执着于做“大事业”
在看第3 条之前，我先来解释一下什么是所谓的“大事业”。
我也是过了很长时间才理解了“鬼十则”第3 条的精髓。之所以久久不能理解，是因为之前一直把评判大事业的标准局限在销售额以及规模的大小上。
做新闻广告企划时，有一种方法叫“联合广告”。打个比方来说，新年的报纸上会专门设有“恭贺新禧”一栏，在这一栏中就可以顺便附上各个企业集团负责人的名片。除此之外，也可以在同一个大标题下刊登多家企业的广告。另外还有按照环境、医疗、能源等大主题分别刊登的系列广告，大学或各类学校（补习学校、大专院校等）的招生启事、招聘广告等等，五花八门，种类繁多。
做这种联合广告时，我们需要去每家公司进行拜访并邀请该公司刊登广告。在做页面设计时，为了有效利用空间也不得不注意排版问题。这样的工作费力辛苦，也是非常需要毅力的。
刊登联合广告的空间也有大、中、小之分。有读者在阅读报纸时见过刊登在第2 版上的彩色广告吧。对于从事报纸广告设计的人们（企业宣传部、报社营业部、广告公司新闻负责部门等等）来说，那一则则广告是他们从事商业活动的“凭证”，是凝聚劳动结晶的“作品”。工作人员们正是抱着这种想法积极投身其中的。
还记得有家大型建筑公司的一句广告语非常耐人寻味，叫作“留在地图上的工作”。对于从事媒体商务的广告制作人来说，这句话中的地图就可以换成“电视”、“报纸”、“杂志”或是“广播”之类的媒体了。比起5 段或是7 段（报纸共分15 段，5 段占了全版的1/3，7 段约占2/3）的联合广告，广告制作人往往会对整版广告或是二连版（报纸的中心合页版）的彩印广告更感兴趣。
电视广告的最短播放时间为30 秒。30 秒的广告一般只会在字幕上出现“由以下公司赞助”的字样，60 秒的广告则能提到公司名字，而90 秒以上的广告就可以用声像效果播放公司名字及宣传口号了（例如“某某啤酒向21 世纪干杯！”）。如果用广告播放秒数的多少来衡量工作大小，那制作人的终极目标就是能创作出“由一家公司独资赞助播放的节目”（例如由索尼赞助的《世界遗产》、由盐野义制药公司赞助的《音乐展播》等）。而这样的终极目标只不过体现了制作人想在更广阔的领域中创造“作品”的愿望。
曾经有一段时间，我轻率地认为销售纯利润高的工作就是大事业。于是在那段时期内我把追逐高赢利作为工作的最高目标，并为此日夜奔波。对于我来说，比起赢利100 万日元的工作，那些赢利万甚至1 000 万日元的工作更有诱惑力。我沉迷其中，乐此不疲。在每周召开的部门会议或小组会议上，每个负责人都要汇报自己的预计销售额。我深信在那种场合下，只有高额的销售利润才能极大地满足我的“自我表现欲”。
另外，为了达到预计销售额，我也曾苦思冥想过各种“回收办法”。
假设销售目标为1 000万日元。如果依靠一家公司就能达到预计值那就再好不过了，不过实际情况往往不会那么简单。那么该怎么做才能达成销售目标呢？如果每家公司能赢利100万日元的话就需要10家公司，如果每家能赢利50万日元的话则需要20家，如果每家仅能赢利10万日元那就需要100家。以此类推，可以详细划分每家公司的赢利额和所需公司数目，积少成多，达到预计目标值。还可以通过20家赢利10万日元的公司、10家赢利50万日元的公司再加上3家赢利100万日元的公司的总销售额来最终达成1 000万日元的销售目标。采用这种方法，万日元的销售额就可以通过“33家公司”达到了。只要能有“积尘成山、聚沙成塔”的觉悟，实现销售目标绝对不仅仅是梦想！
