然而遗憾的是，在现代社会里，很多人却忽略了团队的力量。要么好大喜功，认为自己“天下第一”，无需别人的帮助；要么在工作中遇到困难时，喜欢独自一人逞强蛮干，从不和其他同事沟通交流。其实，这种认识是极其片面和错误的。在专业化分工越来越细的今天，单靠一个人的力量是无法应付工作中的方方面面的。虽然一个人凭自己的能力可能取得一定的成就，但如果你把自己的能力与他人的能力结合起来，那么结果绝不会是“1+1=2”，而可能是“1+1>2，”团结的力量无坚不摧，这是一个浅显、而很多人又拒绝接受的道理。如果你具有良好的合作精神，无形之中就会大大提高你的工作业绩。
作为整个工作流程中的一个单一个体，只有把自己完全融入到团队之中，凭借团队的力量，才能完成自己所不能单独完成的任务。一位颇有影响的公司老板认为，明智且能获得成功的捷径就是充分利用团队的力量。当一名员工在工作中表现出自负和自傲时，他的工作进度就显得缓慢和困难重重。这样的结果是老板最不愿看到的。因此，这也对他自己有百害而无一利。
公司的发展最终靠的是全体人员的积极性、主动性、创造性的发挥，每个人充分展现自己的聪明才智，贡献自己的力量。
7.尊重你的每一个员工
【德鲁克箴言】
管理者必须尊重每一位员工。
人是企业最重要的资产，因此，德鲁克认为，管理者必须尊重每一位员工。尊重并不单单是一种礼貌的要求，更重要的是基于这样一个理念：员工才是企业真正的主人。
松下幸之助认为，不论是企业或是团体的管理者，都要尊重员工，使属下能高高兴兴、自动自发地做事；要在用人者和被用人者之间建立双向的沟通，也就是精神与精神、心与心的契合。
因此，当你指挥员工去做事时，千万不要以为只要下了命令，事情就能够达成。作指示、下命令当然是必要的，然而，同时你也必须仔细考虑，对方接受指示、命令时会有什么反应？你是否尊重他？
只有充分地站在被管理者的位置上思考管理，管理才能产生实际效力。在企业中，管理者和员工就像一对天生的“仇敌”，他们似乎处在矛盾的对立两面，永远无法调和。在工作中，大多数人都抱怨过老板忽视自己的意见，用指挥、命令的方式来行使领导的权力，甚至经常无情地批评与训斥下属。同样，老板对员工也经常感到不满意，他们认为员工不服从管理、不遵守制度、生产技能不够、懒惰、效率低下等。对于这种冤家似的矛盾，美国学者肯尼思·克洛克与琼·戈德史密斯曾在合著的《管理的终结》中分析指出，管理的终结不应是强迫式的管理，即利用权力和地位去控制他人愿望，而应是用自己的魅力去感染他人。
在感染力方面，美国国际电报电话公司（1TT）总经理哈罗德·杰尼绝对是一个表率。从1959年起，杰尼在ITT的总经理位置上稳坐了20年之久。在杰尼任职期间，ITT创造了连续58个季度利润上升的记录——十几年来，每年都以10%的增长率上升，不论是经济萧条还是上升时期。这样的业绩一次又一次震惊了华尔街。
杰尼成功的因素有很多，但很重要的一点就是：用热情感染员工。
在杰尼的心中有一个目标，就是要建立一个世界上创利最多的公司。而他的行动也证明了他的热情和干劲：他有着惊人的精力、天生的热情、敏捷的头脑，一天在办公室工作12—16小时是常事。不仅如此，而且回家还要看文件。他的废寝忘食、不遗余力地工作，使公司所有的人都受到了感染，热情高涨，大多数员工都非常努力。
杰尼说：“作为一个领导，激发部下干出好成绩的最好方法在于平时用一言一行使他们相信你全心全意地支持他们。”为此，他把难度极高的工作分派给下属，激励他们挑战原本可望而不可即的高峰。一旦下属出色地完成任务，杰尼一定会大加赞赏，而且总是称赞得恰如其分：如果下属是因为聪明而完成任务的，杰尼就会赞赏他的才智；如果下属是靠苦干而成功的，杰尼就会表扬他的刻苦精神。这种卓而不凡的领导力似乎有一种不可抗拒的力量，激发着每位员工勇敢超越自己的限度。
作为一名优秀的总经理，杰尼一点都不高傲，他欢迎来自下属的批评。杰尼认为，只有开诚布公，才能激励大家发挥创造力。
就是这样一位出生平平、做过会计、半工半读8年才挣得大学文凭的杰尼，以非凡的领导力影响了一大批有才华的人——到杰尼退休时，曾经担任ITT的经理、之后到其他公司担任要职的总经理已有130人。这些颇有建树的人谈起杰尼时，都是恭之敬之，钦佩之至。因为杰尼培养了他们，并影响了他们的一生。从这个意义上讲，杰尼是他们的一面镜子，更是美国企业界成功的领导典范。
