惠普的这种管理方式，使得员工的创新不管是得到支持还是被否决，都不会挫败他们的创新热情，反而更加激励他们，使他们更加努力地继续思考和研究，做出有益于企业的新想法、新提议。而惠普之所以采用这种领导方式，是因为惠普的管理者们认为每一个惠普人都要有创新的欲望，因此他们鼓励员工通过参加公司及外部组织的各种知识培训，增强创新的知识基础。
在这样的环境中，惠普的每一名员工都非常踊跃地进行创新，即使他们的部门管理者否定了这个新思想，通常也并不能真正地扼杀它。忠实拥护这些想法的工程师们会偷偷地钻研下去，因为他们坚信他们的思想会成为现实，会给公司带来超乎想象的利益。而惠普的这种做法也为其带来了许多收益，夸克·修斯是惠普的一位工程师，当他正在研制一种显示监视器时，上级却通知他放弃研究。但是他并没有这么做，而是通过深入的市场调查，说服了研究与开发经理把这种监视器投入生产。结果，惠普公司通过销售17000台这种显示监视器，赚取了3500万美元的利润。
正是由于惠普领导层的这种鼓励创新的思想，激发了员工们的创新意识，并未惠普带来了可观的利益。而同时，管理者也注重在鼓励创新的同时给予奖励，不仅包括物质上的——一惠普会把由于员工创新所带来的利润的一部分奖励给员工，还有精神上的奖励，夸克·修斯在成功地研制出新型显示器后，总裁戴维亲自授予了他一枚奖章，奖励他“超乎工程师的正常职责范围，表现出异乎寻常的藐视上级指示”的精神和态度。
客观事物是在不断变化的，无论是对个人还是企业，因此观念也要随之改变，唯有变，才能获得发展机会。观念决定了行为方式，如果我们把行为方式变“墨守陈规”为“解放思想”，这样一替代，将会发现很多创新的机会。
英国伦敦的时装设计师乔安娜·多尼格，同时也是—个跨国租赁高级晚装公司的富豪。她在成功做大了高级晚装的租赁市场后，以此作为赢利谋生的手段，时装设计就可以随心所欲，不必担心外界市场不认同。设计更加出彩。乔安娜的双重成功，可以说完全得益于她发现了晚装租赁这个商机的独到眼光与超前思维。
英国是个很注重礼仪的社会，各种社交活动很多，人们参加社交活动时，对穿着非常讲究。但大多数人收入并不高，买不起华贵的服装。有一次，乔安娜的朋友因为要出席皇家宴会而没有合适的晚装，紧张得如热锅上的蚂蚁。这件事令她醒悟到，女士们遇到这一困境是很有普遍性的，如果付较少的钱，就能在一夜中穿—亡称心如意的晚礼服出席高级别的活动，的确是件又光彩又省钱的事，这成为许多妇女的共同心愿。
乔安娜有了这一想法后，作了大量的调查，并且咨询了大量的妇女，证实这种困境不仅存在于普通百姓身上，有钱人亦不例外。因为不管是多么华丽名贵、款式多么时髦的晚礼服，若连续在宴会上穿上两次，都会遭到别人的背后嘲笑。这样即使是有钱人亦会为大量的制装费而忧虑。于是，她确定了开展晚装租赁业务的经营目标。筹措了一笔资金后，乔安娜买回了各种款式的欧美名师设计的晚礼服，价值每套由数百美元到数千美元不等。晚礼服租出一夜的租金每套为75~300美元，另加收200美元的保证金。租赁店的范围后来又逐渐扩展到包括配饰、手袋、首饰、胖者及孕妇用的晚装，乃至男士用的服装等，一应俱全。
果然不出所料，她的租赁生意十分兴旺，不少客人是朋友介绍来的。而且那些女土：
太太们毫不介意地告诉别人，自己的晚装是租回来的。人们并不认为这样不光彩，反而觉得合算及明智。这样乔安娜的业务越做越大，在伦敦开了两间店后，还越洋到美国纽约占外分店。现在，她已经成为了最富有的时装设计师之一，她的租赁庙名声也越来越好。1986年安德鲁王子结婚前夕开舞会时，出席的女士中有不少人穿着的服装及佩戴的饰物都是由她的店里提供的。
在中国，悄然兴起的相车业务，也正在蓬勃发展中。虽然汽车的价格—降再降，厂家也为了迎合消费者的需求，推出了各种价位的汽车。但是，就一个普通家庭而言，如果平日上下班路途并不远，用不到车，养一辆车的费用还是相对过高。而周末全家出去郊游或者逛街时，没有一辆车又实在不方便。因此，面向工薪阶层推出的家用车相赁业务在中国出现之后，越来越火，而且客户可以根据各自的需求，选择所租赁车子的车型和档次，方便又实用。许多公司偶尔有运送货物的需求，但是频率不够高，买一辆卡车也不符合公司的利益，因此卡车行业的租赁业务也越来越火。
