（第一节）别让你的顾客决定你的价值
顾客就是上帝。这向来被誉为每个公司的至理名言。如此说来，产品的价值、服务的价值以及产品的附加值等都是由顾客来决定的呢？
如今每个公司都在思考这样的问题——如何拥有客户，如何留住客户。以客户为中心的经营理念也越发深入人心。
客户需求是企业关注的一个重心，具有强大市场竞争力的企业会及时发觉并满足客户需求，这是企业立于不败之地的根本。
其实最终目的仍是利益最大化，要达到商业上的成功，必须着眼于消费者最关心的需求。
在家具市场，几乎没有人不知道小刘，他是商界的一枚新星。做事果敢有力，同样的进货渠道，别人卖1200元，小刘卖1000元，他说要将利润最大限度地让利给顾客。
因为他这样的举措，在开业期间便人来人往，商品销售量非常惊人，而在这段期间内，小刘也积攒了相当大一部分的VIP客户和潜在客户。
有朋友问小刘这样做是不是太傻了？小刘不以为然，他认为商品的价值是由客户所决定的，故而一切都要从客户的需求出发。
价格一直是吸引客户的一个有力手段，是不是降低价格就一定能够增加销售量呢？
在一段时间过后，小刘的生意不火反淡了。同比之下，虽然价格高于自己的小明商店却成了客户趋之若鹜的地方，到底是为什么会这样，小刘百思不得其解。
故而他找寻了一个下午，特意跑到小明的商店里转了转，商品本身平淡无奇，但有一点引起了小刘的注意，小刚店内的营业员个个面带笑容，礼貌谦虚，对待客人介绍产品的时候显得特别专业和到位，常常听他们讲完后，客人就会购买商品。
当天还遇到一个气冲冲前来投诉的客人，其实是客人的错误将上好的皮质沙发用水大量冲洗，而且还用上刷子，这直接导致沙发变形龟裂了，此刻他正在售后服务处讨个说法。
小刘心想，遇上这样的客人，就算是倒霉了。
不料售后服务员并没有急于同客人辩解，而是微笑地倾听完了，拿给客人一张维修表，让他填写好个人信息，并告知他下午什么时间相关人员将过去为沙发换皮维修。
整个卖场的人都被这样的处理方式惊讶到了，连那个进门便破口大骂的客人此刻也一脸羞涩，嘴里还嘟嚷着：“我可不付钱哦！”
售后服务员小姐对着他微笑地说道：“您放心，您的沙发购买时间还不到一个月，我们会免费为您维修的，不收取任何费用，此外要温馨提醒您一下，您购买的这款沙发是真皮制作的，不能用水直接清洗，也不可用刷子处理污渍，到时候我们会赠送您清洗的工具，最后向您说一声抱歉，没有提醒您这些注意事项！”
这一番话说完，这个客人也觉得不好意思了，直说没关系，互相理解。
面对这样的处理方式，小刘着实被好好上了一课，当下他就约了小刚吃饭，准备好好地取一下经。
小刚爽快地答应了，当晚两人一碰面，小刘也顾不上寒暄，当即就询问小刚怎么培训出这么好的售后服务！
看着小刘一副急不可耐的样子，小刚微笑地说：“说起来，还是你的价格战争对我起了作用，在价格战上，我拿不出任何优势，竞争实力上我确实不如你，所以我只好在其他方面下功夫了，比如服务质量方面，我专门聘请了资深的培训师对员工进行培训，要求他们在各个方面表现良好，果然重本的投资也为我赢得了利润。”
听了小刚的这一番话，小刘陷入了沉思，难道价格不才是客户最关注的重点吗，服务只是产品的一项增值业务，并不能影响整体的销售才是，可是为什么在这时候，服务的质量却高于低价格的诱惑力了呢？
其实，我们可以从中了解到，小刘和小刚都是关注了消费者的需求而进行的市场营销活动，小刘是片面地将价格作为用户需求的决定性因素，而小刚关注的却是价值让渡问题。
客户的价值扣去客户成本的部分便是价值让渡。具体来说，客户的价值是他从购买的某一商品或服务中获得一系列的利益，而客户成本则是他在购买和使用某一商品或服务中所引起的费用。在整个交易过程中，如果客户觉得其获得的价值大于其所支付的成本，那么便是得到了有效的价值让渡。
价值让渡越高，证明客户认为该商品越物超所值。从小刚关注的问题上我们可以了解到，其实商品的价格只是客户成本当中的一部分，并不是全部，在购买过程中，客户也很关注可以从购买的商品或服务中获取其希望获得的其他成本，而且不同的客户对待问题有不同的看法，不能像小刘一样把客户直接归类为关注商品价格的群体。
为了能够更好地满足客户的消费需求，作为商家需要做的事情就是提高价值让渡，这就要求提高客户的价值，降低客户的成本。
第一，在整个操作过程中，我们可以先将客户进行分类。依照对产品的不同关注点，我们可以将客户分为三种。