不过有一点需要指出的是：不论是赢利10 万日元的方案还是赢利100 万日元的方案，它们所需要花费的精力与辛苦都是一样的，而与金额的多少没有任何关系。基于这一点，我希望能够更加快捷有效地推进达成销售目标。在根据自身实际情况设定销售目标并为达成该目标不懈努力的过程中，你会发现“创意女神”就隐藏在其中。只是如果你不能全力以赴，去不断挑战自身极限的话，女神是不会轻易向你微笑的。
重新领会信条内容
就像前面提到的那样，在很长一段时间里，我一直从大小、比例以及销售额的角度来理解“鬼十则”第3 条中的“大事业”。换句话说，我眼中的“大事业”仅限于能够用眼睛观察到或用指数表明的那些事情。从进公司起直到35 岁，我怀抱追逐“大事业”的梦想，与富士电视台、日本电视台、朝日新闻社的各位负责人一起，全力以赴、一路拼搏。
可是仔细思考一下，难道第3 条想要传达的信息仅限于此吗？难道只有那些利润高或是规模大、内容多的工作才算是大事业吗？于是我开始怀疑自己一直以来的理解是否真的正确。后来我以调往日本全国地方性报社的相关责任部门为契机，开始重新思考什么才是真正的“大事业”。不对，与其说是主动思考，不如说是受到了启发。
电视商务与报纸商务的费用情况有所区别。同样是报纸广告，全国性报纸与地方性报纸的花费也是不同的。如果发行量存在绝对差别，费用体系也会出现差异。
报纸广告的费用体系是以每段的单价（每一段所需要的费用）为基础的。如果每段单价的金额写错一位数，那整页（按每段单价×段来计算）的广告刊登费用就会与实际金额产生两位数以上的差距。当然，销售额的规模是具有相对性的，同样的销售额根据市场的不同，规模也就不同。同样是100 万日元，放到不同的市场中去，其价值也会随之改变。我相信这一点是不言自明的。由此我敏感地察觉到，自己之前一直信奉的所谓“大事业”的定义被推翻了。
除此之外我还注意到，以前我只侧重关注了第3 条的前半部分，即“要有做大事业的胸怀”，而对于后半部分“只做小事会使心胸狭隘”，则无意间忽视掉了。于是我开始重新思考这条准则，并尝试着结合自身情况重新给它下定义。
致力于充分了解行业领域
在电通公司内部，负责日本全国地方性报社的部门被称为地方部。最初调到地方部时，我负责的是山阳报社（位于冈山县）和中国报社（位于广岛县）。当时地方部有一条约定俗成的“规矩”，那就是“自己打造自己的名片”——暗含着要对自己负责的报社部门做出“贡献”从而被客户所认可的意思。除了熟练掌握日常工作、认真制作常规企划之外，我们还必须能够打造出自己的招牌作品（也就是所谓的“名片”）。
为了达到这个要求，我要做的第一件事就是开始全面深入地阅读两家报社的报纸。商机往往隐藏在新闻报道之中。特别是有关“地方经济”的版面，阅读时需要更加用心。那时我甚至产生了一种已经栖身于报纸中的错觉（关于这种“栖身在某处的错觉”的详细内容，请具体参照第5 条）。我通常会把一周的报纸带回家，在周末一口气把它们读完，并把感兴趣的报道剪下来。每剪下一篇报道，我就会把它贴在笔记本左侧，在右侧分条写下对该篇报道产生的疑问，而且会在这些内容旁边留出“空白”。
第二周，我会把剪报本带去山阳、中国两家报社以及东京分公司听取各家意见，并且把听取的内容记录在预留出的“空白”处。之所以会这么做，完全是因为如果不能明确掌握冈山、广岛地区的政治、经济、社会以及文化活动等各种信息，就不能作出适合各地区的战略部署。不仅如此，每次去发行总部出差的时候，我也会随身携带剪报本，如果是到写出我所感兴趣的报道的编辑部门进行拜访，我还会对感到不解的地方虚心请教，以此来加深自己对新闻报道的理解。
