松下幸之助在商海中拼搏多年，松下电器公司已经长成了参天大树，而他本人却一年比一年老起来了。
人到老境，不得不考虑后事——松下电器这一大摊子事业，总得有人来接班啊!他所考虑的接班人，不是一人两人，而是一大群，也就是说，他需要的是成千上万个同心协力、目标明确的人才！
1960年1月，幸之助对员工们诚恳地说：“我虽然有些生活经验，可是从某种角度来看，我觉得是公司里最差的人。我最年长，记忆力、体力等各方面都无法和年轻人相比，没有一个方面能超过各位。最差的我既然当了领导，为了实现经营理念，我必须接受各位来为我指导工作，舍此别无他法。”
幸之助的“最差”意识或心态，还有更具体体现。他曾生动地说过，作为老板，如果公司规模很小，只有十数人，那只要率先垂范，做好表率，对员工用命令的口吻说：“你去做这个，你去做那个”，这样也可以把公司经营好；如果是成百上千员工的公司，老板不可能事事通晓、亲历亲为，甚至根本无法顾及，这时就不能再去命令了，而是要从心底发出“请你做这个，请你做那个”的请求；如果员工增加到一两万，“请”也不行了，而要“拜托”，要有“万事拜托”的心态了；如果再增到五万、十万，如果不用“双手合十，诸事拜托”的心态去做，就无法利用部属的才能为你做事了。
对人才的渴望，可以说困扰了幸之助的一生。早年，当他看到山本武信左有木谷经理，右有加滕法师时，他为自己没有左膀右臂而深感惭愧。自那时，他就为网罗人才而努力。
但最初的努力收效甚微，这是因为还处于创业期的松下电器还缺乏号召力与凝聚力。所以幸之助只好降格以求，在中等人才之中寻求可用之人。这一现象的出现应该说是有其历史原因的。
后来，松下电器逐步发展壮大，各路人才也逐渐汇聚到他的大旗之下。但是，战后的制裁不能不说是对人才建设的一个重大冲击，许多辛辛苦苦网罗或培养起来的人才全部流失了。
现在好了，战争的阴云已成过去，战后的制裁也被豁免，幸之助有可能重新考虑他的人才队伍建设的计划了。
晚年的幸之助，对人才的认识更趋于成熟，他的着眼点已不再是一两个具体人才的得失，而是更加看重整个松下电器公司的员工素质。这实在是很高明的，因为，假如整个企业全体员工的素质普遍提高，还怕没有出类拔萃的可用之人吗?
有一次，松下电器公司新招收了360名员工，人事部门正在准备对他们做例行的上岗前的培训，这时幸之助把有关人员叫了去。
“有一个问题要请你们回答。”幸之助劈头就问，“松下公司究竟是制造什么的呢?”
大家一愣：这难道还是问题吗?
“报告总经理，松下公司是全国闻名的制造家用电器的公司。”一个年轻人冒冒失失地回答。
一些老练的干部却笑而不答，他们觉得问题绝不会那么简单，其中必有文章。
果然不出所料，幸之助说话了：“不对，不对啊!”他语气平和却透着不容置疑的权威性，“松下公司确实在生产各种家用电器，但重要的是在培育人。有了高素质的人才，才有可能造出高质量的电器。造人先于造物啊!”
一席话，使得人事部的干部们茅塞顿开。
以前，人事部门一向是作为生产的辅助部门而存在，而现在，总经理把它抬举到了一个肩负着重大使命的极高地位。难怪人事部的干部们精神为之一振，不约而同地感到自己肩上责任的重大。
幸之助最后说道：“诸君，现在我把360名年轻人交给你们了，你们要精心培育，严格要求，拜托你们了!”
幸之助这次语重心长的训话，后来成了松下公司人尽皆知的信条。假如有人随便向公司的任何一名职工提问，他一定会回答：
“松下公司是培养人才的公司，兼做电器生意。”
人的因素第一，这是马克思主义的重要理论。幸之助并不是马克思主义者，他怎么会在人的问题上取得与马克思主义相似的认识呢?应该说，这全都得益于他毕生的实践。