徒有权力是不能使领导掌握民心士气的，而魅力的素养显然是卓越领导不可或缺的重要方面，因此，一个优秀的领导必须牢记：不光要善于把握和运用权力，更要善于温和运用魅力；只有将权力和魅力两者结合起来，领导才能实现对下属的真正领导！
权力能让管理者做到许多事情，但却并不能保证做得最好。
有人说领导艺术就是一种智慧，就是精心运用和实现手中的权力。这话一点没错，管理者经营着权力。他们通过发动他人按照他们的意愿行动来达到目标。他们让事情发生，使事情完成。
一个人在组织中的地位越高，他个人所拥有的权力也越大。因为领导的优越地位，他可以指挥和引导他人的活动，调解存在的差异，必要时也可以强制命令。所以，权力对领导活动来说至关紧要。权力就是倾听他人、化解冲突、说服他人的能力。权力还是抑制破坏性的不满情绪、防止人们讨论可能有破坏性的话题、压制没有好处的批评的能力。
因此，在许多人的眼中，领导就是权力的代名词，意味着命令与遵从。这仅仅是权力的一种表象。因为，管理者在组织中并不拥有全部的权力。即使是那些最普通的员工也拥有某些权力。一般说来，权力受职务影响。权力都是与职务相连的，所以叫职权。权力的大小受职务大小的限制。你不能超出你的职务行使某种权力，也不能在你的职务范围内不行使这个权力。用多了叫滥用权力，用少了叫不负责任。
所以说，你有多大的权力就有多大的责任。当你是一个管理者的时候，不光意味着权力，更意味着责任（和职务相关的责任）。职责不光是指你“管”的范围。·举个例子，营销总监的职责不光是对全公司的营销进行管理，更多的是承担培养的责任，发展的责任，激励的责任。
不要相信权力是万能的，因为权力不能带给你的东西太多。
（1）权力不能带来激励
人的需求是内在的，你用权力不能够激励它，因为不一定能满足他的需求。
很多管理者会说，谁说我不行，年末的时候，我给他红包，他不是对我千恩万谢的吗。实际上你知道下属在想什么？他们会说，这是我应该得的，甚至还有人会说，早该给我们了，本来按季度发，现在到年底才发，你们省多少钱啊。
（2）权力不能使人自觉
权力是把自己的意愿强加于人，有可能你的意愿刚好是别人想做的事情，更多的时候是你的意愿跟别人的不一样。迫使别人做事情怎么能带来自觉呢？
（3）权力不能使人产生认同
有些领导一拍桌子：就这么定了！一次两次有效果，时间长了，下属就跟你软磨硬泡了，甚至当面跟你顶撞。原因很简单，权力不能使人产生认同。秦始皇当年焚书坑儒干什么呢，不就是想用权力统一思想吗，那他做到了没有呢？秦始皇没能做到的事情，你能做到吗？
（4）权力对下属的影响有限
在今天，“领导”一词被赋予的内涵从来没有如此丰富过，它已不再是人们心目中强硬的铁腕象征。“权力”更多地依附于影响、支持、信任、实现目标等诸多要素而发挥作用。
领导的过程不再是简单的命令与执行，而是一种将组织与个人的潜力释放的催化过程。其任务是去发现、发展、发挥、丰富和整合组织与个人业已存在的潜力。布兰查德说，“今日，真正的领导权来自影响力”，权力必须靠管理者自己争取，除非下属赋予你权力，否则你根本无法指挥他们。
一个“权力万能论”的信奉者，不久就会发现，单纯的权力是不可能给组织以持续的成长与发展。
8.像放风筝一样授权
【德鲁克箴言】
授权不等于放任，必要时要能够时时监控。
德鲁克认为，企业管理者的授权，将权力下放给员工，并不意味着自己完全做个“撒手掌柜”，就可以对下放的事不管不问。授权要像放风筝一样，既给员工足够的空间，让员工拥有一定范围的自主权；同时又能用“线”牵住员工，不至于偏离太多，最终的控制权仍在领导的把握中。
自1962年山姆·沃尔顿在美国阿肯色州开设第—家商店至今，沃尔玛已发展成为全世界首屈一指的零售业巨头。在全球包括中国在内的11个国家共拥有超过5000家沃尔玛商店，2003年的销售额达到厂2563亿美元，聘请员工总数达150万。连续两年在美国《财富》杂志全球500强企业中名列前茅。具创始人山姆·沃尔顿也因此—度成为全球第—富豪。
由于沃尔玛发展异常迅速，而且规模益庞大，山姆不得不考虑把权力下放给区域副总裁和地区经理。就像沃尔玛的负责人之一李斯阁说：与十到十五年前相比，现在的区域副总裁必须拥有与沃尔顿更相近的才干。现在的首席执行官不可能为全公司130万名员工解决所有问题。如果公司成立之初，最高管理层也碰到这么多问题，你也不得不采取现在的做法。你必须有四、五十个人负责处理这些问题。以前必须由高级管理层处理的许多问题，如今在较低层级就解决了。管理团队觉得根据公司目前的情况，不可能有别的方法应付这些事情。
