公司在选聘高层领导后，就会对这些人的领导技能进行手把手的培训。但是，当高层领导对下面的下属再进行培训时，往往粗枝大叶，没有投入足够的时间与精力。
“谁赢得了人才，谁就会赢得未来的竞争。”这对一个国家，一个公司都是同样的道理。因此，有人提出了“大人才观”的观念，这一观念有助于我们突破过去对人才的狭隘认识。
某国外知名企业的总裁曾在一次接受记者采访时这样表示，“自从创业以来，我一直花大量的时间来吸收与培养人才。我一直坚信，企业成败的关键就是下属的素质，企业的经营就是人的经营。”“人才第一”是他经营企业的信条。他认为，企业的生存与发展就是要靠人才，只要注重培养人才，创业就能守业。事实的确如此。
自创业以来，公司曾经由于被非常时期非常外力的影响所左右，多元化扩张速度到力不能及的险境。可是每每都能化险为夷，的确得益于他长袖善舞于政府和金融界之间，但他在招徕、培养、善用人才上的高明之处或许才是更为关键的一点。他的选才之精、育才之细、用才之量都早已闻名于业界。他一贯重视人才，重视提高下属素质，重视培养他们的能力，用很大一部分时间选择和培养人才。他在人才培养上，采取的是“水涨船高”的做法。在他看来：“水”指的就是公司全体下属，而“船”则是浮在“水面”上的出色人才。首先要让全体下属都有学习提高的机会和“自我培养”的意识，把“水位”提高。水涨高了，“船”才能浮得更高，也才能使人才脱颖而出。
提倡“大人才观”，这就要求高层领导在人才问题上要摆脱传统思维方式的束缚，明确两条思路。第一，全方位地认识人才在公司、企业发展中的重要作用，改变过去“企业人才即是工程技术人才”的狭隘、片面观念，更新用人方式，不断拓宽用人渠道。就公司、企业发展实际来说，工程技术人才固然重要，但当前最缺乏的还是那些能力挽狂澜的管理人才和能够攻城拔寨、不断开拓市场的营销人才，是能把企业搞活的厂长和销售主管。事实上，有的企业一些素质很高的工程技术人员之所以不能充分发挥作用，究其原因，还是高层领导不善管理的问题，是素质问题。同时，随着社会的不断进步，脑体劳动之间的差异的逐步缩小，企业面临的局部情况变得愈来愈复杂，所以，掌握各种边缘学科知识的复合型人才，也将成为企业发展不可或缺的主要因素。第二，以往人们常常强调引进人才，而忽视对人才的培养，在人才使用上存在着“远来的和尚会念经”的错误认识。现在应该认识到这种做法的严重危害性，高度重视企业内部下属的主体地位，企业高层领导的主要职责就是全面释放人的能量。
约翰·麦斯威尔在《二十一条颠扑不破的领导原则》一书中谈到了“极速发展的原则”。他说：“不要把下属培养成追随者，而要把下属培养成领导者。只有这样，公司才能快速发展，让竞争对手望尘莫及。”当高层领导培养出一个中层领导者时，这位有领导能力的中层不仅会积极地发挥自己的作用，也会影响他的追随者，还会培养出其他领导者。其他领导者同样会影响他手下的追随者，也会培养出另外一些领导者。如果你培养的都是中层领导者，那么这些中层领导者对公司的贡献将是呈几何级数增长。
极速发展的原则对于公司来说，具有非常深远的启示意义：公司不仅要培养下属的领导能力，还要倡导高层领导培养他们手下下属的领导能力。高层领导需要知道如何培养下属的领导能力。如果你现在才开始意识到培养下属领导能力的重要性，那么，从此以后，你一定要投入一定的时间与精力培养下属的领导能力。兰德尔·怀特、菲力普·霍奇森与斯图亚特·克雷恩在他们合著的《领导能力的未来发展》一书中谈道：“现在，新的公司不断出现，一些公司不断倒闭。这说明公司在启动时总是有一个好的创意与思想，但是在公司持续发展的过程中，需要不断推陈出新，与时俱进，要吸取各种各样的好思想。只有当公司上下所有高层领导与下属都被塑造成领导者后，公司才会永远发展下去，而不会担心前途未卜。”
在培养下属上，不要害怕下属超越你。怕就怕在对下属成长的限制，担心下属成长过快超越了你，压制他，打击他，使他无所适从，在部门或单位中把你的水平显得再高，你所带领的群体却是散沙一盘，熊兵一群，作为领导的你，光彩吗？你的下属的思想品德、业务能力、工作业绩、组织协调能力都很好，说明你领导培养得好，说明你的水平高。即使他们的职位超过了你，那有什么不好的？在你桃李满天下的时候，相关部门，相关单位都有你的徒弟，在你感到荣耀的同时，你的职场生涯不也会更顺畅吗？
通过培养下属来推动全盘工作
作为高层领导，你必须让下属安排自己的计划，不要任何事情都由你过问，让下属拥有自己的头脑，同时给予下属足够的自由空间，让他们自我决定怎样最好的实现你所要求他们达到的结果。但作为高层领导，你不要过多干涉下属去做自己的工作，放手让他们去做好了。只有在一个目标明确，又有充分自由空间去实现目标的环境下，下属才有可能最大限度地发挥自己的才智。如果你规定了他们的工作目标，又为他们划定了许多做事的条条框框，那他们当然就失去了行为的主观能动性。所以培养下属拥有自己的头脑，发挥下属的智慧是大有必要的。
