面对企业员工流失频繁的现象，管理者要结合企业实际情况，寻找导致员工流失的原因，然后逐个击破、对症下药，从而在创造宽松工作氛围的同时，逐步稳定骨干员工队伍。
年初，俺就任某家具集团董事长助理一职。试用期过后，俺查阅了集团的员工档案和人事助理汇总的人员动态分析图。查阅过程中，俺惊讶地发现，员工流失问题已经严重危及到企业的正常运转。虽然集团的工资待遇、福利政策、工作环境比起同行业和周边企业具有明显的优势，但集团人员流动却很频繁。
俺通过对基层员工的调查以及与离职人员面谈，总结出员工流失的以下五方面原因：
第一，集团制度不合理是导致员工离职的主要原因。集团制定的《违规处罚条例》虽然对员工的日常行为规定得很详细、很具体，但其处罚措施过严，导致人人自危。
第二，处罚执行过程简单化，没有达到处罚的目的。从处罚流程看，管理部门仅凭一张处罚单的传递与签核、再张贴一份公告便完成了对员工处罚，这种简单的处罚方式不能从根本上达到警醒其他员工不再犯类似错误的目的。
第三，员工入职后没有进行相关培训是导致员工频繁出错的重要原因。新员工入职时，既未对其进行相关制度的培训，也没有给他们发放《员工手册》之类的文件，导致新员工不知道集团的发展史、不清楚集团的发展方向和阶段性目标，也不明白集团为他们提供了怎样的发展空间以及激励措施、福利政策，甚至不清楚他们的哪些行为违反了集团的制度和规定以及如何做才能既让企业满意又使个人受益。
第四，基层管理人员素质低下，态度粗暴。新员工入职后，用人部门根本没有对其进行必要的岗前培训，就让他们上岗工作，对老员工也没有实施岗位轮训。个别基层管理人员甚至对新员工态度粗暴，导致新员工不愿意接受这种简单化的管理方式。
第五，业余文化生活严重缺乏。本应由人力资源部会同各部门组织的一些活动未能开展起来，员工下班后无所事事，感到无所适从，甚至无事生非。
面对员工流失的现状，俺组织各级管理人员，特别是中高层管理者，实事求是地讨论这一问题，先找出解决问题的方法和途径，然后从以下几个方面采取了相应的措施：
第一，完善制度，从源头上创造宽松的工作环境。随着集团的发展，先前制定的管理制度与已经发展变化了的新形势出现了不相适应的情况，所以，必须对所有束缚和阻碍集团发展的相关制度进行重新修订或完善，使制度既能起到管理和保障集团运转的作用，又能为员工创造一个宽松的人文环境。
第二，建立健全的处罚流程。集团的规章制度是各级管理人员行使权责的依据，要执行这些制度，管理人员必须养成依法办事的习惯。针对员工的过错行为，管理人员要严格按照制度上的相关条款予以处罚，坚决杜绝随意处罚的现象。发现问题时，要就事论事，坚决避免处罚扩大化。同时，坚持正面教育为主，给员工一个改正过错的机会。只要不是危及集团经营、生产、安全等方面的重大过错，只要不是普遍性问题，都要坚持正面教育为主，尽量避免使用处罚的方式。
在职责方面，赋予人力资源部执行处罚的仲裁权限。对各部门提请处罚的违纪事件， HR都要公平、公正地检验其处罚标准是否符合制度规范、有无随意处罚的行为，对处罚过重或过轻的行为HR还要予以修正或驳回。对每一例受处罚的个案，人力资源部和各级主管都要借助事件本身，采取多种形式对员工进行反复教育，以达到提醒员工不再犯类似过错的目的。
第三，稳定中层管理队伍和技术队伍。在企业的发展壮大中，高层管理者主要起到决策作用，而真正执行高层管理者意图的是一批优秀的中层管理人员和技术人员，这些人直接关系到高层管理者的意图能否得到全面的贯彻落实。所以，防止员工流失首先要从稳定中层管理人员和技术人员做起，集团要最大限度地为他们提供施展能力和抱负的平台，让他们的能力得到充分发挥。
第四，建立宽松和谐的企业文化，加强对中基层管理人员的管理理念教育。企业要发展壮大，既需要营造一个和谐的工作环境，还需要一批具有真才实学和敬业精神的优秀员工。企业高层管理者要对各级管理人员反复强调“以人为本”、“员工是企业的财富”这些理念，采取理性化与人性化相结合的管理模式，让员工有一个轻松的工作环境。
第五，改变招聘模式，加强招聘管理，从源头上堵塞员工流失的漏洞。由人力资源部把关，集团要彻底摒弃不管是否适合均能聘用的现象，招聘工作必须根据集团各岗位的特点，从学历、能力、经历、性格等方面严格考核，从而挑选出那些具有专业知识和工作经验、有志于长期在集团发展的管理人员和技术人员；挑选出那些具有吃苦耐劳精神、安心本职工作的服务层人员和基层人员，让他们从基层做起，通过集团的培训和自身的努力一步步得到提升，形成集团发展的中坚力量。
