“誓死横贯南极大陆！”
坚忍号在威德尔海上停停行行，总共航行了一个月。1915年1月中旬，经测量船已开进南纬72度34分，西经16度4l分的海区。在这里，他们发现前方有一线黑边隐隐约约的，说明坚忍号已经离威德尔海后面的菲尔希内尔冰障不很远了。但是，前方的地点毕竟还不是瓦希尔湾，航船还要继续破冰前进。
为了更好地完成下面的路程，1月10日，沙克尔顿把怀尔德副队长和四名横贯队员叫到队长室里，共议登陆大计。
每个人都有不同的经历和背景，虽然这使每个人都有不同的才能和天赋，但也使每一个人都有自己的局限性。如果将决策的责任完全由领导者一个人来负责，那么，事情的复杂性往往非一个人所能预料和驾驭得了的。那么，实现民主管理，群策群力，就显得非常重要。
群策群力总是比一人决断要好。一个智慧的领导者，决不会充当一个独裁者，他总是善于听取众人的意见，从众人的方案中，寻找、整合最高明的方案。
韦尔奇先生非常重视创建一个“无边界组织”(Boundaryless organization)。到1989年，韦尔奇已经了解到经理人员不与雇员对话的情况，他知道需要实施一个项目或创意来结束这种状况。韦尔奇认为，做这项工作的人对怎样办好事情有很好的想法。这是韦尔奇文化创意“群策群力”的推动力。“群策群力”活动期间(一般持续3天)，工人们可以向经理们提出改进生产过程等重要工作流程的建议，经理们必须说“是”、“不是”或“我将在某某时间内去找你”。结果如何？经理们80%以上会说“是”。
“群策群力”活动是使企业成为更加符合韦尔奇企业理念的一个工具，他称之为“无边界”，拆除了传统上挡在经理与雇员、市场营销与产品制造、员工与消费者之间的墙。20世纪80年代后期到20世纪90年代中期，“无边界”运动开展得如火如荼。
速度、灵活性、创新是无边界组织的三大特征。如果你的管理团队成员没有使用这些词汇描述你的公司，那么就说明你在通往无边界的道路上还有一些距离。
多年来，韦尔奇一直强调他要把小公司的工作精神逐渐输入GE这样机构庞大的大型公司。他坚信，小公司更明白在市场中行动迟缓、犹豫不决带来的后果，GE就像小公司那样在市场中迅速准确地做出反应。
建立一个信任和开放的环境是无边界组织的重要内容。韦尔奇总结道，经理不能倾听工人的意见，他知道经理与工人之间如果没有有意义的对话，那么形势就很难有很大改观。
“再有十天，我们就可以到达科特斯地登陆。这样，我们的横贯线路会拉长，必须把船尽量驶近南岸。如果登陆迟了，就得在途中过冬。所以，在1月15日之前若不能抵近南岸，那就随便找个地方登陆。我的意见是，现在就立刻出发。这虽然比预定的时间晚一些，但还可以横贯南极大陆。”
“明白了。”
沙克尔顿望着队员们，个个都显得精神饱满的，充满了胜利的信心。但他仍放心不下地问：
“各位，我想真正有勇气的探险家决不盲目地冒险，刚才的计划只是我个人的意见，如果那样做的话，不知你们是否认为能够横贯南极大陆？”
沙克尔顿估计到了自己的宏伟计划的艰难，他并不是一个盲目自大的人，也不是一个把自己的意志强加给众人的人，他一方面要听取别人的意见，另一方面，他通过这种方式，让自己的意愿很自然地为大家所接受。一个领导者突然提出一个艰巨的任务，丝毫也不肯听取众人的意见，简单粗暴地把自己的意志强加给众人，那么，即使大家开始按照自己的计划行动，也往往不是心甘情愿，更不会主动献言献策。前面不可预测的风险只能由自己一人承担，如果自己没有足够的思考和准备，这样的风险往往也并非一个人能够承担得了的。一旦出现偏差和意外，那么，众人就会把失败的责任推到独裁者一个人的头上。在出现风险的时候，大家往往不是献言献策，而是抱怨和指责。所谓千斤担子万人挑，当一个人的意志变成众人的意志之后，也就完成了风险分担的最重要的一步，即使出现危险和意外，众人也就自然会积极地想办法，出主意，合力对付困难。
“在我看来，队长的计划也并非毫无希望。”副队长怀尔德回答。“不过，坦率地说，我们出发的时间比预定的时间晚半个月，登陆点离预定的又远了很多，我觉得成功的希望并不是那么大。”
“那么，怀尔德先生的意见是不是想把出发的时间延长一年呢？”沙克尔顿平心静气地问。
“是的。我这个人比较谨慎，我认为探险不能草率从事。”怀尔德似乎深思熟虑地说。“但这决不是反对队长的意见。既然决定15日出发，我将高兴地参加。”
