猎头行业从本质上符合利益属性，只有当你在位时，猎头会因为你当时的市场价值，才有兴趣千方百计拆散你与东家的美满姻缘，在“拉郎配”的游戏中，他们才能获得最大的实际收益。而一旦你失去了自身的光环，在市场经济中，他们则需要对你重新估价，你一般就卖不出他们感兴趣的身价了！
第一次与猎头朋友打交道，是在本世纪初，当时俺刚刚混到某大型公司副董事长助理的职位上。本来，俺的目标是分公司总经理岗位。当时分公司总经理岗位出现空缺，老板的弟弟也就是我们常称的小老板暂领这一头衔，但实际工作由俺这分公司总经理助理来主导。这期间俺主持完成了下属分公司减员加薪、增收节支、产能提升的艰巨任务，心里正盼望着一纸令下删除头上的“助理”二字。可偏偏小老板似乎习惯了俺的处事风格，好说歹说将俺调到他的身边，甩给俺一顶副董事长助理的帽子。
俺心里委屈，却又无处诉说。消极怠工吧，日常工作又不能交差，苦闷之中，不免流露出几分消极情绪。世间没有不透风的墙，时间不长，猎头企业知道了这一信息，于是，三天一个电话，两天一个约会，希望能鼓动俺成就一桩美好姻缘，由他们牵线去同行业另一家大型企业担任董事长助理或分企业副总的职位。
面对诱惑，俺迟疑了。毕竟俺在老东家这里工作了几年，由基层助理混到分公司总助理，又做到小老板助理的位置，虽然只是中层职位，但这短短几年的跨越，在大家眼里，相当于坐上直升机飞上了九霄云天。能有今天的成绩是老东家成就了俺，给了俺这个成长的平台和职业发展的机会。如果突然提出离职，俺自己也不好意思说出口，于是一边继续工作，一边与猎头朋友们保持断断续续的关系。本以为猎头朋友会因为俺的若即若离而心灰意冷，可对方却像滥爱中的小青年一般执著，你越是故意冷落和委婉推脱，他便越是不离不弃，甚至逐步开出更加诱人的条件，但俺一直坚守底线，不为所动。
与猎头朋友的联系在和谐中持续了近一年，俺也在副董事长助理的位置上坚守了一年。看到小老板最终不愿意让俺下放到“诸侯国”去独立主导工作，而俺又实在不愿意在这高参的位置上颐养天年，于是，俺找出种种理由终于迈出了老东家的大门。
好好休整了接近四十天的时间，玩得终于想要找份工作了，于是，俺给猎头朋友去了一个电话，看看他有什么好的推荐没有。第一次，猎头朋友亲自接听电话，问长问短，嘘寒问暖，让俺着实感动了一番。当确认俺已不在原企业、原岗位工作，眼下没有饭碗之后，猎头朋友应付自如地许下一个灵活的承诺，给俺拿来一把长柄雨伞，“如果有了合适的岗位，一定不会忘记”。于是，俺就在期待中一边动用职场资源，一边寄予希望耐心等待。等得有些心急的时候，俺又给猎头朋友打去电话，第二次、第三次的电话就改由助理来应答了，猎头朋友不是在开会便是在出差。最后，助理说得相当坦率：我们的工作原则是只帮有工作的朋友找到更好的工作，不帮没有工作的朋友介绍工作！
哦，俺如梦初醒，终于明白了，落毛的凤凰不如鸡！人家看重的是你当时的企业、当时的职位以及当时的平台所产生的光环效应，等到你离开那家企业，离开那个职位了，你什么都不是了，人家也就对你没有兴趣了。其实，事后仔细思索，道理也很简单，这类行为从本质上符合利益属性，只有当你在位时，人家因为你当时的市场价值，才有兴趣千方百计拆散你与东家的美满姻缘，在“拉郎配”的游戏中，他们才能获得最大的实际收益。而当你一旦失去了自身的光环，在市场经济中，他们则需要对你重新估价，你一般就卖不出他们感兴趣的身价了！
借助职场内的人际关系和前两家企业的名望，俺并没有多费周折便顺利来到另一家同样具有影响力的企业，职位还是董事长助理，并且还多出了一个HR部门经理的兼职头衔。于是，俺又有机会在人才市场上遇到那些嗅来嗅去的猎头代表了。
哈哈，对方角色转换得真叫快，见面惊愕之后，人家又是要拉去坐一坐，又是甩来一串串赞美的高帽子，如同万里他乡遇故知，那份亲热劲儿，真叫你晕头转向，甚至还怀疑前期电话中的冷傲绝对不是出自于他之口。俺经历了与他们的第一轮接触，经历了他们的热情和冷遇，现在摇身一变，又成了新东家的重要人士，又成了猎头朋友眼中的上帝，又可以直接决定是否关照他们的生意了。于是，俺顺理成章地变成了他们急欲捧回的掌上明珠。
