在生产塑胶加工机械的工厂，关于射出成型机的改良设计，有位技师跟生产组组长发生了冲突。技师是大学毕业，到公司才1年多；那位组长是高中毕业，但在公司里已经工作11年了。工作中，两个人意见相左，闹得脸红脖子粗。
那位组长说：“老子在工厂里干了十几年，整日与这些机械为伍，连哪里有个小螺丝钉都记得清清楚楚，你才来了几天，只不过在书本上多学了点理论，就地位比我高了，其实你狗屁不通！”技师则反唇相讥道：“机械结构的原理，我比你清楚得多，你想用土办法来改造机械，那真是差得太远了！”
冲突发生之后，老板在处理上颇感为难。因为就事论事谁都没有错，但实际上又不能不问不管，否则，让这种不满的心理状态继续发展下去，后果将非常严重。
可是，如何管呢？如果把技师数说一顿，不但技师会认为老板不重视新技术、新构想，还会增长那些老技工的气焰。如果把老技工出身的组长骂一顿，一定会引起老技工们的不满，认为老板不重视他们，说不定一气之下拍拍屁股不干了。
最后，他终于想出一个“两全其美”的办法，那就是把两者的权责划分清楚，另外设立一个开发部，由那位技师主持，挑选了几位年轻、好学的技工跟着他一起研究，专门从事改进产品的工作。那位组长则专门负责生产，两个人互不干涉，就不会发生直接冲突。
此外，这位老板还用了点小手段，消除了双方心中的“怨气”。他把那位技师叫到办公室里，用诚恳的语气跟他深谈了一番。他说：“你年轻有为，将来公司的发展全看你了，依你的能力，一定能在新产品开发上有突出的表现。”
接着，他又把那位组长叫到办公室，一见面他就用带着几分亲切的语气训起来：“你简直是在胡闹，身为生产组主管，竟当着那么多人跟人家王技师吵起来，这成什么体统？你已经跟我工作十几年了，你的能力我当然信得过，但你要知道，我们要开发新产品，扩大业务，光凭你我两个人是不够的，必须要吸收新的人才。如果我用一个新人，你们就跟人家吵一架，谁还敢到我们这里来？以后你的气量一定要放大一些，免得人家说我这个老板只把几个老人当宝贝，帮着你们欺负新来的。”
那位组长本来一开始还有满肚子的话要说，被老板训了一顿，一句话也说不出来了，老板对他这样好，把他当成自己人看待，也就无话可说了。
从现代管理学的角度来讲，赏罚之所以成为管理团队的有效手段，就在于它的公正性。因此，惩罚要铁面无私、六亲不认，奖励更要实事求是、论功行赏。如果失去了公平性，会极大地损害团队的战斗力以及领导者自身的威信。
身为企业的管理者，如果没有做到赏罚分明，任何人都放心大胆地胡作非为，那么整个团队纪律及秩序都将会遭到破坏，整个团队就会失去战斗力。
抗日战争爆发不久，陕甘宁边区发生了一起轰动一时的恶性案件。抗日军政大学第六队队长黄克功为了逼婚，杀害了年仅16岁的陕北公学的女学生刘茜。
黄克功少年参加红军，经历过艰苦卓绝的井冈山斗争和二万五千里长征，负过伤，流过血，还曾经带领一个营消灭了敌人一个团。为此，很多人动了恻隐之心，认为黄克功既是功臣，又是战将，应该让他戴罪杀敌，将功赎罪。
毛泽东在得到消息后，久久没有说一句话。他一边抽烟，一边踱步，足足有三个小时……然后，他给陕甘宁边区高等法院院长、此案的审判长雷经天写了一封信，表示必须处死黄克功，并要求在宣读判决时宣读这封信。
毛泽东在信中写道：“正因为黄克功不同于一个普通人，正因为他是一个多年的共产党员，正因为他是一个多年的红军，所以不能不这样办。共产党与红军，对于自己的党员与红军成员不能不执行比一般平民更加严格的纪律。……一切共产党员，一切红军指战员，一切革命分子，都要以黄克功为前车之鉴。……”
古代军事家曾说过：“善治军者，赏罚有信；赏不避小，罚不避大。”善用赏罚是军队管理中“砺士”的一种艺术。同理，作为一个有心计的领导，只有切实做到有功劳的一定要奖赏，有过失的一定要惩罚，团体的纪律才能获得有效的维护，团体中的每一个人也才能尽心尽力地去工作。
优秀的领导要懂得以身作则
吉姆·柯林斯在《从优秀到卓越》一书中说：“言行一致、坚定不移、正直并且强有力的领导人才是优秀的领导人，才能攀越高峰。”律人必先律己，作为高明的领导者，要想管好别人，让别人信服自己，首先就要能够以身作则。
井植薰自律精神的经营哲学，感染了三洋公司的全体员工。1969年，接替了三洋的董事长、总经理职位后，他从来不为自己格外制定什么标准，要求别人做到的，他自己首先做到。对于公司的规章制度，他也是严格遵守，从不宽容自己。
例如三洋公司当时推出的力戒“去向不明”政策，井植薰就带头遵守。当时还没有手机等先进的通信设备，一旦有什么紧急的事情要找什么人员，而他不在公司也不在家，没人知道他的去向时，往往会误大事。所以，针对这一情况，井植薰要求所有人员外出必须让公司知道。井植薰每次外出，必定让公司中的一个人知道他的去处即使是私事也不例外。这项制度在当时的三洋公司推行开来，全体员工没有任何怨言。
