治国安郭,立功着事,必须依靠智力,依靠人才,所以,识才选贤便成了“人主的第一要务”。能否尊重知识,尊重人才,选用好的干才,是衡量领导者能力的重要标志。“非知人不能善其任,非善任不能谓之知。”
——孟子
“事之至难,莫如知人;事之至大,亦莫如知人;诚能知人,则天下无余事矣。”
——陆九渊
把贤人当成好伙伴
——刘邦重才而得天下
得贤者安,失贤则乱。贤才之于治国,犹良医之于危病。唐代陈子昂有言:“天下之政,非贤不理;天下之业,非贤不成。”由于贤才品德高尚、才华卓越,在治国安民上,他们往往表现出超乎常人的能力与才干。因此。历代英明的统治者都把举用贤才列为治国之首务。
所谓:“千军易得,一将难求。”在我国历史上,历代思想家、政治家都认识到“为政之要,惟在得人”,并且深切地感到人才在决定战争胜败、国家兴亡中的重要地位和作用。
“千军易得,一将难求”,这是中国的一个识人的古语,它说明在人才不易识别的情况下,相对一般人才而言。千军易得,一将就更难求了。无论是战火弥漫的动乱时期,还是竞争激烈的现代社会,甚至是经济繁荣的太平盛世,领导作为社会阶层的一个特殊群体,其作用和地位无疑是举足轻重、不可替代的。一支军队,一个组织,一个企业,如果没有领导人才的控制和驾驭,必然是一盘散沙,缺乏战斗力,当遇到困难或敌情时,定将一触即溃。俗话说,蛇无头不行,讲的正是此理。
楚汉相争三年,笑到最后的却是刘邦。按理说,实力强大的楚军应该不会落得如此凄凉的下场,但是,事实胜于雄辩。究其原因,主要在于两人对人才的态度上:刘邦重才,不计出身,并且用之不疑,能让其充分发挥自主性,同时他没有满足于自己的长处,也不认为自己的计谋超过别人,更不以为自己有军事天才,正如他自己所说的:“运筹帷幄之中,决胜于千里之外,我不如张良:镇守国家,安抚百姓,供给粮草,不绝粮道,我不如萧何;综连百万大军,战必胜,攻必取,我不如韩信。这三个人,都是人中豪杰!我能够得到这三个人,这就是我所以取得天下的原因。”由于他有自知之明,能够放手让属下去独当一面各自作战,故贤能志士多归之;项羽自恃深懂兵法,又有力可拔山举鼎之勇力,认为比谋臣武将都高一筹,也就不再用他们的长处,其麾下多限于亲属或所谓的“亲信”,谋臣、骁将无法施展手脚,疑而不信,常常掣肘于左右,因此不少人愤愤离去。
在刘邦的一大批开国功臣当中,韩信、张良、陈平、英布等都是难得的人才,而这些人有的曾在项羽手下干过,有的曾是项羽的心腹猛将,甚至有的还与项羽有密切的关系,如果项羽能留住和信用他们,使之不为刘邦所用,那么历史无疑将要重新改写。
项羽统兵之初,陈平就一直跟随,因破秦有功,被任命为爵卿。过了不久,殷王叛变,项羽任平为信武君率兵讨伐,击败殷王后,项羽封他为都尉,赐金20镒。而后刘邦攻下殷,项羽大怒,扬言要杀尽镇守殷的将吏,陈平惊怕被杀,便投奔了刘邦。陈平在谈及他归汉的原因时说:“项王不能信人,而所信之人,不是项氏族人就是他妻子的亲属,虽有奇士却不能用,因此我才离开楚。听说汉王能用人故归大王。”
韩信,淮阴人,项梁率起义军渡过淮河时,他仗剑投于其麾下。项梁战败后,归项羽,项羽鄙其少时曾受胯下之辱,只给了他个郎中的官职。他数次向项羽献策,项羽不用。于是认定在项羽手下很难施振己才,因此当有人说其归附刘邦时,便毅然背楚归汉。