淡淡的一笑后，俺不忘热情地逢场作戏，这世道就是如此。“只管锦上添花，绝不雪中送炭”本来就是他们的职业准则，是他们这个行业内人人心知肚明的潜规则，俺以前自作多情地想与他们成为真正意义上的朋友，看来，只是俺一相情愿的单相思。人家在玩职业化，俺却还在那里企图玩感情积累，岂不是让他们认为你不懂规则甚至莫名其妙？
经历了一次大彻大悟，俺看淡了这些，重新调整了处理问题的角度和思路，改变了过去单相思的做法，以职业化应对职业化，不知不觉中也通过猎头朋友解决了工作中的若干问题。更重要的是，重新寻找自身职场定位的过程中，俺终于学会了“欲拒还迎”之类与他们打交道的雕虫小技，学会了把握在位期间“骑马找马”的现实主义原则。通过被他们几次“卖身”，俺与猎头朋友的合作也似乎变得越来越愉快。
尽管如此，不愉快的事件也还是免不了发生。工作中，说不定什么时候，这些无孔不入的猎头朋友在俺的职员队伍中就挖走了骨干人才，许多时候导致俺措手不及。冲动之下对他们恨得牙根痒痒，但想一想被“猎”去的朋友也许找到了更适合的职业，俺心里也会生出一份为同事庆幸的感觉。
猎头的折腾让更多的职业人士有了更多的职业选择。这些猎头朋友在现实面前时而热情似火，时而冷若冰霜，不得不让我们生出许多复杂的感慨，他们实在是一支让人爱又不敢走近、恨又不能远离的特殊队伍啊！
由避免违法而衍生出来的销售政策
既要避免业务人员“混工资”的现象，又要解决违法与不公平问题，这成为企业不得不面对的现实。如何找到一个三全其美的解决方案呢？冥思苦想，俺最终还是回到了业绩与薪酬挂钩的思路上来。
家具产品销售部遇到了一个“三难”问题：部分新聘的业务人员入职时签订两年的劳动合同后，两个月的试用期内很容易出现没有任何业绩的情况。此时，销售部针对这些新员工就可能出现三种处理方法——其一，延长试用期，如果延长试用时间，则明显违反《劳动合同法》中的某些条款，但不延长试用时间暂时又看不到他们的业绩，无法用业绩来评估他们是否合格；其二，两个月试用期后，因没有业绩而对那些新人“一刀切”地直接解聘，又会因为部分新人虽然暂时没有业绩却已经有了意向客户，这个时候如果不给予他们机会，这些客户就会随之流失，对业务人员本人是一种遗憾，对企业也是一种损失；其三，两个月试用期后如果继续留用那些没有业绩的人员，又会导致一部分人员在试用期后因仍然没有业绩而被企业解聘，他们可以因为在合同期内未出现严重违纪行为被解雇而向企业索赔，容易引起不必要的劳动纠纷。可是，企业不养闲人，如果不解雇这些没有业绩的员工，还可能导致个别员工浑水摸鱼，甚至长期只想混底薪和出差费，根本没有开发客户的压力和动力。
针对这些问题，HR部门提出了两个方案：一是统一签订三年或三年以上的劳动合同，将试用期全部依法提升为六个月；二是制订详细的考核方案，对试用期内的人员及时跟踪评估，合适的留下，不合适的立即解除试用关系。
这两个完全站在企业立场上的理想化方案，在讨论中受到了销售部门人员的嘲笑：第一，新员工入职，有多少人愿意与你签订三年以上的合同，又有多少人愿意接受六个月的试用期？第二，HR部门制订的如何考核、如何证明试用不合格等若干条条框框，最后好像都只是为了解雇而解雇，为解雇而用“显微镜”来寻找理由。且不论考核效果如何，就是那套考核流程，也会累死大家，最后必然还是会变成主观评定，因此，考核方案并不可行。
讨论陷入了僵局，但问题总得解决啊！休会后，俺在思考：我们应该制订一个这样的方案，既能避免违法，这是原则和前提；又能达到给予业务人员一定的压力和动力，给予他们公平的机会，这是根本目的；还能防止个别只是企图“混工资”的业务人员长期滞留，让他们知难而退，在试用期后，合同期内因自身没有业绩而不得不主动撤退。
业务人员“混工资”的情况很常见，这会使企业白白花费了一笔银子后还没有收到任何效果。这类“混工资”的业务人员看到了底薪2000元可以暂时解决生存问题，于是，就从出差费中寻找赚钱的突破口。企业当时规定，业务人员出差到外地，统一使用企业配置的电话卡从而免除业务人员的通讯费。出差期内，除长途交通费实报实销之外，目标城市市内交通费包含在出差费中，到达一类省会城市，每人每天350元包干；二类地级城市，每人每天250元包干；三类县级城市，每人每天150元包干，这样的政策，就为“混工资”的个别员工提供了方便，让他们在漏洞面前有了可乘之机。业务人员只要长期出差，到达一个地方后省吃俭用，就可以依据出差“熬”出来的时间赚到一笔可观的出差费。底薪加上每天包干的费用报销，每月实际收入一般会高于5000元，对于这类只想“混工资”的新业务人员来说，这份收入足以让他们暂时满意了。