第六，对新员工进行企业文化、规章制度和岗前培训。凡是新入职的员工，人力资源部首先要进行为期三天的企业规章制度培训，主要内容为讲解集团的发展史、发展方向、阶段性目标、激励措施和福利政策等，以培养员工积极向上的心态，让他们清楚集团为他们提供了一个怎样的学习机会和发展空间；讲解集团的规章制度和岗位规定，让新员工明白如何做才能既让集团满意又使个人受益，从而鼓励新员工，让他们对企业的前途和个人的发展充满信心，真正达到“进来的员工留得住、外面的求职者想进来”这一目的。
除了进行新员工的培训外，集团还要进行岗前培训和老员工轮训，进一步巩固前期培训效果。各部门继人力资源部的培训之后，必须对新员工进行上岗前的岗位职责和安全培训，对老员工进行定期轮训，让员工了解和学会本岗位所需的工作技能，让员工明白本岗位工作达到何种效果才是集团满意的效果。
第七，组织业余文化活动，丰富员工的业余生活。人力资源部必须定期组织一些有意义的业余文化活动，让员工积极参与进来。通过这些活动，员工的业余生活将变得多姿多彩，从而达到宣扬企业文化、增强员工对企业的凝聚力和向心力以及培养团队精神的目的。
逐个击破、对症下药的结果就是：集团在创造宽松工作氛围的同时，还从稳定中层管理者起步，逐步稳定了骨干员工队伍。经过半年多的时间，员工流失的比例直线下降，最终员工数量也得到了有效的控制。
给中层加上一道“紧箍咒”
既不能一棍子打翻一船人，也不能因为个别员工而牵连了大多数员工，还要防止个别员工的极端行为，归根结底，最有效的办法就是实现利益捆绑，实行连带责任，让这些中层经理负起责来！
2008年下半年，经济危机越来越严重，出于生存本能，企业只得暂时停止招聘，放缓提拔，冻结加薪，紧缩开支。这样一来，部分平时表现较好、有望“进步”和加薪的员工因为看不到美好前程，先后提出离职，并在离职期间一反常态地发泄愤慨，做出了一些损人不利己的事情，给自己和企业都带来了不少麻烦。
其实，对于离职员工，企业的政策一直比较人性化：正常离职的员工在结清所有未结工资后，还可以在生活区的宿舍内留宿三天，并与在职员工享受“包吃包住”等同等待遇。这是许多企业至今不能做到的，但这一人性化的政策导致了很多后续问题的发生。如一名离职员工在宿舍内聚集老乡喝酒赌博、喧哗闹事，保安人员出面制止，结果引发冲突；一名离职员工在宿舍围墙外焚烧被子等行李，引来工业区内众人的围观；一名基层职员搬出宿舍前，砸坏了室内的电路、水表以及其他公共用品，公司不得不把他交给工业区的治安队进行处置；一名员工酒后围堵过去的直属上司，还对那名女上司动手动脚，并扬言要与其同归于尽，最后由派出所按照《治安管理条例》加以处罚。
面对这一系列正常状态下本来不会发生的事件，企业管理层一方面制定了“外松内紧”的政策，另一方面还要求各级管理人员负起责任，希望他们多做工作，保证离职员工和谐离开。同时，企业的管理层还在酝酿通过出台特殊时期的特殊政策来维护企业的正常秩序。
当时，基层管理人员与其他一线员工面临着同样的现状——无论任何职位的人员，统统都要按照“只出不进”的政策，正常状态下的内部提拔放缓了，加薪也冻结了。于是，这一部分管理者首先是自身惶恐不安，紧接着是没有了前进的动力。在这种心理的支配下，他们的责任心也随着利益的淡化而表现得若有若无。同时，随着经济危机的加重，这些基层管理人员敏感地意识到自己的岗位也是朝不保夕，今天抛头露面去得罪别人，明天说不定自己也要被迫离开，因此，让他们出面去做离职员工的工作时，这些昔日威风凛凛的一线基层管理人员也只是表面应付。面对突发事件，他们不愿去控制局面，个别基层管理人员甚至暗中火上浇油，唯恐天下不乱。
控制大局的责任历史性地落到了中层管理人员身上。在管理层会议上，大老板当着全体中层以上管理人员的面说：“企业需要一个稳定的局面，这是底线。以后发生任何的类似事件都由你们这些人来处理，现在的政策如何调整也由你们最后决定，股东们都不参与。否则，如果股东们提出的意见偏‘左’了，员工们就会认为我们不仁不义；提出的意见偏‘右’了，又不能从根本上防止类似问题再次发生，搞得股东们里外不是人。”