它们分别是成本型客户、价值型客户以及战略型客户。
成本型客户更多的是关注成本，也就是小刘所认为的价格决定购买的消费者群体；价值型客户是小刚所专注的客户，他们对价值比较在意；而战略性客户是指不仅对成本，同时对于价值也比较关注的客户。
第二，根据不同的客户，必须要了解他们的不同需求。
企业以客户为主的工作重心要求需要分门别类地处理不同的客户关系。
以成本为主的客户，企业与客户所碰触的点便在于价格方面，企业要做的便是如何降低产品的成本，同时才能降低客户购买成本，从而满足该类客户的消费需求。就如同小刘做到家具业中的低价者，给客户最大的优惠。
以价值为主的客户，企业应该关注客户所追求的产品的使用价值以及售后服务等等方面，要切实关注消费者的使用利益要求，在产品的介绍和推荐上能够有效地针对其需求进行，就如小刚卖场中的销售员和售后服务员可以做到的优质服务。
而战略型的客户，其本身在购买的过程中就相对理性，他对企业的要求会比较高，既需要低购买成本的商品，同时也需要有好的使用利益。这应该是所有企业都应该要努力追求的完美境界。
第三，别被客户牵着走，了解客户购买决策过程。
每个客户在购买商品的过程中都会经历一段心理历程，当我们越加了解他们的购买心理，也就能够越快明白如何促成交易。
多数人在购买过程中会经历这样的阶段：发现产品的问题—了解是否能够解决—自我评估商品是否符合心理预期—比较商品的选择，从而确定购买标准—确认价值让渡满意，进行购买。
值得关注的是，这并不是一个非常紧密的逻辑过程，它只是相对比较常见的消费者心理。整个过程是可逆的，也是循环往复的过程，并非是一次性能够解决的。
故而这要求我们在客户购买过程中扮演着引导消费的角色，别急着切入客户在选购过程中的活动，若能赶在消费者在发现问题时及时为之解答疑问，那么主动性就大很多，而向后推移，在客户比较商品从而得出标准的时候切入可以为他进行优势分析，帮助客户建立对商品和销售者的信任感。
总归一句话，客户是上帝，但并非每个上帝都是理性的消费者，故而别让客户决定销售者自身的价值了。
（第二节）卖东西，卖东西，就是把商品从东卖到西
当企业发展到一定阶段时，必然会出现另一种商业形态和商业结构，简而言之就是，版图扩张，它会从单一的形态增加为更多的分身，这种时候，我们可以把它称为连锁经营。
连锁经营是企业发展的一种重要途径，它是将一个企业在经营同类产品和服务的几个小个体的同时实行统一的经营方针，从事步调一致的市场营销活动，采购集中，销售分散，实现标准化的企业形象，专业化的经营活动以及管理上的科学化和规范化，从而可以达到规模效应。
在现实生活中，我们可以时常接触的有品牌连锁店，如超市、购物广场、服装店、食品店等。这些店逐渐发展，会实现网点在全国地区出现和全世界出现的局面，表现出企业的强大和积极。
作为从小县城长大的孩子，小刚看惯了各式各样的小店面小作坊，如楼下的店面，相互竞争的早餐店就连着开了五家，为了招揽生意，他们还常常发生抢客事件，彼此间就好似多年冤仇，互相并不理睬。
而随着他们彼此间的相互竞争关系，他们的生意也受到牵连，并没有哪一家相对突出。
向来爱思考这些问题的小刚，在长大后也开起了自己的一家服装店，在店里他销售的衣服并不是名牌，均是他从小作坊中淘到的衣服。
因为这些衣服很有个性，在市面上服装都十分雷同的情况下，小刚店里的衣服显示出了独特性，不仅如此，小刚的衣服每一件均只有一件，故而在定价上并不便宜。
一开始，这些衣服并没有引起太多消费者的注意，主要的原因是牌子太杂，让消费者有种跑入杂货铺挑选商品的错觉，但是由于衣服本身的质量和款式在市场里都具有较高的竞争力，渐渐地生意也发展起来了。
小刚服装店开始出现了许多忠实的顾客，她们会提出服装的预定要求，小刚也会进行详细的记录，但随着经营的扩展，货源的不稳定和分散性让小刚明显感觉到力不从心。
非常明显的表现在随着订货量的增加，常常引进货源的小作坊开始待价而沽，价格上一涨再涨，直接影响着小刚衣服进价成本，有时候为了不流失回头客，衣服也会有成本价销售的现象，这些都让小刚深刻地意识到想要发展必须有所改变。
第一件事便是最根本的产品改革，他开了一家小型的服装厂，聘请了几个他熟识的服装设计师，在衣服的款式、颜色和布料等方面均进行了顺应市场方向的布置。
