我国的教育事业一向是国家财政拨款，国家承担学生受教育的大部分资金，正因如此，教育机构经费总是不足，教育事业发展一直迟缓。有鉴于此，就在1999年的9月，教育改革的春风吹向了全国——******召开第三次全国教育工作会议，明确提出：积极鼓励和支持社会力量以多种形式办学，满足人民群众日益增长的教育需求，形成以政府办学为主体、公办学校和民办学校共同发展的格局。这对朝思暮想从事教育投资的周星增来说当然是天大的喜讯。周星增借此东风，经过不懈努力，终于以自己投资教育事业的真诚打动了上海教育主管部门，赢得了他们的理解和支持。
积极投身教育事业，周星增的建桥学院办得是成功的。上海建桥学院实行了董事会领导下的院长负责制，走的是一条超常规、跳跃式的发展道路，它用短短的时间，创造了一个又一个上海之最：规模最大——无论投资金额，还是占地面积，都居上海私人办学之首。速度最快——“建桥”只用了短短10个月的时间，就完成了上亿元基建工程项目的开工到投入使用的过程；只用一个学期，就把一批高考落榜生培养成为上海学历文凭统考中的佼佼者；只用一个学年，就完成了从一所筹办学校到正式列入国家计划内招生序列的嬗变。设施最好——“建桥”建立了一批先进的教学设施：计算机校园网、闭路电视教学网、多媒体教室等；开设了14个时髦专业：计算机应用、商务英语、电子商务等。在软件方面，周星增不惜重金求贤，云集了一批国内著名教授、院士、专家，组成了很强的师资队伍。“建桥”的系主任一律由国内一流的教授担任。2003年学院在校生达6000人，并开始招收研究生、留学生，使“建桥”成为一个开放性综合应用型大学。
周星增当然明白，他的这项投资的效益需要较长时间才能体现出来，但他更明白，这样投资的效益一旦显现，对自己的企业和整个事业而言，将是受益无穷的。一个能为他人、为社会而造“桥”的男人，自己脚下一定有一座“桥”，一座通向更高境界的“桥”。
9.草根亿万富翁：想当老板的男人最能挣钱
一位温州男人说：“在温州，即使你做了微软的CEO、IBM的总裁，都还不如一个小卖部的老板‘值钱’。”这种说法虽然有些夸张，但的确是实实在在地反映了温州人的老板情结。
很多男人有想当老板的天性，当然也有那种因为现实生活的压力，而被迫创业当上老板甚至大老板的。廖长光就是这样，他的几个连襟都是有头有脸的人物，而只有他身份最“卑微”，他受不了众人的挤兑，靠卖房子的3000元起步，艰苦创业，从一路边火锅店做成了大的饮食企业集团。
外在的刺激经常让承受者感到屈辱、痛苦，激起男人强烈的自尊与反抗精神，从而激励起男人远大的志向，使得他们爆发出非凡的力量。
一位深圳废品回收公司的刘老板，就是因自己所经历的一件事情而改变了心态和处境的典型例子。
五年前，连一辆人力三轮车都买不起的他，在广州火车站等场所，靠捡酒瓶、罐头瓶和易拉罐维持生计。有一天，在一个豪华宾馆前的街道旁，一辆乳白色的流光溢彩的别克牌轿车的车门处，他发现一只已被轧瘪的易拉罐。他毫不犹豫地走近那辆车，要去捡那个易拉罐。谁知，就在他正要屈身捡起那只瘪瘪的易拉罐时，后座的车门缓慢地打开了，一位戴眼镜的中年女士动作优雅地钻出车门，声音温和地朝他迎面问道：“请问老板，去五羊公园怎么走？”
当时一事无成、一贫如洗的他猛地直起了弯曲的腰身，他很礼貌、很绅士地把去五羊公园的路线向那位女士讲得清清楚楚。