大老板把球踢了过来，俺自然处于风口浪尖之上。实质上，俺与股东们需要面对同样的难题：提出的方案与政策如果不能有效控制和预防此类问题，在执行中就不会得到满意的效果，同类问题今后还是不可避免甚至还将层出不穷；而如果采用“一刀切”的强硬政策，员工们则又会把俺当成企业方的代言人，当成企业方的“打手”和“走狗”，从而会对俺个人以及管理层进一步产生对立和反感情绪。
股东们沉默不语，中层以上管理人员谁也不愿意开口，会议出现了少有的安静。俺不得不打破这种安静：
“我们先分析一下这些员工的心理。这些人平时表现也不错，为什么在辞职后就要闹事呢？这是因为，在正常状态下，这些员工感到努力工作有利可图，提拔、加薪、学到一技之长是他们工作的原动力。他们都在朝着这些方向努力，尽管工作中、生活上经常被各级管理人员教训，但为了心中的‘远大目标’， 他们可以忍气吞声，将受到的委屈、不满甚至是怨恨都深深地埋藏在心底，并有意无意地检点和约束自己的行为。随着一个个自我目标的实现，这些委屈、不满和怨恨渐渐地被小有成就和自我价值的体现等光环所抵消。现在，他们面前这个诱人的目标突然消失了，于是，这些‘修炼’尚未达到一定境界的年轻人在缺乏自制力的情况下就到处发泄愤怒，这也在情理之中。平时，企业的管理制度约束着他们的日常行为，让他们不得不‘夹着尾巴做人’。但在离职时，他们的失落感一下子处于释放状态下，有些人骨子里面的不安定因素终于按捺不住就爆发出来了，理解了他们的心理我们才能对症下药。”
“大家还是先说说如何对症下药吧！”大老板急于解决问题，希望大家尽快拿出方案，会场再次出现了安静的气氛。
HR部门经理似乎理直气壮地说：“离职员工结完工资后，还可以在生活区逗留三天，这三天时间才是问题的症结所在。既然企业给了这个好处，这些员工本应感恩戴德，可事实却恰恰相反，他们不但没有感恩之心，还要在那里惹是生非，那么，我们完全可以收回这个政策，统统‘一刀切’。离职员工在结算工资之前，要求当事人将行李搬出宿舍，拿到保安室内，结完工资后马上离开，与企业不再存续劳动关系，企业也就没有任何义务和责任对他负责，只要他离开了，再有什么事件发生，自然有政府管他，就与企业无关了。”
会议之前，俺也考虑过这个问题，考虑过一项政策的出台势必会涉及具体的人和事，总会与一些人的利益发生冲突。如何防止“极左”和“极右”的问题、如何在最大限度地保障大多数员工利益的前提下又能防止极少数员工的极端放纵行为，这应该成为我们制定政策的出发点。
针对HR部门经理的意见，俺提出了一个问题：“这样做，在法律层面上当然没有问题。但是，从情理上，似乎有些说不过去，如果员工是在下午下班时间结清工资的，你将他赶出企业，有些员工在附近也没有亲朋好友，你让他到哪里留宿？即使员工要回家，也需要有一个缓冲时间预订车票。我们总不能因为员工与我们解除劳动关系，就马上翻脸不认人，立即将他扫地出门，将他推到大街上去露宿街头吧！将心比心，如果这事轮到你，你会有何感想？”
大部分中层经理也表示，如果这样做，企业之前做了好人，现在又来做恶人，不但以前的形象没有了，而且会让员工寒心。那么，企业以前为了体现人文关怀所做出的种种努力岂不是都前功尽弃了？
在发言中，俺的头脑逐渐清晰起来：既不能一竿子打翻一船人，也不能因为个别员工而牵连了大多数员工，还要防止个别员工的极端行为，归根结底，最有效的办法就是实现利益捆绑，实行连带责任，让这些中层经理负起责来！
想到这里，俺理了理头绪，作出决定：
第一，正常离职的员工必须有两名组长级别的职员或者一名主管、经理层职员的书面担保。离职员工与担保人同时在担保书上签名，才可以留住三天。留宿期间的待遇与正常员工一样，离职员工的日常行为由担保人监管，如果出现问题造成损失，则由担保人全额赔付。
第二，因严重违纪而被解雇的员工必须限定离开时间，以小时为计算单位，并尽量安排在上午执行。当事人带上行李到保安室领取工资后，不能再进入企业的任何区域，企业还要将离职人员名单知会全体保安。
第三，离职员工如果出现无人担保留宿的现象，该员工必须由所在部门主管、经理担保和负责。
中层管理人员是企业的中坚力量，是执行企业方针政策的重要保证，将离职员工的管理责任与他们联系起来，给中层管理人员加上一道“紧箍咒”。尽管有人顾虑重重，但面对“军令”，他们也只能不折不扣地执行。而正是有了这些中层管理人员的亲力亲为，混乱的局面马上得到了控制，在相当长的一段时期内，企业再也没有出现离职员工的过激行为了。