他申请了自主的服装品牌，服装厂的所有衣服都打上了小刚牌，整个店面的衣服焕然一新，对于老顾客，小刚直接发放了VIP打折卡，这让常在店里购买衣服的老顾客都有一种贵宾的尊荣感。
不仅如此，在服装设计方面，他也常常倾听来自这些忠诚顾客的意见。这让小刚每天都非常踏实，不像刚开始开店面时各种不确定因素，需要通过自己的判断来选衣、购衣，此时，每天都有大量丰富并且可靠的信息源源不断地涌进小刚的服装设计工厂。
就这样，小刚的服装店慢慢地在城市里开起了连锁店，成为了当地一个知名的品牌，在城西部的人群和东部的人群都有他的店。
在服装行业其实不缺乏竞争对手，但小刚为什么能够一路走来都十分平顺，这跟他的决策有着密不可分的关系。
首先，产品的特别性。在开办第一家服装店的时候，他选择了人无我有，人有我优的服装，显出了店铺产品的特别，这使得他在服装店林立的市场里能够站稳脚跟，拥有自己的一批忠实客户。
其次，小刚善于倾听来自市场消费者的意见和建议，在服装上积累了许多宝贵的经验，将市场信息的不确定化为相对具体可靠的有利信息。这解决了平常服装生产行业所面临的预测性生产方式所面临的困扰，因为这种生产方式的局限，所以长期以来小作坊只能举步维艰地发展，而不能拥有太大的变化，但小刚拥有的是强大的市场信息来源，能够有订购式的生产方式，减低生产的成本。
再者，在小作坊哄抬服装价格的时候，小刚毅然决然地选择了结束与他们之间的交易，成立了自己的小作坊，这可以直接保证供货渠道的稳定性，更可以降低成本，树立统一的品牌形象，任何一公司想要做大做强都必须面临着大众消费，只有获得这样的市场认可，才可能进一步地提高和强大企业。
最后，在服装市场上，小刚开启了连锁店，在经营目标上统一，管理方式上规范，管理手段上讲求效率，实现了具有规模效益的企业。
小刚的连锁经营最主要的几点成功在这样几个方面：
它实现了规模效益。
在市场经济上，流通领域受到条件的限制，特别是零售企业。在服装业上能够出现经营上的三个问题来源：消费个性化、消费时间分散化、消费空间分散化。
消费个性化指的是在求同存异的当今社会，越来越多人关注的是自己独特性和唯一性，故而小刚在衣服的选择上不能随波逐流，选择常见的大众服饰，要有自己的新意，这也是服装店的竞争力所在。
消费时间分散化是在时间上，不同的消费者会有不同的消费时间，生活习惯的不同直接影响着他们的购买状态。小刚必须了解自己的潜在客户都喜欢在什么时间消费，以便提供给客户一个舒适的购物体验。
消费空间分散化是在不同的城市化发展影响下，不同的区域有着不同的消费观念，必须依照这些客户的购买需求进行服装的选购，在这一点上，小刚的服装店开始极为不容易。
当小刚开起了自家的服装厂，首先得益的便是服装成本可以大大减低，这边可以在价格上进行让利，在运输成本和库存成本上也随之降低，不仅如此，由于小刚服装是一个连锁的品牌店，销售金额庞大，资金流转迅速，如此一来，商品的经营成本也随之下降。
它增加了市场信息的准确性。
消费者的需求直接影响着企业发展的方向，必须供给给消费者内心所需要的产品，这样才能促成交易的成功。
但是在一片市场信息龙蛇混杂的情况下，充斥着各种不确定的信息，比起其他服装店，小刚拥有一个得天独厚的优势，他的连锁经营店是直接面向广大消费者的，这为小刚拥有准确的信息提供了一个强大的腹地，在其他企业头疼如何获得充足、直接、正确的市场信息时，小刚的连锁店形成了一个快捷、成本低的信息收集系统。每天都可以进行大量信息的收集和整理，在这些信息积累到一定程度时，便可以反馈到服装设计部和制造部，从而生产出适合市场的商品。
它增加了市场不可替代性。
在一开始，小刚的第一家服装店是依托他所寻找的特色小作坊做起来的，这当中需要他付出很多心血，比如承担由于估算错市场而直接造成的服装挑选错误，这是一种无法避免的交易费用。
但是在一定情况下，这样的成本损失是可以避免的，由于它出现的场合特殊性，是只能在交易过程中出现，那么企业可以通过减少交易环节来减少采购的费用。
由于开办了自己的服装厂，故而原本小刚需要的服装外部交易活动直接变为了企业内部活动，这样的结构直接降低了交易费用，并且提高了市场竞争力，在市场上拥有强大的实力，有夯实的不可替代性。
连锁经营企业可以有效地优化资源配置，树立整体的品牌形象，增强市场竞争力，减低经营费用，强化企业结构，引导市场走向等，这使得企业在林立的竞争对手中能够傲视群雄。
（第三节）人无我有，人有我优，人优我贱