下放到高层之后，山姆并没有因此停止授权。他认为，公司发展越大，就越有必要将责任和职权下放给第一线的工作人员，尤其是清理货架和与顾客交谈的部门经理人。沃尔玛的这些做法实际上就是教科书中关于谦虚经营的范例。山姆·沃尔顿将它称为“店中有店”，他让部门经理人有机会在竞赛的早期阶段就能成为真正的商人，即使这些经理人还没有上过大学或是没接受过正式的商业训练，他们仍然可以拥有权责，只要他们真正想要获得，而且努力专心地工作和培养做生意的技巧。
山姆认为，把权力下放之后，必须让每一位部门经理充分了解有关自己业务的资料，如商品采购成本、运费、利润、销售额以及自己负责的商店和商品部在公司内的排名。他鼓励每位部门经理管理好自己的商店，如同商店真正的所有者一样，并且需要他们拥有是够的商业知识。沃尔玛把权力下放给他们，由他们负责商店全套的事务。
此制度推行的结果，使年轻的经理得以积累起商店管理经验。而沃尔玛公司里有不少人半工半读完成大学学业，随后又在公司内逐渐被提升为重要的职位上。
这样，沃尔玛不仅给部门经理委派任务，落实职责，而且允许其行动自主享有很宽泛的决策资格。他们有权根据销售情况订购商品并决定产品的促销法则。同时每个员工也都可以提出自己的意见和建议，供经理们参考。
在下放权力的同时，山姆一直努力尝试在扩大自主权与加强控制之间实现最佳的平衡。同其他大零售店一样，沃尔玛公司当然有某些规定是要求各家商店都必须遵守的，有些商品也是每家商店都要销售的。但山姆·沃尔顿还是逐步保证各家商店拥有一定的自治权限。订购商品的权责归部门经理人，促销商品的权责则归商店经理人。沃尔玛的采购人员也比其他公司人员拥有更大的决策权。沃尔玛的各家分店可以采用不同的管理模式，可以有自己独特的风格，但每一个员工也要遵守公司制定的《沃尔玛员工手册》；员工可以有不同的思想观念和生活方式，也可以各抒己见、畅所欲言。但一旦公司或商店部门作出决策，就必须维护.决策的权威。虽然允许他们保留意见，但决策的权威性不可动摇，所有人都要服从。当然，如果有较大的分歧，公司或商店部门也可以将意见直接反映到总部。
把权力下放给较低层级的管理人员，并不表示高级管理团队放弃传播公司企业文化的责任。格拉斯和索德奎斯，以及后来的李斯阁和考林，仍然是这种文化最主要的传播者。但是，他们主要是在有众多员工聚集的场合传扬这些讯息，例如一年两次的经理人员会议，以及一年一度的股东大会。
山姆在放权和控权之间有游刃有余，既激发了公司各个层面的主动性、自主性，也统率着公司的决策权，可谓授权管理的典范。
领导者在授权的同时，必须进行有效的指导和控制。领导者若控制的范围过大，触角伸得太远，这种控制就难以驾驭。如何做到既授权又不失控制呢？下面几点颇为重要。
（1）评价风险
每次授权前，领导者都应评价它的风险。如果可能产生的弊害大大超过可能带来的收益，那就不予授权。如果可能产生的问题是由于领导者本身原因所致，则应主动矫正自己的行为。当然，领导者不应一味追求平稳保险而像小脚女人那样走路，一般来说，任何一项授权的潜在收益都和潜在风险并存，且成正比例，风险越大，收益也越大。
（2）授予“任务的内容”，不干涉“具体的做法”
授权时重点应放在要完成的工作内容上，无须告诉完成任务的方法或细节，这可由下级人员自己来发挥。
（3）建立信任感
如果下属不愿接受授予的工作，很可能是对领导者的意图不信任。所以，领导者就要排除下属的疑虑和恐惧，适当表扬下属取得的成绩。另外，要着重强调：关心下属的成长是领导者的一项主要职责。
（4）进行合理的检查
检查有以下的作用：指导、鼓励和控制。需要检查的程度决定于两方面：一方面是授权任务的复杂程度；另一方面是被授权下属的能力。领导者可以通过评价下属的成绩，要求下属写进度报告，在关键时刻同下属进行研究讨论等方式来进行控制。
（5）学会分配“讨厌”的工作
分配那些枯燥无味的或人们不愿意干的工作时，领导者应开诚布公地讲明工作性质，公平地分配繁重的工作，但不必讲好话道歉，要使下属懂得工作就是工作，不是娱乐游戏。
（6）尽量减少反向授权
下属将自己应该完成的工作交给领导者去做，叫做反向授权，或者叫倒授权。发生反向授权的原因一般是：下属不愿冒风险，怕挨批评，缺乏信心，或者由于领导者本身“来者不拒”。除去特殊情况，领导者不能允许反向授权。解决反向授权的最好办法是在同下级谈工作时，让其把困难想得多一些，细一些，必要时，领导者要帮助下属提出解决问题的方案。