事后，他不仅没再捡起那只易拉罐，而且鬼使神差地牢牢记住了那辆轿车的车牌号码。接着，他去一家小餐厅一气喝干了三杯扎啤。然后，径直回到自己的住处，蒙头痛哭了一场，蒙头大睡了多半个下午。
三天后，他东借西凑地筹措了组建废品回收公司的启动资金；三个月后，他还清了所有的借款；三年后，他买了一辆乳白色的别克轿车。
值得一提的是，当刘老板真的成了老板后，他办的第一件事，就是打听到了那辆别克车的所在地和车主，接着驱车数千里到安徽蚌埠找到了那位女士，那位因无意中的一句话改变了他人生和命运的恩人。当他面对面地向那位女士致谢、攀谈时，他才惊讶地知道，那位女士是高度近视。
哲人说：“不知自己箭靶的位置，你就永远无法射中它。”
一个男人有了自己真正想要去完成的目标，就能不断地、生动地把这个目标向自己灌输，使目标更加清晰、更加深刻。当全部精力凝注到目标这个焦点上时，就会不由自主地朝目标前进。
10.杭州亿万富翁：勇往直前的男人最能挣钱
1986年，一个42岁的男人，踩着三轮车，顶着烈日穿过大半个城市，一路吆喝着卖棒冰。一根棒冰只赚一分钱，一箱棒冰能赚一块钱。
踩着三轮车顶着烈日卖棒冰的这个人就是宗庆后，他可不是在体验生活，还没有任何人注意到沉默寡言的他的存在。假如此时有人预言日后他会有“大出息”，别人一定会说那人在痴人说梦。
只是，宗庆后发达后，人们开始说他：“现在时不时流露出来的自负气质源于他出身世家。其乃南宋名臣宗泽之后，祖父曾为河南省代省长。”这些事实在宗庆后出人头地之前并不会有人提起。为成功之人找到各种符合大众心理的成功理由，是中国人的习惯。偏偏，失败往往是相似的，成功却无定律可寻。
宗庆后最初在舟山和绍兴的农场、茶场干了十五年，等到他顶替退休的母亲回城工作时，已经34岁。可是，因为学历低，母亲的教师工作他又“顶不上”。也许老天觉得他锻炼得还不够，又让他在几个小厂里混了七八年，做业务员，到三十七八岁才结婚。1987年，他第一次有了经理的头衔，那是杭州上城区校办企业经销部。宗庆后带领两名退休老师，靠着14万元借款，从卖4分钱一支的棒冰开始，走上了企业之旅。
在经历了2001年中国饮料业的多事之秋后，宗庆后有了一个新绰号：“不倒翁”。宗庆后的这段“前传”，听起来似乎更适宜给如今的下岗工人做励志动员。确实，宗庆后的发家史就像一段神话，可是宗庆后却说：“企业无奇迹。”宗庆后曾这样描述自己的性格：我个人一向主张稳妥，娃哈哈这十几年的发展很快，但一直很稳。因为我有这样一个原则：自己能力做不到的事情我不做。在这十几年中想和我合作的、想提供资金的都很多，但是我能力做不到的事情坚决不做，人家赚大钱，我也不眼红。一旦认准了的事，我这个人是碰死不回头，不管什么困难，我始终信心很足，勇往直前，办不了，转个弯再走，一定要达到目的。
宗庆后非常推崇李嘉诚，他的目标就要做“杭州的李嘉诚”，对此宗庆后很有信心：“李嘉诚前二十年的成绩，还没有我宗庆后十五年做的大。”可是造化作弄人，李嘉诚19岁就开始做总经理，而宗庆后做“经理”已经42岁，李比宗晚起跑23年。过去耽误的时光无法追回，以后的岁月却在自己手里。虽然已经58岁，但宗庆后表示绝对不会退休，除非干不动或不愿干了。