井植薰要求员工尽量为公司考虑。他认为，如果一个职工下班后一步跨出公司，就只过自己喜欢的生活，那他一辈子也不可能被提升到重要的职位上。员工应该站在更高的层次上来要求自己，完善自己，在这一点上，井植薰也是这样要求自己的。对于他来说，一天除了睡觉之外，其余时间都在考虑公司的事情。
井植薰在教导员工“如何做”时，总是要求自己能率先做到。正像他在一次谈话中所说的那样：“领导者如果以为公司的规则只是为普通员工制定的话，那就大错特错了，它应该是公司全部的人都必须遵守的规矩，包括部门经理、总经理、公司总裁、董事长等高层领导人。如果因为自己是高层领导，下面的事有人代替去做，就以为迟到几十分钟无关紧要，那是绝对行不通的。大家都听过‘上行下效’吧？前面有榜样，后面就有跟随者。这种模仿，长久如此便会造成公司上下的懒散作风，这足以让一个前景大好的公司面临失败的深渊。”
有一次，一位记者问他：“您现在年事已高，还以身作则，会不会太累？”
井植薰回答道：“再累也得坚持啊！不以身作则，对部属就不可能有号召力和感染作用。我作为三洋的董事长、总经理，在国内有7万双眼睛盯着我看，大家都在注视我的行为，我必须得谨言慎行，不能有半点失误。”
唐太宗李世民曾说：“若安天下，必须先正其身。”榜样的力量是无穷的，通常情况下，员工会不自觉地模仿上司的行为和态度。正是井植薰这种以身作则、身先士卒的表率精神，让三洋公司的员工都不满足只做好本职工作，从而使每一个提升的人都成为大家的榜样；榜样又严于自律，努力影响着别的员工，使大家都成为优秀的人；优秀的三洋人，又生产出优秀的三洋产品，三洋公司才得以取得辉煌的成就。
事实上，要让员工相信一个“说一套，做一套”的领导者是很困难的，而且他们也会在这种领导者的消极影响下，对公司的各种制度置若罔闻。也就是说，领导者不能以身作则，言行不一，这种行为会严重破坏员工对领导者的信任。一个公司一旦没有了员工对领导者的信任，公司的协作能力将极大地下降，而这种下降对公司的破坏常常是难以弥补的。所以，一个有威信的领导者，首先就要确保自己言行一致，做到“言必信，行必果”。相反，如果他口是心非，只说不做，只听到雷声而不见下雨，这样他就会逐步地丧失掉自己的威信。
史蒂·鲍尔默是微软公司首席执行官。在这个卓越的公司中，如果说比尔·盖茨是战略家，那么鲍尔默就是行动家，而且这个行动家的执行力是无与伦比的。而这无与伦比的执行力，就是靠他的自律来维持的。鲍尔默在工作上异常严厉，但他并不是那种只会严格要求别人的领导者，他深谙律人必先律己的道理。他要求别人努力工作，也是先从自己做起，他本身就是个典型的工作狂。
事实上，任何一家公司想要成功，都必须有一个像史蒂·鲍尔默这样严于自律的领导者。他们就是自身最严格的监督者，无论什么要求，都先从自己做起。这种自律最能让员工受到感染，最能帮领导者建立威信。这也正是三洋公司总裁井植薰“欲善人先善己”的精髓所在。
这些能以身作则的领导们，总是愿意承担更多的责任，工作积极主动，愿意为公司或单位的整体利益操心。比如，一名清洁工如果有崇高的责任，他就具备了做老板的基本条件，而一位高级主管如果没有责任感，总有一天会被“炒鱿鱼”的。当他被“炒鱿鱼”时，可能连一名清洁工都做不好。
由山羊领导的狮群是永远也打不过由狮子领导的羊群的。作为公司的领导者，不能只满足于分派任务，一定要身体力行，严于自律，这样才能带领公司突破困境，实现公司的目标。所以，领导者一定要知道律人必先律己。
无数事实证明，领导者必须注意自身修养，行动要以身作则，先正自身再去影响他人，进而率领员工去开拓进取。
得饶人处且饶人
著名的心理学家汉斯·希尔说：“太多的证据显示，我们都不喜欢受人指责。许多事实证明，因批评引起的愤恨，常常会使员工情绪低落、做事没有精神，而对于应该改进的状况，却一点儿作用也不起。”当你要指责下属的时候，最好用宽容来代替，得饶人处且饶人。
拿破仑曾率领部队宿营在一个小镇。这个小镇盛产葡萄，当天夜里，一个士兵感到口渴，一时找不到水，就悄悄地来到葡萄架下偷吃了一串葡萄。
第二天一大早，葡萄园主发现地上的葡萄皮，立刻判断是来此宿营的士兵偷吃了葡萄，他找到拿破仑，很生气地说：“你手下人偷吃了我的葡萄，必须查出来是谁干的！”
拿破仑向葡萄园主道了歉，并赔了钱，才让葡萄园主停止了发火。他为此非常气愤，但是他告诉自己要忍住，因为眼下正是用人之际，处罚一个人是小事，影响到全军的士气是大事。况且长年累月的战争，让士兵们吃尽了苦头，看见诱人的葡萄能不流口水吗？
这样想了一会儿，拿破仑决定放弃查办偷吃葡萄者的决定，但是又不能就这样不动声色地让这件事过去，毕竟偷吃葡萄是不对的。于是，他在早操时训话，顺口说了一句：“有人因为太渴，没有经上司批准，也没有跟葡萄园主打声招呼，就吃了人家的葡萄，这是不对的，有失军纪。不过我已经向葡萄园主赔礼道歉，他也原谅了，这件事也就不再追究了。我希望像这类擅自拿老百姓东西的行为，不要在我的部队中再发生。”