刘邦众多谋士当中。可以说张良与项氏的关系是最为亲密的。当年张良刺秦始皇不成藏匿于下邳时,项羽的叔父项伯杀人,曾在张良住处藏身躲避。正因为这一关系,张良与项伯、项羽素有往来,故后来刘邦能脱“鸿门宴”之险以及取得汉中,就是张良从中疏通,请求项伯帮忙的结果。张良是个“运筹帷幄,决胜千里”的人才,而当时楚军兵强马壮,势力正旺,通过项伯是有可能使之归附的,但项羽却并不争取。张良与刘邦虽说只是泛泛之交,但二人一见如故,加上刘邦对张良言听计从,十分亲任,故张良死心为刘邦献智效力。
项羽不善举贤,虽然兵多,但手下可用之人却寥寥无几,能起作用的也只不过是范增、钟离味、龙且等数人而已。范增和钟离昧,虽有安邦定国之智,项羽却疑而不用。彭城之战,刘邦兵败,被楚军追到荥阳。项羽数次断绝汉军粮道,汉军缺粮,刘邦惊恐,割荥阳以西为汉请和。项羽拟同意。范增马上劝说:“汉军将灭,今释而不取,后必悔之。”于是楚军围荥阳。形势危急,汉王用陈平计离间项羽君臣,才化解了这次灾难。项羽使者来,使人以丰美的酒食隆重接待,见了使者佯装惊愕:“我以为是亚父范增派来的,原来是项王的使者。”便将美酒佳肴撤去,换粗食。使者回告项羽,项羽疑范增与汉有私,便削其权。范增大怒:“天下事已定了,君王自为之。愿赐骸骨归去。”项羽自恃,对其也就不加挽留。范增是项羽惟一的谋士,其一走,项羽离失败也就不远了。至于龙且,虽能战,但骄傲自负。韩信率汉军击齐,齐王求救于楚。项羽派龙且率大军20万救齐,齐王广与楚军并军将与韩信战。有人献计,认为“汉兵远斗穷战,其锋不可当。可深壁高垒不与战,使人告知降汉的齐将兵‘齐王尚在,楚兵来救’,众将必叛。到时候,汉军孤立,又无粮,可不战而降之。”龙且却说:“我平生知韩信为人,容易对付。”便与韩信军夹潍水布阵。韩信乃令人在夜间拿万余囊,满盛沙,塞潍水上流,引龙且军半渡而击之,佯不胜而退走。龙且高兴地说:“我固知情胆怯。”就渡水追韩信军。韩信使人搬去沙囊,大水汹涌而到,龙且军大半不得渡,韩信军急击,龙且兵败身亡。可见龙且远非韩信对手,不是大将之才。
“夫争天下者必先争人。”纵观人才得失与国家安危的鲜活的历史画面,我们无不发出这样的感喟:对于历代统治者来说,不管其基业如何雄厚牢固,也不论其自身才华如何超群绝伦,只要他以才自恃,不重人才,那么等待他们的只会是自取灭亡。
在当今世界各国,领导者也十分注意聚敛有才之士,因为他们是领导者制定决策和实施计划的左膀右臂,否则“单枪匹马”是做不成大事的。1956年6月,李光耀出任新加坡总理,虽然他有雄才大略,但此时面对的却是一个满目疮痍、百废待兴的烂摊子,他清醒地认识到,要想有所功绩,首先必须得有一大批第一流的经济专家和其他各方面的精英人才。因此,李光耀放手干的第一件事就是广泛地招贤纳士,组建一个高智商的智囊团。
李光耀首先起用的是吴庆瑞。此人毕业于英国伦敦经济学院,是当时新加坡颇有名气的经济分析专家。对他的才华,李光耀十分欣赏,于是任命他为财政部长。后来李光耀两次遇到经济难题,都是这位得力助手帮他排忧解难的。除了吴庆瑞之外,李光耀所选拔的内阁人员中,个个都是专家里手。原国家发展部部长林金山,在助手侯永昌、郑章远的协助下,成功地解决了当时新加坡最为严重的房荒问题。对此,李光耀深有感触地说:“正是这三位身居要职的杰出人才才把几乎失败的事业化为成功!”
