分析下属特点酌情对待。对不同类型的人美国心理学家赫兹伯格有个双因素理论。他把人的需要分成两种因素，工资、待遇和工作环境等叫保健因素，成长、成就等叫激励因素。他认为不同的人追求不同，因而对这两种因素的需要也不同。就是说，可以根据这两种因素区分人的不同层次。他的这个理论是有一定道理的。按照他的理论，一味在事业层面上追求激励因素的人我们称之为主动型的人；一般追求保健因素的人我们称他们为被动型的人主动型的人一般具有较高的追求和奉献精神，具有较为丰富的思想内涵，他们的主动意识强，往往表现出开拓精神来。对他们之间能力强的，我们应该以授权方式为主，尽量放权给他，可以交给他们复杂的、有难度的，特别是富有挑战性、风险性和开拓性的工作。这不只是可以培养他们能力，而且会激发他们更大的创造精神。一些人甚至认为，具有高追求的人，交给他们只具有50%成功率的工作，会调动起他们最大的干劲和热情。对他们之中能力弱的人，我们应该尽可能为他们提供学习、提高水平的条件，为他们创造好的环境，帮助他们进步，尽量交给他们有把握完成的工作，逐渐提高能力。
被动型的人比较注重物质利益、工作条件和人际环境，他们表现出来的往往是责任心，而不是进取心，思想内涵也比较简单。对他们其中能力强的，要明确其具体责任，赋予确定的激励机制。因成就意识较弱，所以最好是叫他做某一领域、某一方面的工作，或是技术性较强的工作。对其中能力较弱的人，一定要辅以较为完美的管理制度和激励办法。
分配给他们较为单
一、专一的工作则比较合适。
对个性突出、缺点、弱点明显的能人这就是我们常说的两头冒尖的人。对他们，一是用长。长处显示出来了，弱点便被克制，也容易得到克服。二是做好思想和情感沟通的工作。一年中谈几次话，肯定成绩，指出问题，沟通感情。使他们感到管理者的关心和理解，自己也会兢兢业业。三是放开一点，采取一忍二等的办法。不要老是盯住人家，而是给人家留有一定的余地，帮助也只是在大事上、在关键性的问题上。否则，束缚住手脚就很难有所作为。
对有特殊才能的人一定要尽可能给他们最好的条件和待遇。他们之中有的人并不是安分者，可能有这样那样的问题，以致很不好管理。对此我们不只是要容忍，而且应该做好周围人们的工作，以便使他们能够集中精力发挥长处和优势。在特殊的情况下，还应该放宽对他们的纪律约束和制度管理，甚至采取明面掩盖、暗中支持的办法。
对有很强能力的人采取多调几个岗位、单位的办法，即能够让他们发挥多方面的、更大的作用，又可以调动他们乐于贡献、多出成绩的积极性。对年轻又很有能力的人，则应该给几个轻便的台阶，让他们尽快地负起更大的责任。如果有可能，我们可以为他们创造条件，让他们去开拓新的事业。
对被压住了的能人一个是先把他们调出去，给他们显示自己本领的机会，也给他们从另外的角度审视自己的空间。等有了成绩，被公众认可，在必要时就可以调回来加以任用。另一个办法是把压他们的人调开，让能人上来。这都根据具体情况决定。兵有兵经，但兵无常势，弈有弈谱，但弈无定型。所以，管理者们在经营过程中要懂管理学、经营学，但如何管、如何经营却要依靠精湛的艺术去描绘。
二、了解员工的本质特点才能更好地激发潜能人才是没有公式定义可以遵循的。何谓“人才”？古今中外定义颇多，但均可归为一点即“有用有为即人才”。人才并非全才。古人讲，“全才”即是“人”中之“王”，但世间并没有“全才”，“全”去掉“王”，所以只剩下“人才”，可见人才只能在某些方面具有卓绝的才能。
人们心中的人才不过是决策者或决策团体自身素质的对照反应而已。人才管理和流动体制不健全的情况下，一些单位决策者实际成为“相马的伯乐”，在引进人才方面主要依靠决策者本身素质所决定，从这个角度讲决策者素质决定人才或非人才、决定人才的质量。单位的决策者如果将自己看不透的人视作人才标准，那么其单位可能会面临危矣，如果将自己完全看得透的人引进本单位，则本单位可能穿新鞋走老路。决策者能否具备慧眼识才、知人善任，是决定人才的价值趋向和其单位的生存发展；决策者如何剔选马谡之才、聘用有用之才，则需要真正具备慧眼识才的伯乐。
人的复杂性、社会的复杂性，以及由此而来的人才工作的复杂性，确立人才评价标准就并非易事。什么样的人是人才？用什么标准去衡量、选拔人才？人才等于学历吗？人才等于职称吗？人才在任何时候任何地方都是人才吗？人才是伯乐相出来扶起来的还是“赛”出来的？等等。这些问题的存在，伴随着“人才资源是第一资源”的提出，以及小康大业人才为本等观念日益深入人心的同时，一些陈旧的人才观念正在不断得到更新。21世纪人们不会再把那些“一旦拥有，享用终身”的学历文凭与学术职称当作主要的人才标准，而是把人才与创新意识、创新能力和创新成果结合起来的与时俱进，最大限度地实现人才的社会价值和经济价值；以学历、职称划线的人才标准已受到质疑，以能力、业绩评价人才正成为主流。一个重要的变化是新的人才判断标准正在全社会逐步形成。