“……”
怀尔德是一个谨慎的人，谨慎的人总是充满理智，那种充满理智又服从指挥的人的意见，尤其要听取，他们的话忠言逆耳，但他们的话也最容易被忽略，最容易受到轻视。后来的事实证明，沙克尔顿下面提到的在威德尔海彼岸过冬的计划虽然不错，但由于不可预测的风险，验证了怀尔德的担忧。
“可能的话，今年夏天到达威德尔海彼岸过冬，来年夏天再出发不更好吗？这虽说推迟一年，但成功的希望更大。”
沙克尔顿在怀尔德副队长意见的基础上提出了一条更为妥当的计划。他既然吸取了怀尔德副队长的一些建议，那么，自己的计划就更容易从内心被他接受，更重要的是，他的建议让自己的计划更稳妥了。
求同是解决问题的突破口，这不仅适用于日常工作中的人际之间，同样适用于管理。
生物的遗传特性使物种保持了稳定性，相同的种类使群体之间能够合作，共同去对付挑战和异类。同样，同一组织中的成员总存着共同利益，为了最大限度维持和发展这种共同利益，就必须在许多方面形成以统一意志，统一行动，形成合力，这就需要尽可能地形成相同的或相近的价值观，降低社会内耗，增强社会凝聚力。但每个人的价值观是千差万别的，这就需要通过相互作用来同化彼此的价值观。价值观的同化就是指主体之间的价值观相互作用而越来越趋于一致的过程。
一国道修建工程修到市郊路段时突然发现重大的古窑遗址，可是建设方却准备将之填埋继续施工。在协商中，考古专家与当地市政府一位主要领导，也是工程指挥部的负责人发生了争执。在艰难的交涉下，双方终于达成一致，对古窑实行原址保护，窑址上建立交桥。
无论人际之间，还是组织之间，一旦找到相互间的共同点，问题就很容易解决。
这时，好像有些队员已经倾向于怀尔德的意见。
突然，向导科林举起手来要求发言，并喊道：“等一等，我坚决反对怀尔德副队长的意见。”
沙克尔顿立刻鼓励他说：“谈谈你的意见。”
“我理解怀尔德副队长的意思，也许那样我们横贯南极的可能性的确会大一些。”科林说，“可是，如果把出发的时间推迟一年，可能别的国家的探险队也订出同样横贯南极大陆的计划，来和我们夺魁，到时我们如果不能成为第一个横贯南极大陆的探险队，那我们的努力就再也没有意义了。”
“是的。”
“这样，我们英国探险队可能还会像上次征服南极点一样，让别国的探险队夺去荣誉，我们是对不住斯科特队长的，长眠在南极大陆的斯科特队长一定非常失望。”
想起斯科特队长带队探险的留下的遗憾，队员们都赞许地点了点头。
“我参加过斯科特上校的探险队，对于当时的伤恨与懊恼我是深有体会的，如果再次让别国的探险队赶在我们前面，我们如何对得起在战火中允许我们出发的祖国，如何向祝愿我们成功的英国国民交待。为了不让遗憾再次发生，我希望还是按队长的计划办，1月15日出发。”
“嗯。”
“当然，正如怀尔德副队长所说，成功的希望不太大，这也是事实。”“不过，也不是完全没有成功的希望。我想，如果全体队员同心协力，—定会成功的。”科林接着说：“如果现在出发，至少没有担心被别国领先的顾虑。所以，我坚决要求现在出发。”
对于科林的发言，大家都平心静气地倾听着。
“诸位！祖国在战斗，让我们也以敢死队的精神，在南极强行登陆，向着罗斯海英勇前进吧!”
队员们都被科林的满腔热情深探地打动了。
“对！一定要在1月15日出发！”
“我同意！”
“我赞成！”
队员们纷纷赞同科林的意见。
“科林先生，我也是要和大家—起出发的啊！”怀尔德副队长幽默地说。
任何一次会议，大家都会很自然地分化为激进派与保守派，有时候会分化为主战派和投降派，如果在激进派与保守派的意见中进行整合、平衡，的确需要很高的艺术。对待保守派，应利用其理智和稳妥，去除其怯懦，对于激进派应吸取其积极勇敢的精神，并保护这种精神，同时去除其盲目。
“听到大家的决心，我感到非常激动，我代表我自己，还有我们的国家和人民，谢谢各位！让我们团结一致、同心同德，誓死横贯南极大陆！”
组织的共同愿景（Shared Vision），来源于员工个人的愿景而又高于个人的愿景。它是组织中所有员工共同愿望的景象，是他们的共同理想。它能使不同个性的人凝聚在一起，朝着组织共同的目标前进。
沙克尔顿的话音刚落，五名队员庄严地举起了右手。——坚忍号载着他们六位横贯队员，向科特斯地驶去。