早在1994年，宗庆后就被《福布斯》评为中国内地首富的前十名，而那以后，宗庆后的财富日生夜长，却再也没有在类似“富豪俱乐部”里露过脸。仔细对照娃哈哈的同行们，宗庆后是最平淡无奇的。可是，就在2001年，中国本土饮料业另外几大巨头健力宝、乐百氏、旭日升、椰树等相继失利，中国本土饮料业几乎集体跌入低潮。宗庆后却已经瞄准了跨国巨头。多年来，他办公室的墙上始终挂着一张世界地图。2001年，娃哈哈集团的总销量超越了头号对手可口可乐在中国市场的销量。
娃哈哈实行集权体制，虽然是一个年销售额80多亿元的大集团，却没有一位副总。总部主要岗位多是“半边天”挑大梁。高层团队非常稳定，没有“海归”派空降或剧烈的人事变动。迈克尔·波特曾说：“只有在较长时间内坚持一种战略而不轻易发生游离的企业，才能胜利。”娃哈哈的经销商策略、专业化定位、市场诉求乃至组织机构、人事等都变动甚少。因为身处高度竞争性行业，样样追求与众不同，很容易受到伤害。这种“少变”与创新一样重要。如今，这位年近6旬的“娃哈哈之父”仍然每年有200多天奔波在市场一线。宗庆后曾戏称自己是决策管理的“感觉派”——“我一年有一半时间在外面跑市场，我相信我的个人市场感觉，这种感觉就是娃哈哈市场发展的核心竞争力。”
宗庆后性情淡定，拙于倾诉。他不会言语滔滔，也不善概括提炼。很多人视他为经营天才，但他很少表述一套一套的时尚的理论、术语和观点，宗庆后的语言极其家常化，非常平实朴素。就像宗庆后淡定平实的性格一样，娃哈哈不是一个靠奇招制胜的企业——1987年儿童营养液，1991年果奶，1996年进军纯净水，1998年推出非常可乐，2001年推出茶饮料。每一个产品，娃哈哈都不是第一个吃螃蟹的。
宗庆后的品牌战略，也打破了一般的规律性认识。先纵后横，纵横交叉，使得品牌的内涵和外延都极具活力。宗庆后创业之初就面临这样一个品牌和产品选择：一种以儿童用品为圆心，包括吃穿用等不同产品为不同半径，形成一条横的产业链；另外就是以起家的饮料食品为圆心，包括各年龄段的各种饮料食品为不同半径，确立一条纵的产业链。
娃哈哈要做童装的消息一发布，立即引来全国8000多人报名，希望成为娃哈哈童装经销商，经严格筛选，最后产生了2000多位首批加盟商。2002年6月举行了首次订货会，前来的加盟商都已经事先交了20万到50万元保证金。娃哈哈集团童装未卖一件，数亿元保证金已入囊中。这就是十多年积累的品牌势能一朝释放产生的巨大市场效应。“娃哈哈”品牌旗下的30多个大众产品均已成为各自系列内的“当红明星”。娃哈哈的主导产品，如瓶装水、含乳饮料、八宝粥罐头多年来产销量一直居全国第一。娃哈哈公司饮料总产量约占全国同行业总份额的18%，占全国饮料十强企业总量的近40%。从国际通行标准来说，这样的份额基本上是属于“垄断性占有率”。市场人土称之为娃哈哈的“赢家通吃”现象。
娃哈哈在闯入的每一个领域，都不是“第一个吃螃蟹的人”。这样虽然不具先发优势，但却省去了培育市场消费习惯的时间和成本。它的策略就是利用强势品牌，在跟进的基础上创新，找到市场的差异和错位所在，利用别人培养的消费群体造就自己，吃掉市场的一个断面。