同时我还会请人带我去拜访当地的商工会议所和经济团体，以便能够多角度、广范围地收集信息。在此期间，我曾拜访过冈山县商工会议所。负责接待的一位专务理事说过的一句话让我印象十分深刻。
他说：“冈山就是个空有本事的次子。”他之所以这么说，可能是因为中央机关的派驻机构大多集中在广岛县的缘故。从他的话里，我察觉到了冈山人流露出的个性。
冈山盛产一种被称为“魔幻之米”的水稻。该品种主要用于酿造日本酒，而且适于酿酒的米中，有大约2/3 都是由这种水稻衍生而来。
我之所以会知道这些有用的知识，当然也要归功于平日阅读的新闻报道，而这些知识完全可以用于打造“名牌商品的战略”。我可以将它作为今后的课题认真思考，也许能够从中发现商机。
此外，从20 世纪90 年代初起，“企业支援”、“企业慈善”等理念开始在日本国内流行。冈山县也有崇尚此类理念的带头企业，以生物工程学为核心不断壮大的林原集团就是其中之一 。在地政学方面，这里也是以山阳、中国线这条横轴以及经日本海与濑户内海延伸至太平洋的纵轴交叉而成的“十字县”。
只有像这样通过报社向所在区域不断学习，自己提出的区域市场计划才能更有深度，同时在向他人介绍该区域时，也会显得更有说服力。于是作为一个“企划人”同时也是“市场开发者”，我在加深区域了解的道路上大步前进。
“广岛—仙台间的直达航班是否已开通？”这则新闻我也是从《中国报》的小报道中发现的。我当即联系部门内部《河北新报》（位于宫城县）的负责人，提出了《中国报》（位于广岛县）与之合作的意愿，于是双方开始携手致力于制订方案。我们就两县居民的相互了解程度制作并开展了问卷调查。问卷中有一道题是：请大家在标有中国地区五县和东北地区六县的“空白地图”上指出双方所在县的地理位置。但是这道题的正确率却低得令人吃惊。通过统计调查结果，我再次意识到尽管日本国土面积狭小，但仍然有许多人不了解国内情况。为了将该方案顺利推销给赞助方，我一面去东京对这些企业的宣传部门进行游说，一面奔赴这些企业在广岛、仙台的分公司就企划主题进行说明。
由《中国报》与《河北新报》联合策划的“Twin Vision 21”（共分8 页印刷）就此诞生，并荣获该年度报纸协会广告企划部门的奖项。
我作为《山阳报》（位于冈山县）的负责人，借该报成功发行40000 号之际，实施了将早刊全版页面“买断”（用来刊登多页广告）的“Bridge for Future”计划。一份报纸往往有一半的空间用来刊登广告。比如说一份32 版的报纸，广告部分会占到16 版。因此将早刊整版买断用来刊登广告的企划，无论是从销售额还是版面来看，都算得上是我当时所认为的“大事业”了。这样的企划无疑能变成自己的“名片”，获得客户的好评。
那时我一直都以“以自我为中心”的姿态，孤军奋战于“利润高、规模大”的“大事业”中。我也曾轻率地认为自己已经读懂了“鬼十则”第3 条的内容，甚至为此感到得意。然而在不久之后我就不得不重新认识到：大事业原来还有“附加条款”。
团队合作的意义
继《山阳报》、《中国报》之后，我又被任命为《西日本报》（以福冈县为中心、面向九州地区发行的地方性报纸）的负责人。当时担任《西日本报》东京分公司营业部部长的是原田诚一（原西日本报社专务董事，现任西广顾问）。与原田先生的会面为我改正自己的“傲慢”与“自大”提供了契机。
原田先生的经商哲学始终贯穿着“感谢的心情与感激的精神”。