既要避免这类现象的发生，又要解决违法与不公平问题，这成为企业不得不面对的现实，如何找到一个三全其美的解决方案呢？
冥思苦想，反复计算之后，俺最终还是回到了业绩与薪酬挂钩的思路上来，并理出了一个头绪：
第一，新聘业务人员签订两年的劳动合同，试用期两个月的方案不变，试用期的底薪、提成、费用政策也不变。
第二，试用期两个月结束前，对于没有业绩的业务人员，由销售部门甄别其意向客户，没有意向客户的试用人员直接淘汰，有了意向客户的业务人员继续留用，下一阶段直接安排出差到目标客户，力争早日创造业绩。
第三，所有通过试用期的业务人员以及原有业务员，全部取消底薪，提成由原来的1%提高到15%。
这一政策有这样几个关键点：其一，避免了违法延长试用期；其二，避免了淘汰那些有意向客户的新业务人员，相当于又给了他们一次翻身的机会；其三，直接安排业务人员到意向客户所在地出差，既可以尽快产生业绩，又省下了业务人员盲目乱撞而产生费用；其四，取消底薪，可以避免个别业务人员“混工资”的行为，没有业绩便不能生存，业务人员自然会离开，不用企业出面解雇。
企业最关心的是银子的支出，员工最关心的是自己的收入。取消底薪后，将所有业务人员的提成由原来的1%提高到15%，并不是盲目的臆想，而是针对目前业务人员的人数已经基本稳定，结合销售队伍的业绩与薪酬状况，按照维持和增加大多数人眼前的收益来予以相对平衡的结果。当时，大部分原有业务人员的月度销售总量在30万元～50万元，按原来2000元的底薪加1%的提成方案，他们可以获得5000元～7000元的月收入。而取消底薪直接将提成比率增加到15%之后，业绩30万元的业务人员比以前每月减少收入500元，这类人员只占销售队伍的10%。业绩40万元的业务人员与原来持平，这类员工占70%。业绩50万元的业务人员月收入增加到7500元，比原来的收入多出500元，这类业务人员占20%。只有个别业务人员接近100万元的业绩。从这里可以看出，业绩只要在40万元以上，业绩越大，收入也就越高。
经过财务人员反复核算最终论证了这一数据的客观性和可行性。企业虽然在提成费用上会因为“降低补高”，在保持持平的同时略有增加，但却直接刺激了业务人员为生存、为高薪而保持业绩、提升业绩的激情，也对业绩平平的业务人员造成了直接压力。
方案交付销售部门讨论，反馈的意见集中在压力和动力方面，基本上没有出现过多反对的声音。董事会上，股东们在数据面前也认可了这一方案。
个别股东提出：“如果有的业务人员月度销售总量达到了100万元，以前的政策只需要支出1%的提成是1万元，底薪2000元，合计12万元工资，现在的方案上升到了15万元工资，比以前增加了3000元，如果业务人员人人如此，那就不是一个小数啊。”
大老板一句话堵了过去：“不要想得太美啦，人人如此是不可能的啦，只要出现几个每月销售量达到100万元的业务人员，你就知足吧！如果真是有人达到了，别说多给他3000元，再给他更多一些，我也愿意，难道你们不愿意？”
新政策顺利通过，“三难”问题随之解决。从这一政策在俺头脑中萌芽到最终通过实施，其中有这样几个“玄机”：
第一，在销售队伍基本稳定的前提下，通过缜密分析和利益权衡，保证绝大多数人的经济收益不会因为新政而减少，并且经过自己稍稍努力之后，他们就可以“跳起来”摘到更大的“桃子”，充分实现自身的个人价值，这是新政策得到大多数人拥护或者至少让大多数人不会直接站出来反对的关键原因。
第二，新政策可以使企业获得更长远的利益，而且目前也不会过多增加运营成本和其他费用，这是政策获得通过的决定性原因。
第三，这一政策既可以解决眼前违法延长试用期的问题，避免合同期内解雇员工引起劳动纠纷的情况，避免员工“混工资”的行为，更重要的是，可以起到激励员工在压力之下奋发上进的作用，进一步体现“多劳多得”的原则，从管理者的角度来看，应该是恰到好处。
