一．两个关于效率的问题
一个职场中人，特别是管理者，如果不懂得高效工作，那么可以试着问自己两个关于授权的问题。
弄清这两个问题的答案，很多工作中的难题就会迎刃而解了。
那么，这两个问题究竟是什么呢？
1．什么事根本不必做？
每个人都想做好自己的事情，在有限的生命里做出更多有价值的事情。
有的人懂得高效做事的技巧，他会坚定不移地把时间用于目标的达成上；而另一些人则缺少相关技巧，显得无所事事。
如果你只是个人，那么你的能力只对你个人的命运产生影响。
如果你是管理者，就维系着整个组织的命运。
所以，你必须要弄清“什么事根本不必做，什么事必须做”，把那些无助于结果的事情取消掉。
有的“大忙人”，总有一种“鸡肋”思维，整天徘徊在他并不真心感兴趣也并不能做好的事情之上，这些事情对他本人、他的组织、别人、以及别人的组织都没有任何意义。
如果他们拒绝这些浪费时间的事，则会使自己的工作变得出色。
2．哪些事由别人代劳也不会影响效果？
先考虑事情需要不需要做。如果不需要的话，则舍弃；如果需要的话，再进一步考虑事情是不是别人代劳也不影响效果。
这就涉及到授权的问题。
当你把可由别人做的事情授权给别人的时候，才能做真正应该由自己做的事。
这需要你多问问自己“哪些事由别人代劳也不会影响效果”，同时明确哪些是自己该做的工作。其实，在工作中，有很多事情都根本不需要自己亲自去做的。
比如说，出席宴会。有的宴会并不需要作为管理者的你亲自到场才行，派个代表就可以；
再比如，参加会议，那些并不需要你亲自出马就能解决问题的，你完全可以不必浪费时间，而把事情授权给别人去做。
弄清了这些，你就能做更多该做的事，有效地提高工作效率。
二．不懂授权的严重后果
为了提高工作效率，你必须懂得授权。
如果你不懂得授权的道理，事必躬亲，那么很容易导致像诸葛亮一样的悲惨下场。
诸葛亮是三国时期蜀汉政权的主要领导者之一，为蜀汉政权的建立立下了汗马功劳，他是“鞠躬尽瘁，死而后已”的臣子风范，是封建中国士子“为师”、“为将”、“为相 ”的完人，也“立功”、“立德”、“立言”三不朽的理想化身。
可是，就是这样一个伟大的人物，却因为不懂得授权的道理，而葬送了蜀汉江山。
为什么这么说呢？
我个人认为，诸葛亮缺乏领导才能是蜀汉败亡的最根本原因，他太不善于授权了。
诸葛亮本性谨慎，日理万机，事事躬亲，最终不但造成蜀汉人才严重断层，“蜀汉无大将，廖化当先锋”，自己也落得个积劳成疾，英年早逝的悲剧。
从诸葛亮身上，我们可以看到他不善授权的主要原因在于：认为只有事必亲躬才是尽职，抓大不放小；过于高估自己的能力；对下属不够信任；对下属的能力认识不足；用人不当，授权对象能力不备；过分看重手中权力；不重视下属的能力培养；下属执行力不到位等。?
所谓“大树下面不长草”说的还是有一定道理的。
当领导者的个人能力太强的时候，反而不利于团队的搭建和事业的发展。这就是因为，个人能力比较强的领导者缺乏授权的能力，总觉得自己什么都能做，什么都能做好。要知道，每个人的精力都是有限的。你就是满身都是铁，又能拧几根钉子呢？
三．授权才是真正的管理
其实，有的时候当你把权力授权给别人，自己才有时间和能力从事更有价值的活动。
我们把授权看做是“成长”，这不仅仅是个人的成长，也是一个团体的成长。
亚洲最著名的企业家李嘉诚曾表示，他的一生中做的最明智的选择就是“放手”。等他自己发现大权难掌之后，也依然决定授权给别人去做，结果反而使他的事业更加成功。
授权可以让更多的人积极主动地工作和生活，这些积极主动的因素就成为了高效率的原因。
如果你不懂得授权，凡事事必躬亲，亲力亲为，从个人来说可能你是成功的，但是从团队来说，你是失败的。
有的时候，授权是事必躬亲和管理之间的最大分野。
作为一名管理者，不管是高层管理者，中层管理者，还是基层管理者，甚至是一个希望成为管理者的员工，你都必须懂得授权的秘密。因为，授权才是真正的管理。
要知道，那些事必躬亲的人只是指绘制蓝图的建筑师或自己打字的秘书等，他们凡事不求别人，不放心别人替自己处理任何事务。
而懂得授权的管理者呢？
他们一般都比较注重制度的建设，他们汇集团队的力量共同完成工作。
事必躬亲的人和懂得授权的人的最大区别就在于，事必躬亲者花1个小时的时间产生的结果，仅仅是授权者的10%或者1%。
如果把生产者和产出的结果分别放在杠杆的两端，事必躬亲者的支撑点在杠杆的中间，而授权者的支撑点在杠杆的右端，所以在相同投入的前提下它就能撬动更大的重力。
四．授权的类型
如果将授权的不同形式进行区分，授权可以分为两种类型：一种是指令型授权，另一种是责任型授权。那么，两者之间的最大区别是什么呢？
1．指令型授权
指令型授权是指派别人去完成某个任务，任务完成后由发出指令的人亲自检查，然后再给工作者提出意见或者具体的要求。
大部分管理者都曾经用过这种指令型的授权模式。