对于公司内部的管理，他本着“不是为了培养单个明星，而是为了提高团队整体的实力”这一理念，致力于日常的营业活动。当时除了从属东京分公司的马渊泰久先生（现任西日本报社广告局副局长）、行武亨先生（同属西日本报社，任广告局长，享受与董事同等的待遇）、坂井裕志先生（同属西日本报社，任广告局副局长）、中原隆一先生（同属西日本报社，任东京分公司副董事长兼营业部部长）之外，所谓的“原田主义”也被整个团队彻底奉行。
在那种商业大环境中，我开始意识到大事业的“附加条款”的存在：“工作不是一个人的事情，而要依靠团队合作来完成。”换句话说，比起个人，依靠团队整体的“和谐”而凝聚起来的力量才能够成为推动大事业的原动力。就像作曲家或是指挥家那样，把不同乐器奏出的各个音符集中起来，使它们相互融合，从而创作出美妙的音乐作品。
这在商业场合中也同样适用。我不得不承认，“协调力”、“凝聚力”、“总括力”才是创造大事业的原动力。
如果肯换个角度思考问题，你就会发现“一个人不能完成的事情其实可以通过团队合作来实现”，而我也有幸得到了实践这句话的机会。
有一次，我与《西日本报》东京分公司营业部的成员讨论新年度上半年（4~9 月）的活动计划，最终得出的结论是：“用版面来计算的话，上半年需要给每个版面制作10 个企划。”于是我们决定先做个佛像再植入灵魂，也就是说先准备佛像（就是容器，即全部版数×每版10 个，共计150 段广告空间），再给它植入灵魂（就是销售金额）。
这样我就定好了上半年需要完成150 段广告企划的销售目标，并朝着这个目标开始开展营业活动。但是当上半年第一季度（4~6 月）结束的时候，销售目标还远远没有达成。根据这种情况，我提议：
“照这样下去，上半年150 段的企划目标是完不成的。不如占用一天的早报，一下子完成销售额。”由此我展开了第2 个战略——“早刊广告版”。
上次在《山阳报》采用这种办法是借着当时正赶上“发行号纪念”的好时机，这次可没有那么光明正大的理由了。如今只能在最后附上解释，但是用什么样的名义进行解释呢？最终经全体人员商讨，决定以“媒体之中的媒体”为企划主题，在某日《西日本报》早刊中引进编辑成杂志风格的另一种不同形式的媒体。这个企划被命名为“舒适画报”。
首先在B4 纸上设计出从第一页到最后一页的版面布局（即如何分配新闻报道与广告的段数），然后在表格中填入广告客户名称。我决定一种行业选定一个客户，并果断开始了这项工作。我从早到晚忙个不停，晚上要留在《西日本报》东京分公司的会议室里确认进展，还要召开销售会议。为了在提交给化妆品公司的设计方案中添加更真实的数据以加强可信度，周末我还需要奔赴位于银座一角的百货商场化妆品柜台进行实地考察。另外，为了做出纪事体广告（读物性的广告），我还动员了《西日本报》东京分公司的全体员工开展“全员棒球运动”等等。
制作《山阳报》、《河北新报》与《中国报》的企划时，由于要点及目标都非常明确，所以相对便于向广告客户说明企划的意义（即便如此，销售时也是大费周章）。但是《西日本报》的“舒适画报”企划除了让人感觉到来自“卖方强烈主张”的压迫感之外，不能展示出任何其他主题。因此我要向最终决定赞助（或者说无奈同意）该企划的各家公司表示由衷的感谢。