现在，越来越多的行业出现了租赁业务，消费者花更少的钱，得到了更多的实惠，租赁行业的老板们更是获利多多。通过简单的出租和出售的经济学对比分析，我们就可以明白租赁业的老板们赢利背后的原因，是他们发现出租比出售具备更高的利润价值。归根结底，商家选择出租还是出售商品是看哪样获利更多，哪样更受消费者的欢迎。以录像带为例，假设一盘录像带的成本是40元，但是大部分消费者观看这样的录像带所获得的平均效用只有5元，这样的情况下商家若选择出售录像带，购买的人数就十分有限，利润接近于零。可一旦商家选择出租，考虑一个录像带平均可以被出租有限次，如20次，这时商家出租一盘录像带的成本就变成了2元，只要商家将价格定在2~5元，比如定为3元，完成这个20次的出租次数后，厂商就获得了20元的利润，而录像带依然存在，甚至有可能被继续租借。众所周知，录像带的观看次数的限度是很大的，当出租的价格远远高于顾客获得的使用价值，而商品又可以被重复使用时，出租就变成了商家更明智的选择。而顾客通过更低的价格，得到了高于该价格的使用价值，也深感获益。
经济学中把这种在不损害一方利益的前提下可以改进另外一方利益的情况称为帕累托改进。也就是说，出租在使顾客从原来的不能使用到获得使用价值的同时，商家也通过交易获得了利润，形成了帕累托改进。租赁比较适用于成本较大又可以多次使用的商品，比如我们刚才提到的汽车和晚礼服。
总之，我们无法不去艳羡那些租赁行业的老板们口袋越来越鼓，可是艳羡的同时，我们也应该意识到，人家的腰包鼓是因为人家有眼光，有超前思维。我们该做的是什么？答案不言而喻。
9.成功的管理者善于捕捉创新机会
【德鲁克箴言】
创新的机会常常是妙手偶得。
德鲁克认为，创新的机会未必出现在规划人员的事务中，有时甚至是脱离正轨才得到的。但是管理者不得不面对一个现实是：尽管创新的机会不时会出现，但并非每个人都能变成成功创新的契机。
均瑶集团董事长王均瑶便是善于让资源“无”中生有的一个人。1991年临近春节的一天，回家过年的王均瑶和同在湖南做生意的伙伴搭上一辆大伙儿包租的大巴车，在长达1200公里的湘浙公路上颠簸了10多个小时，风尘仆仆地往温州赶。倦怠中的王均瑶深感时光难熬，脱口而出：“坐汽车真是太慢了！”旁边一位温州同乡却挖苦他，说：“飞机快，你坐飞机回去好了！”多亏了这位同乡的一句话，说者无意，听者留心，当下一个天大的念头一下子从王均瑶的脑袋中蹦了出来：汽车能包，包一包飞机又如何？
温州早有机场，但温州与长沙间尚未通航。当时在湖南经商的温州人已相当多，两地间的往来十分频繁，交通工具却仅限于火车和汽车。这种落后的交通状况，显然不能满足两地间迅速增长的贸易往来的需求。王均瑶意识到，只要掌握充分的客源，保证每次航班有足够的乘坐率，包机就一定有钱赚。
王均瑶和王均金两兄弟以印制粘贴材料起家，在温州家庭、家族企业中已有一定经济实力。他们靠着为亚运会做旗杆、徽标、不干胶等项业务积累了较为厚实的资力。经过反复思索、论证后，其弟王均瑶大胆提出了包机生意，王均金大力支持。这样，刚过罢春节，兄弟二人便说干就干，王均瑶不失时机地赶回长沙，迈进了湖南省民航局的大门。令他们意想不到的是，这次纯属试探性质的冒险却歪打正着。
当时全国航空业整体面临亏损，直属湖南省航空局的长沙航空公司也因体制和经营管理不善而陷入长期亏损，管理和营销成本居高不下，航空公司每开辟一条新航线都要冒极大的风险。因此，王均瑶做出的让航空公司绝对盈利、自己承担一切风险的承诺很有诱惑力——对于航空公司而言，当然是想着怎样才能做到飞机有人坐，机票有人买，飞行一个班次有利润可挣，而今有人包租承担风险，当然是好事。一番没颇费多少周折的谈判过后，王均瑶终于和航空管理部门达成协议，他主要负责包机航线的客源提供，航空公司向他收取租机费用。总而言之，这一合作的基础在于双方分利，共同赚钱。包机的成功，使25岁的王均瑶一下子成为传奇人物，无论怎么说这都是一件为温州农民作脸，为祖上增光，令人既惊且叹的事。
