判审核为职责，只要有人提出见解，必定予以否决。这种管理相当‘不切实际’。”史坦布鲁那（John Steinbmner）也有类似的看法，他说：“否定的论调本来就比建设性的论调容易得多。”
美孚公司（Mobil）总经理华纳（Rawleigh Warner）以该公司为例谈到相似的问题。他说他们公司1965年没有参加布鲁河湾（Pmdhoe Bay）外海油管工程竞标的原因就是“财务部的人不愿和开发部的人站在同一条线上……可怜的开发部被一群不懂石油和天然气的人踩在脚下。”
海斯（Hayes）和艾伯那塞对这个议题也相当熟悉：“我们认为20年来，美国的经理人愈来愈强调某些原则，像是超然的分析、高级的方法学等等，忽略了经验孕育出来的洞察力。这批缺乏实际经验的经理人，受到分析公式的影响，在资源的利用上日益走向极端。”
（4）现代的理性主义不重实践、害怕错误。把理性主义奉若真理的人往往花上许多年的工夫来研究调查，却迟迟不敢付诸行动。他们组成庞大的产品开发部，年复一年的分析、再分析，才设计出他们心中的一流产品。反观迪吉多、3M、惠普公司，他们崇尚实践并进行得如火如荼，看起来虽一片混乱、一点也“不理性”，但是，他们却开发出十种以上的新产品。
（5）“反实践”信态必然导致过度复杂化和僵化。谨慎加上“分析性的瘫痪”会产生反实践的偏差行为。最后更滋生出“下大赌注”或“超级箱器”的投机心态。为了要造出超级产品，他们只有寻求更复杂、更难以实行的管理结构。这种趋势发展到极致就成了正式的矩阵组织结构。有趣的是，矩阵理论在20世纪70年代中期达到全盛的前十五年，研究员艾吉利斯（Chris Argyris）就已诊断出矩阵的病理，他说：
“这些新式的行政结构和策略为什么会出现问题呢？……（矩阵）理论所依据的假设是：目标或通往目标的主要路径如果已经界定清楚，员工就可以依照他们设计出来的最计划，彼此合作来完成目标。在实际执行时，这个理论很难应用……因为整个计划在完成纸上作业后就结束了。”
有些优良的公司是在行政方面追求复杂性，一年到头改组公司结构。迪吉多的总裁拜隆说：“如果公司发生问题了，就好好利用手头的资源来加以解决，就这么简单。就我对几家企业所做的观察，组织过度的情形是最糟糕的问题，这种严密的组织在快速变迁的时代里相当令人难以忍受。”
谈到美国组织上的理性主义，日本的大前研一（Ken Ohmae）这么说：“日本公司大半连个合理的组织图都没有，没人知道本田公司是怎样组织的，只知它灵活运用了很多计划小组……由于发明通常出自于不同学科的合作研究，灵活变通的日本组织本身也就成为一种可贵的资产。”
（6）理性主义贬低。“非正式”管理的价值。理性方法常用的词语有：分析、计划、告知、指定、检核等；而互动、测试、尝试、失败、保持联系、学习、转变方向、调整、修正，……等则是非正式管理的用词。英特尔公司增设了一间会议室，就是想让不同部门间有非正式的讨论问题的机会。3M赞助成立各式俱乐部也是特别用来增进员工彼此间的互动关系。惠普和迪吉多公司花大笔费用来改善他们的航空与陆地交通也是想让员工多多互相来往。
然而，多数的美国经理人仍是喜欢采取命令的方式。他们难以认同像3M、迪吉多、惠普那种看起来似乎有点混乱的管理方法。事实上，这种借助经常性的、随意的沟通形式不正式管理比起事事借助数字的管理反而更严格。
（7）理性的思考模式使我们忽略价值观的重要性。虽然好公司都有高超的分析技巧，但戴明认为这些公司所做的重大决定多半是受到他们价值观的影响，而不是数字。高等的人会创造一种广泛、昂扬、共有的文化，在这个企业文化内，人人都会去寻求适当的变通方法。他们要求员工有所贡献，员工自然会产生高度的价值感，最终还会激发出他们对产品的喜爱、表现高品质的服务，并且尊崇所有的发明和贡献。这种以价值为目标的文化无疑与每季30个目标、25个成本控制方法、100个贬低生产线工人的法则相违背，更不必说那种经常变来变去的分析性策略。
（8）理性世界里缺乏“内部竞争”的概念。照理说，公司不应该和自己竞争，然而在戴明研究杰出公司的过程中，却看到不少这样的例子，尤其是杰出公司的员工的工作动力主要竟来自于同侪压力，而不是老板的旨令。“内部竞争”的概念是通用汽车公司于80年前率先提出的，如今3M、宝洁、IBM、惠普、布鲁明岱和塔普都已是这方面的典型。部门重叠、产品线重复、多重新产品开发小组，以及通过快速的信息流通来刺激生产力的提升……这些都是常用的口号，然而还是有很多公司缺乏这类观念。
戴明强调，想要把能分析的东西都拿来分析，是一种致命的偏差观念。虽然，产品重复及制造程序不一致的代价可以精确计算出来，但是这种生产的提升、新产品的不断推出所得到的好处却是难以估量的。
针对上述缺点戴明最后指出，也许理性主义狭隘观点的最大败笔不在它本身的谬误，而是它将大家对管理的概念导入错误的方向。
斯坦福大学的李维（Harol Leavitt）对这点有非常好的解释。他把管理过程看做是3个因子间不断互动的过程，这3个因子是：开创（Pathfinding）、决策（decision—making）和执行（implementation）。理性主义模式的问题就在于它只注重中间的这项因子——决策。
很显然，这三个类别之间有相互的关联，只重其一而忽视其他两项都会相当危险。戴明说，我们的商业圈有许多成不了大事的开创型人物，也有不少缺乏远见的执行类人物，以及过度强调决策的人物。事实上，商业管理就是这三种类型的总和，虽然它们各不相同，却可以彼此互补、相得益彰。
所谓“开创”，基本上是指一种美学的、直觉的、设计的过程。不论我们是在谈论建筑设计或商业上的价格，设计问题都有数不尽的变通方法。在这些数不尽的方法中，有许多是行不通的，这时就可利用理性的方法加以筛除。
李维做了一个比方来说明执行问题，他说：“大家都很爱自己的小孩，但是对别人的小孩却没兴趣。”没错，戴明就常发现，不论我们怎么努力分析证明甲方案多好，客户还是无动于衷。他说，在这个咨询过程中，甲方案是我们的小孩，而不是客户的小孩，所以你就算分析得再好，也不能让那些人信服。惟有把他们拉进来，一起了解问题、解决问题，他们才能置身事中。
戴明强调，我们并不是要特别强调开创或执行的重要性，理性主义也是很重要的。因为深入的分析可以帮我们在开创摸索阶段找对方向，剔除笨拙的抉择。如果我们想要提高竞争能力，或至少要维持现有的地位，我们就不应再过度强调理性的东西。