作为企划方案的制作人，我分别赋予了这三个企划不同的附加价值，并意识到了开发报纸广告新可能性的深远意义。使用香墨（印刷时在墨盒里放入香料胶囊，如果用手指摩挲橙色纸面的话就会散发出香气的一种设计）能使读者产生真实感；巧用形式转换（交替使用两种类型广告稿的分配方式）功能，同一个故事用“早晨版”与“晚间版”交替讲述更能引起人们的关注；在每个翻页的地方增加广告段数（楼梯式），以此来拓展广告空间；在播放电视广告之前首先播出预告片（期待产生预告效果）来吸引观众的目光；附上给读者的小赠品以达到促进消费的效果等等。
《山阳报》发行40000 号之际的特别企划“Twin Vision 21”、《河北新报》和《中国报》共同推出的企划“Bridge for Future”以及《西日本报》的“舒适画报”企划，全部荣获日本报纸协会的报纸广告奖。
这次获奖也令所有参与企划的人员共同收获了一种荣誉感和成就感。
之后我分别经手了包括日本东北六省及新潟县在内的名为“东北圆桌会议”的大型区域设计企划、与长野冬季奥运会相关的企划，以及负责《北海道报》时参与的许多企划。在此过程中，我逐渐加深了对“协调力”、“凝聚力”和“总括力”的理解。能够意识到“鬼十则”第条的附加条款，我感到收获极大。因为它使我摆脱了以往“以自我为中心”的陋习，帮助我进入到下一个阶段。
访谈三
不把自己逼入绝境，不能产生质的飞跃
西日本报社执行董事、广告局局长兼营业本部副部长 行武亨
从一开始就给自己明确设定一个高目标，然后不畏艰难地朝着目标勇往直前。这是我从柴田先生身上看到的电通精神。报纸协会每年都会颁发报纸广告奖，用于表彰那些优秀的作品。有一年，柴田先生偕东京分公司广告部的工作人员提出了用统一主题贯穿整版早刊的名为“舒适画报”的企划方案，并且在企划书完成之后就立即向各个广告客户（企业）进行宣传。我记得当时柴田先生曾说过：
“这个企划一定会拿到报纸广告奖的！”可是想到获选作品每年只有5 个，听他这么说，我们这些坐在旁边的人都直冒冷汗，因为这样就等于在企划实现之前无形中提高了它的难度。
可就是这样，柴田先生一次又一次超越了“极限”。不断把自己逼入绝境有助于提高能力，能使自己实现大的飞跃。“鬼十则”第3 条的“要有做大事业的胸怀”以及第条的“敢于挑战艰难”都是如此。通过媒体打广告很容易变成单纯的企业“推销”。但是有一次我标新立异，以激发第3 条要有做大事业的胸怀，只做琐事会使心胸狭隘城市活力为目的，向行政、铁路、百货商店等不同行业提出“开展共同宣传活动”的方案并从中牵线搭桥。如果能致力于这样一种最终能有成形的广告作品出炉的企划，那就能从“企业推销”的窘境中跳脱出来。这样的工作难度很高，一年当中也没有几次机会能遇到，但却能够使局里工作人员的士气大涨，实力倍增。做与不做之间有着天壤之别。像这样着眼于全局的做事方法，也是我从“鬼十则”
中学到的。
另外，“鬼十则”第9 条中提到要“最大限度地开动脑筋”，我认为关键是对什么开动脑筋和怎样开动脑筋。柴田先生不仅尊敬上司，对待公司里或是其他报社的后辈以及同僚也很用心。我从中学到了：只有用心对待下属，一个组织才能有更加光明的未来。
报纸广告市场一直面临着严峻的局势。正因为处在这种情况下，如何稳固事业基础才显得极为重要，而加深公司内各部门如编辑部、销售部等对广告工作的理解也是非常必要的。如果不能做到这一点，就无法提出扎实可靠的企划方案。另外，信息的交流同样关键，必要时可以一边“翻译”对方的语言一边保证真实有效的传达。从这个角度来看，第9 条也令人受益匪浅。
（行武亨，1981 年进入西日本报社工作，曾先后担任本公司广告局企划推进部部长、广告部部长，并于2008 年6月起担任现职务。）