当年7月28日，长沙到温州的航线开通，一架“安一24”小型民航客机从长沙起飞，平稳降落于温州机场。王均瑶由此获得了“胆大包天”的声誉，实实在在的开辟了新的商业机会。虽然刚开始，他们包租的还只是小飞机，整个飞机37座，但飞行成本比较低，一趟下来才花18000元。王均瑶当时也只是做做看，此时他想的只是怎么再赚点钱解决温饱问题，也没有想利用包飞机做大生意。
第一条航线开通后，兄弟俩尝到了甜头，积累了经验，增强了信心，因而生意越做越胆大。几年间，他们相继包下全国50多个地方200多次的支线航班，成立了全国第一家私人包机公司——温州天龙包机有限公司。1996年，又开通了温州至香港航线。
用包机的方式经营航空运输业，王均瑶兄弟获利颇丰，但在垄断经营主导的航空业，民营资本还只能游走在政策的边缘而无法进入主流。对这个行业了解越来越深入的天龙公司，迫切希望有更大的作为，在航空领域大展身手的想法这时才日益迫切起来。
1999年，均瑶集团利用“人脉”优势与武航开始亲密接触，探索进一步扩大合作的可行性。这一努力一直到2001年，国内航空业重组已是风起云涌，亏损严重的武航也进入了整合期。均瑶集团的机会终于来到了。武航地处华中腹地，盘踞通衢重镇，航空市场年吞吐量达近300万人次，因此武航一直是众多航空公司拉拢的对象，其中呼声最高的当属一直希望将武航划人其湖北公司版图的南方航空公司。如果此举成功，南航将占有湖北航空市场80%的份额。与此同时，海南航空公司、中信泰富等也频频与武航接触。
为了抢占先机，凭借多年与武航在包机交往中所建立的信赖关系，天龙公司于2001年将第一笔4500万元现金先期注入武航。但此时武航的重组一波三折。对于王氏兄弟而言，一旦武航重组失败，先期投入的4500万元极有可能付诸东流！王均金为此飞往武汉交涉不下50次，力挽危局。
2002年3月8日，国家民航总局终于批准，由东方航空、武航、新成立于上海的均瑶集团和武汉高科控股集团有限责任公司共同出资，组建一家航空运输企业，注册资本暂定为7亿元人民币，东航武汉有限公司为独立法人。该公司自同年3月20日开始组建。
对于王均瑶和王均金这对从小在温州渔村长大的兄弟而言，2002年8月18日这个精心选择的签约的日子令他们刻骨铭心，终生难忘。正是在这一天，作为温州商人，他们的航空梦终成现实。对于中国民航来说，这一天的意义也非同凡响，它标志着中国民航的改革重组在资本结构上有了新的突破。在新成立的中国东方航空武汉有限责任公司中，民营资本首次以人股方式占据了一席之地，均瑶集团成为国内首家参股航空公司的民营企业。东航武汉公司由东航、武航、上海均瑶集团和武汉高科集团合资组建，四方的出资比例为：东航和武航各占40%，均瑶集团占18%，武汉高科占2%。
这一合作对于均瑶集团来说自然是个前所未有的大动作，作为国家直属航空公司、地方航空公司和民营企业、上市公司的首次合作，也给国内的同类合作提供了借鉴，开了一个好头。然而均瑶集团入股武航，在外界看来却多半是个偶然事件，这是因为在众多的民营企业里，均瑶集团还名不见经传，实力也远有限。熟悉均瑶集团的人大多知道“均瑶牛奶”，但不了解均瑶的航空渊源。而实际上，经过10多年的发展，均瑶集团已经由当年一个孱弱的小企业，跨上了新的台阶，它的崛起在偶然之中有必然的因素。而今它已发展到以航空、牛奶、地产、酒店、汽车销售等为主的企业集团，总资产达11.6亿元，已经有了大展宏图的条件。
与此同时，国内民航业的重组和发展也为均瑶集团的介入创造了时机。2003年2月初，民航总局宣布国内民营企业投资民航业的限制进一步放宽，民营资本可以全面介入航空公司，其持股比例不再受限。均瑶集团现已获得民航总局批准，斥资6亿元，全资买下了拥有18条国内航线的支线机场——宜昌机场，又成为首家进入机场行业的国内民营企业。
成功的管理者常常是那些能够从“无”中看出“有”来的人，管理者需要有一双能够捕捉信息的眼睛。企业成功离不开管理者的独特慧眼。聪明的管理者并不等于说是高智商，他们只不过是眼光敏锐头脑机灵，善于观察分析商业中的资讯，然后加以利用罢了。