你带着全家去滑水。你的儿子擅长滑水，你负责驾船滑行，而你的妻子负责拍下儿子的精彩动作。
可是，由于你的妻子拍摄水平不佳，最后演变为你下口令之后，妻子才按快门。
这就成了典型的指令型授权。
指令型授权的特点是将工作方法的每个步骤都进行详细的指导。
我们常常看到，在职场中，有不少的人这样做，但是实际的效果却并不是多么令人满意。
所以，我并不提倡指令型授权。
2．责任型授权
责任型授权关注的是重点是最终的结果。
它可以给与被授权方一定的自由，允许他们自行选择做事的具体方法，并且被授权方必须为最后的结果负责。
一般情况下，在最开始施用这种授权方法的时候总是既费时又费事，但是却十分值得。因为，一旦运作成熟，其效果是非常棒的。
责任型授权类型要求授权双方达成五个清晰、坦诚的共识：预算结果；指导方针；可用资源；责任归属；明确奖励。只要这五个方面，能够达成共识，责任型授权的效果要比指令型授权高不知道多少倍。
有效的授权是高效工作的最好体现。
所以，不管是对个人，还是对组织，授权都是发展成长的最基本的因素，你、我都必须要明白，懂得。
五．要授权就要做到有效授权
既然要授权，就一定要做到有限授权。
所谓“用人不疑，疑人不用”等说的就是这个道理。
有效授权给团队带来的好处是众所周知的，可是并非所有的人都能做到有效授权。
根据我的了解，很多管理者都对自己的授权状况不太满意。这就给我们提出了一个难题，到底应该怎么样做到有效授权呢？
1.确定授权的对象和授权的方法
在准备授权时，我们首先要确定给什么样的人授权，应当采取什么样的方法授权，授权的范围又是什么。
通过分析，我们一般可以将企业的人员分为以下几种：元帅型员工、大将型员工、士兵型员工、阑尾型员工，对他们进行委派工作任务和授权时，我们应当采取不同的授权方法。
管理者在授权时必须因时、因事、因人、因地、因条件不同，而确定授权的方法、权限大小、内容等。同时，要求被授权的员工敢于付出、敢于承担责任，且应具有积极热情的态度和真才实学。
2.确定目标是有效授权的灵魂
亚里士多德说：“要想成功，首先要有一个明确的、现实的目标——一个奋斗的目标”。
让我们来看看下面两种授权方式：
“小张，你负责本年度A产品的推销工作，加油干吧，公司将给你丰厚的奖励。”
再来看看看第二种授权方式：
“小李，你负责本年度A产品在C地区的推广，公司希望达到 40%的市场占有率，如果成功，公司将给你5万元的奖励。”
结果怎么样？
小张被授权后，四顾茫然，不知道自己的努力方向。
小李呢？他接受的是明确的、富有挑战性的目标，此项任务立即引起了他的兴趣。
小李主动调动自己的潜在能力，积极向目标奋进，授权的成效也浮出水面，业绩很好。
你要知道，“当一个人不知道他驶向哪个港口时，所有的风向都是错误的”。
要想通过授权取得巅峰业绩，一定要使员工能够看远处的最终目标。
只有清晰的目标导向才能把成功的欲望深深植于员工的意识中，使员工更快、更好、更有动力地完成工作，到达目的地。
3.不得重复授权
授权必须明确到具体的个人，不能含糊其辞，不能重复授权。
现实工作中却经常出现这样的现象。
上午的时候，张经理对小李说：“请你今天做一个市场调查，统计一下我市几家大型超市饮料的定价范围！”
下午的时候，见到小王后张经理却又把同样的任务交给了小王。
这样做的结果，就会造成小李、小王之间的猜疑，导致两人的工作积极性都因此下降。
4.授权要信任下属
“用人不疑，疑人不用”，作为企业管理者，如果你将某一项任务交给你的下属去办，那么你要充分信任你的下属能办好，因为信任具有无比的激励威力，是授权的精髓和支柱。在信任中授权对任何员工来说，都是一件非常快乐而富有吸引力的事，它极大地满足了员工内心的成功欲望，因信任而自信无比，灵感迸发，工作积极性骤增。
5.将责任和权力一起交授
授权有个误区，就是在授权时只给下属相应的责任而没有给下属充分的权力，这种授责不授权的做法是大错而特错的。
例如：
供应部经理让采购员去采购一批纸张，但相关的价格范围决定权、供应商的选择权、质量标准界定权谁负责都没眼他说清楚，然后采购员做什么，事事都需向供应部经理汇报，他不汇报，就批评他，出错了又让采购员承担责任。
这种授权方式不叫授权，而叫推卸责任。
下属履行其职责，必须要有相应的权力。
6.进行反馈与控制
作为企业管理者，在授权的过程中，为保证下属能及时完成任务，管理者必须对被授权者的工作不断进行检查，掌握工作进展信息，或要求被授权者及时反馈工作进展情况，对偏离目标的行为要及时进行引导和纠正。
同时，管理者必须及时进行调控：当被授权者由于主观不努力，没有很好地完成工作任务，必须给予纠正；对不能胜任工作的下属要及时更换；对滥用职权，严重违法乱纪者，要及时收回权力，并予以严厉惩处；对由于客观原因造成工作无法按时进展的，必须进行适当协助。
授权不是不加监控的授权，在授权的同时应附以有效的控制措施，这样才能使授权发挥更好的作用。