在选择人才的问题上，多一些能慧眼识才、知人善任的伯乐，是社会的急需。同时建立起市场机制下的“赛马”形式，也会为不拘一格地选拔人才提供了舞台。
一个单位“人才辈出、才尽其用”局面的形成，决策者自身素质和好的管理和用人机制是关键。尤其是用人机制、激励机制和社会保障机制的完善，才会引进真正人才为本单位效力，才会有力地促进人才作用的发挥和其单位人才队伍的建设。现代企业中的人才选拔以能力建设为核心，大力加强人才的培养工作。
在提高员工思想道德素质、科学文化素质和健康素质的同时，重点培养其学习能力、实践能力，着力提高其创新能力。着力培养学习与实践相结合，培养与使用相结合，以促进人才在实践中不断增长知识和提升能力。
以能力和业绩为导向、科学的社会化的人才评价机制是适应当今企业发展需要的。要根据德才兼备的要求，注重实践检验，构建以业绩为依据，由品德、知识、能力等要素构成的各类人才评价指标体系。改革各类人才评价方式，积极探索主体明确、各具特色的评价方法。完善人才评价手段，大力开发应用现代人才测评技术，努力提高人才评价的科学水平。
公开、平等、竞争、择优是人才使用的基本方针，这样有利于优秀人才脱颖而出、激发其潜能、充分施展技术才能的选人用人机制。为推进企业经营管理者市场化、职业化，应始终坚持市场配置、组织选拔和依法管理相结合，改革和完善国有企业经营管理人才选拔任用方式；以推行聘用制和岗位管理制度为重点，深化事业单位人事制度改革。
三、对待下属保持一颗平常心
团队中的中层领导要始终保持一颗平常心，正确对待下属对你的态度，绝不可持有“顺我者昌，逆我者亡”的固执思想，要辩证地分析下属的意见或对你的态度。
有“顺我者昌，逆我者亡”思想的领导，在下属里是不会有好印象的，“专横跋扈”会成这类领导的代名词。中层领导作为领导，不管是处世，还是待人，都要坚持以理服人的原则，不能胡乱而为，中层领导不能万事只是一时冲动，要少发脾气。有些中层领导脾气暴躁，情绪容易失去控制，只要一碰到不如意的小事，便大发雷霆，把下属训斥得一无是处。这正是“顺我者昌，逆我者亡”的表现。
有一些曾经是声名鹤起的大公司由于经营管理不善，最后沦为亡家，其中多数都有这种狂妄的气势。这些总裁们的理念是：“这是我的计划，不服从就请走人。”美国大众汽车公司CEO史密斯以“顺我者昌，逆我者亡”而出名，无论你是董事会的人也好，主管也好，“不同意我的做法，那么对不起。”在一个优秀的企业里，在一个有凝聚力的团队中，中层领导持这种处事态度，是要不得的。一面是公司的发展，一面是你中层领导个人的发展。所谓锅里有了碗里才会有。只有公司发展了，个人才能发展。二号领导在处理各种事务和关系时，必须以大局为重。不以大局为重的人，是绝对不可能赢得下属的信赖的。因此，二号领导在处理事务时，应该不论个人好恶，不论亲疏，光明磊落；在处理矛盾时，秉公办事，使倔强的人互相妥协，使心存芥蒂的冤家握手言和，绝不可“顺我者昌，逆我者亡”。
中层领导如果狂妄自大，目中无人，动不动就“不服就走人”之类出言不逊，就会严重挫伤下属的积极性，导致离心力增强。同时，对企业的健康发展有害无利。
举一个简单的例子：有一次，一个小饭店的电线坏了，请电工来修理。但恰巧电工不在，不能及时修理，如果只是一味的等下去定会耽误时间，在这期间，停电肯定会影响饭店的营业，有个厨师为了节省时间，便忍不住上前修理。虽说他的本意是好的，但这一次却事不凑巧，把事情得更槽。这时，饭店的副总恰好赶来，也不问青红皂白，就把这位下属给狠狠地批评了一顿。这个副总的做法必然严重地挫伤了这个厨师以及其他员工的积极性，以后等到店里于出现类似的事情，恐怕他的下属们都会以其不是本职工作而默然处之了。
动不动便因为下属的言谈举止不合自己的意，便大发脾气，这种极为不明智的大吼大叫，狂言出口成章，不仅会对自己的领导形象有损，还会造成更深的其他不利影响。
有“顺我者昌，逆我者亡”这种思想的中层领导凡事好搞专权，喜欢把下属们管得严严实实，让他们服服帖帖，在这具体事情上，喜欢对下属工作吹毛求疵，甚至过问干涉他们的私事，所有这些都是不明智的。
追求自由是人的天性，没有人喜欢被别人严格控制。一般的人都会对这种专制型的做法持逆反心理，把这样的领导与暴君无异，如果总是干涉下属们的私事，向他们提出不甚合理的要求，久而久之，他会对你采取抵制、敌视态度，正所谓：“假做真时真亦假”，他们还会在工作中搞些小聪明来“回敬”你，让你防不胜防，最终吃亏的还是你。
中层领导过分的固执和狂妄，必然会引起下属们的反感，长时间的“顺我者昌，逆我者亡”，必然会引起下属们的不满、甚至报复。要给下属们一定的自由空间，让他们去自由地发展。要经常与下属们进行沟通，不要老靠专权去控制他们，或坚持自己的个性而扼杀了下属一些有建设性的意见。