要成为出色的大企业家,必须对人有深刻的理解。联想集团的总裁柳传志常挂在嘴边的一句话就是“办企业就是办人”。他认为只有理解了人,才能把企业这个人群的能量充分发挥出来。柳传志曾将人才分为三个范畴:第一种人才属于“侠客型”,能够自己独立地完成哪怕是很难的任务:第二种人才是“将军型”,能够带领下属冲锋陷阵;第三种人才则最为难得,属于那种能够制定长远战略的“帅才”。在对人才的充分认识基础上,柳传志对人才的选拔、培养、使用都有自己独特的见解和作法。首先,他认为选人、用人应以理解和尊重为前提,这使他获得了当时屈指可数的计算机天才倪光南的加盟,从而使得刚刚起步的联想一下子就发展壮大起来。当事业进人发展阶段,他认为企业人事重点应放在对常规的“将才”、“帅才”的选拔和培养上。在柳传志看来,优秀的人才不是在脱离责任、脱离做事机会的静态条件下鉴别出来的,必须是对人才有了基本估计之后赋予其责任和机会,在实践过程中才可能获得客观和理性的认识。因此越是高级人才,越应该多挑重担。在不同的领域多进行磨炼。通过这一策略,联想一下子就人才辈出,在联想集团的各部门中就有30多位年轻的总经理,占总经理人数的80%以上。这一切也正是联想在激烈的同行业竞争中不但生存下来,而且成为中国电脑业的龙头企业的主要原因。因为这支年轻的骨干力量,不仅对新技术反应敏锐,而且具有全新的、开放型的经营理念。从而保证联想始终走在同行业的前沿。为了避免出现“人在业兴。人去业亡”的这种事业上的断层现象,柳传志认为,应该采取有效的方法来激励人才,使自己培养出来的“帅才”不愿离开。除了物质奖励外,柳传志的高明之处在于使人才有充分的成就感,并能获得足够的成长机会。这样做的目的固然在于满足心理需求,让人才感到受尊敬。这样做的结果是,使联想集团拥有了几十名能独当一面的“帅才”。
充分认识人、理解人、用好人,是联想成功的深层次的因素。现代社会,物质力量的竞争已经演化成为“人”的竞争。因此谁能树立以人为中心的思想,注重开发人的潜力、调动人的积极性和创造性,谁就能抢得先机,争取到最大的成功。柳传志深悟其中的精髓。他首先选中的是倪光南这样的“侠客型”人才,因为在事业的开创阶段他们能发挥举足轻重的作用。在企业步入正轨后,柳传志更以企业家独有的战略远见放手培养那些帅才式的人物,频繁的岗位交流,使一些年轻干部迅速成长起来,成为联想发展的栋梁人才。给别人以机会,让人有成就感。是联想能留住人才的关键。
历史经验告诉我们,人是社会的主体,一切社会活动都应该体现“以人为本”的理念。“以人为本”这一理念的核心是把人放在第一位,一切从人出发,重视人才、尊重人才,最大限度地发挥人的潜能。一个企业领导者的成功之处,在现象上可能表现为他所领导的企业获得的经济效益,而深层的本质则在于人才谋略的成功上。韩国著名企业“三星”集团公司在开创之初就确立了“人才第一”的理念,其董事李秉哲就把自己的领导职权定位在人事制度的制定上。美国钢铁大王卡耐基曾说过这样一段意味深长的话:“你可以把我的资金、厂房、设备全拿走,只要人不动,十年后还是世界第一。”