在一个完全竞争性的企业里，娃哈哈的“赢家通吃”不可思议。娃哈哈的“垄断地位”，较之电信、金融等行业，不知要难上多少倍，因为这是一个“敞开的市场”。专家认为，更准确地说这是一种“准市场垄断”。因为这是完全竞争的行业，而且其“垄断地位”完全来自“消费者投票”，因而有益无害。在宗庆后的个人履历表中，籍贯一栏都填写杭州，但出生地却是江苏南京。1945年10月，他在那座古都的一所宅院出生。“其实，我奶奶是四川万县人（今重庆市万州区）。”在极小的朋友圈，宗庆后偶尔会提起这段家族背景。清朝末年，宗庆后的曾祖父来到重庆。很多年以后，“我奶奶”嫁给了担任过四品文官的“我爷爷”。“我从没有去过奶奶的老家，直到1994年随浙江省政府代表团前往重庆涪陵三峡库区对口帮扶。”宗庆后说。也就是在1994年底，“娃哈哈”的第一个中西部生产型分公司在古代巴国重镇涪陵创办，并以年销售近3亿元的业绩迅速成长为三峡库区最大的对口支援企业。
几年前，投资2亿元的二期建设全面动工，1条非常可乐生产线、9条果奶生产线又将落户于此。
首战大捷于涪陵，“娃哈哈”投资西部自此大步流星，一发而不可收。“我对西部的确有一份说不清的特殊情感。但决不会因感情用事，一时冲动。”宗庆后认为，娃哈哈公司近些年来大规模西进，从大处讲是呼应中央西部开发的整体战略，同时，更是企业发展自身的急迫需求。宗庆后掰着指头算了这样一笔账：饮料产品运量大、运费高，合理辐射半径约为500公里。目前，“娃哈哈”每天仅纯净水生产量1008万瓶、果奶钙奶2060万瓶，足足可以装满100多个火车车皮。如果全部在杭州生产，铁路部门根本无法承受，千里迢迢运输势必造成成本上涨，竞争力也必然减弱。在异地合理选点投资办厂，实行“销地产”，一年仅运输费就能节省数千万元。而且，这非常有利于使销售网延伸到最末端。无论地处如何偏僻的客户，一般当天要货，次日便可收到。以四川为例，原本年销售“娃哈哈”各类产品仅2000万元，设立生产基地后，很快突破2亿元。
娃哈哈公司决策层都清楚地知道，宗总有一条始终坚持的“双不”原则：不把西部作为试验田；不把经营风险转嫁给西部。事实也正是如此。“娃哈哈”中西部各分公司生产的几乎全部是娃哈哈果奶、AD钙奶、纯净水等总公司先后开发成功的主体产品，在市场上本身就一直供不应求。同时，分公司上马的都是世界顶尖级现代化生产线，有些设备的先进水平甚至超过了母公司，绝无二手淘汰货。在投资节奏上，宗庆后分析认为，西部地区家底薄，如果一开始就贪花架子、图轰轰烈烈，大规模投入基本建设，不仅会加重合作方的负担，万一投资失误，反而让他们背上新的包袱：“娃哈哈家大业大，跌倒了可以爬起来再干。但西部经不起折腾。”
量力而行、小步快跑求实效，贯穿了“娃哈哈”西进投资的全过程。最早的涪陵分公司利用3家被兼并特困国有企业的原有厂房，仅仅4个月就投入生产，轻装上阵，迅速打开市场扭亏转盈，并跻身重庆重点工业企业15强，受到了中央领导的高度赞扬。其他分公司也基本上是利用当地困难企业的厂房场地，盘活存量资产，以产生的效益再扩大投入，流动发展。有朋友曾“开导”宗庆后说，别让西部吃亏，你何必管得那么宽？宗庆后却固执己见：“娃哈哈是行业龙头，国家级大型企业，就比如家中长子，当然要想得更多，责任更重。”
“娃哈哈”不让西部吃亏，西部人也给予了“娃哈哈”真情回报。追访娃哈哈公司在西部的投资足迹，记者听到当地人念叨最多的一句话：“娃哈哈”的事就是我们的事。这大概正是宗庆后投资西部连战连胜的秘诀之一吧。
宗庆后信心满怀：“娃哈哈给西部带去的不仅是市场经济的一江春水，更应该是一江富裕之水。”宗庆后之所以挣钱，都是他视角独特，与众不同的表现。有时候，另辟蹊径，路才越走越宽，跟在别人背后走，只配为人家数钱。