然而在实际工作中,一些领导者往往目光短浅,只热衷于引进资金、设备,却忽略引进人才。在他们的概念中,产品的价值比人才的价值更重要。尤其是企业创办之初,一些领导者首先想到的不是人才,而是资金、物业,花大力气跑资金、跑贷款、跑厂房、跑设备等,惟独没想到去跑人才。等到他把硬件设施都搞齐了,但是没有好的人才去管理,去开发,没多长时间,好端端的企业就给弄倒了。这些深刻的教训,我们不得不引以为戒。
“得人才者得天下,失人才者失天下”,这一道理,已成为各国的共识。作为企业领导,不仅要了解产品市场的情况,更要了解“人才市场”的情况,及时收集人才信息。同时还要学会寻找人才,挖掘人才,要有重点、多渠道、多层次、多形式地引进人才。要调动各方面的积极性,广开门路,尽纳天下之士。
不可否认,人才是企业运行过程中最关键的资源,但是这种资源是具有流动性的,正是这种流动性给企业带来了两方面的好处:一方面可以使企业人力资源更新换代(这是活跃的生命力的重要标志);另一方面可以给企业带来新的知识和信息,为企业运作输送新鲜的血液。所以,企业要重视人才,但不可以过分依赖极个别人,而是要把这些人的知识“收藏”好,通过建立贮存知识的信息数据库,把企业的知识平台搭建好。
睁大眼睛看准人
——赵王察人不慎满盘皆输
“兵者,国之大事,死生之地,存亡之道,不可不察也”。这是《孙子兵法》开篇中的第一句话,其中指出了领导的第一要务就是要察人选将。一般来说,察人都存在一个由浅入深的渐进过程:首先是描述阶段。即通过第一次接触,对其外貌特征、兴趣爱好、文化层次以及工作情况等等有一个初步的概念;其次是预测阶段,即通过进一步的交流,对其思想感情、思维特征、性格特点以及为人处事的态度等等有一个大致的认识,这一阶段不仅能较准确地描述一个人,还能大体上预测出这个人品质与才能的优劣;最后是解释阶段。即随着交往的深入,对其生活经历、性格成因、行为动机以及心理基础等等的了解和认识。这一阶段,不但可以看出一个人的优劣,而且还能解释其行为的动机以及性格形成的成因。由此可见,察人必须正确掌握观察的深度,尤其是对一个未知的人,更不可盲目结论,而应该从若干方面细细考察,才能准确的了解。否则,选将有误或者识人不慎就会给整个事业带来不可估量的损失,历史上“小人误事,小人误国”这样的惨剧并不鲜见。
公元前260年,秦国驱重兵攻战韩国的上党,赵国为防止秦军乘势入侵,便派老将廉颇领兵驻守于边境。果不其然,秦吞韩后又对赵虎视眈眈,顿时,秦赵两国风云骤起。战争伊始,秦兵得胜,赵兵失利。为扭转局势,廉颇改变战略,以静制动,坚壁不出,企图迫使秦军不战自退。可惜赵王不懂廉颇的策略,以为廉颇怯战,便频频派使者到前线敦促其出战,而廉颇以“将在外,君命有所不受”为由,不听命令,坚守不出,秦军无计可施。
由于赵王与廉颇在战略观点上不和,秦国便乘机派使者到赵国,买通了赵国的谋士向赵王进言:“秦军所畏惧的,只有赵国已死的战将赵奢的儿子赵括,廉颇对秦国来说不足为惧,如果此时赵王不用赵括,那么大王之地将易与他手。”赵王素知赵括熟读兵书,也早有此意,听此议论,遂起用赵括。
蔺相如听闻后劝谏道:“大王以赵括熟读兵书之名而起用他,就好比用胶把琴瑟调音的柱子胶上一样,这把琴也因此而成了一块死木。赵括只知死读兵书,而无权谋机变之智,望大王慎之。”但黯于察人的赵王根本不听。