在企业管理过程中，领导并非是处在作出决定的最恰当的地位。当他们做出决定时，必须充分依靠下属提供的信息和建议。所以，更为切实的做法是尊重下属，让下属作出某些决定，让下属承担一些责任。当然，作为领导，尊重下属时也应划清界限，因为有些决定是无法作出的。比如，允许他们作出一些在他们责任范围内的决定，而不能作出那些影响其他部门的决定。他们可以在公司的经费计划内决定如何最大限度地安排自己的工作，如何进行培训等，但他们无权决定公司的某些制度与办公设备应如何处置等问题。
明日辉煌公司为一家网络企业，老板任志强正为销售部主管简之峰辞职一事而烦恼不已。该公司销售部主管是一位刚升职一年的新干部。去年此时正是简之峰走马上任的时候，简之峰在没被任命为销售部主管之前是公司连续两年业务水平中上游的一名销售代表，由于工作中为人谦逊、思维灵敏、善于分析，很快就在该分区逐步形成了一套十分有特色的IT产品销售网络图，因此而深得总主管的器重。同年总主管力排众议、破格将简之峰提升为销售部主管。上任伊始，由于其原业绩并非十分突出，引起了公司上下许多销售人下属的非议。简之峰并没有畏缩不前而是根据自己的想法和把握的市场时间、状况，重新制定了吻合市场需求的策略，并会同人力资源部在工资和奖金制度上采取了与销售业绩直接挂钩的更为灵活的激励模式。从而逐步得到了上级和下属的认同，在一年的时间内将原有的销售业绩猛增了近80％。年末，简之峰与其下属均得到了公司的表扬。让人想不到的是，简之峰却向任志强递交了一份辞职书后就再也见不到人影了。
尊重下属，也是对下属的一种挑战，他们必须对自己的决定负责。有时，你也许只需向下属提供有关资料和信息，然后由他们作出最终的决定，如果你将此视为向下属提供帮助，这是十分正确的。当下属困难时，向他们提出建议和解决办法是可行的，是否会被他们接受又完全取决于他们自己。如果你的建议带有强制性，这一决定似乎就是你作出的了，只不过你巧妙地转移了自己的责任。因此不要鼓励下属遇到事就找你，否则，你将背上过重的提出建议、作出决定的包袱，而成为一种“万能”领导者。当下属带着问题走到你身边时，不能一开口就作出决定，因为有时只有下属才能做出决定，尤其是那些在他们范围之内的决定。
很多人与高层领导相处时，总会感到紧张不安。他们总想让高层领导高兴却不知怎样去做。同样，当高层领导离开时，他们反倒能全身心地投入到工作之中，并能从中感受到工作的乐趣。没有领导在场，他们相反能更好地作出决定。
作为高层领导，你可以离开下属一段时间，尽量给他们留一些自我发展的空间，让他们自行其是。很多人也许都有这种体验，当你离开之后，他会轻松地嘘一口气，并开始真正感到自由，庆幸自己终于可以干自己感兴趣的工作了。这样当你回来时，你会吃惊地发现下属在你不在的时候取得了多么令人满意的成绩。离开下属是检验领导是否成功的最好方式。如果你已经能够培养下属按照你所构想的方式去做，如果你让他们真正承担起自己的责任，如果你能让他们自行其是，那么，当你离开的时候，所有的一切可以照样圆满地成功完成。
汉高祖刘邦和他的部下韩信，曾经有过这么一段对话：“如果我亲自带兵，你认为能带多少士兵呢？”“陛下最多只能率领10万大军。”“那么，你能带多少兵呢？”“我是多多益善。”“那像你这样能干的人，又为什么要做我的部下呢？”“因为陛下不是兵士的长官，而是将军的长官。”韩信的才能的确胜过刘邦，可是刘邦有办法运用韩信的才能。刘邦还是很有自知之明的，他知道自己不是全才，在很多方面不如自己的部下。他之所以能打败不可一世的楚霸王项羽，一统天下，是因为重用了一些在某些方面比自己能力更强的人。而恰恰是在这一点上，刘邦表现出了一个统帅最值得称道的品格和能力。
高层领导培养人才就是要最大限度地发挥下属的潜能，因此在用人过程中就要采取一些“急功近利”的手段，尽快让他们为公司创造出最大的效益。
当业绩最佳时立即调整。这是一种打破常规的做法。人才成长是有规律的，人的才能增长是有周期性的，通常一个人在一个岗位上工作的时间以三至四年为宜。前三年是优点相加，后三年是缺点相加。因此，经历也是一种财富，与其给庸才不如给人才。适时的调整那些优秀人才的岗位和职位，对于他们不断提高、继续成长大有益处，这是造就复合型人才的有效方法之一。
饥饿疗法是让下属始终保持一种不饱的状态，这有助于增强他们的内在活力。俗话说，惯子不孝，温室里培育出来的花朵是经不了风雨的。经常给下属创造一些饥饿感，可以增强他们努力拼搏、艰苦奋斗、不畏艰险、知难而上的精神。
让低职者高就是培养人才的一种成功做法。让低职者高就，目的是压担子促成长。我们的传统做法是量才使用、人事相宜、什么等级的人就安排什么等级的事。让b级人做a级事这种做法既不同于人才高消费，又有别于人才超负荷，比较科学，恰到好处，即使下属感到有轻微的压力，但又不至于感到压力过大，工作职位稍有挑战性，有助于激励下属奋发进取。
春秋时期的著名政治家晏子曾说过：“一年之计在树谷，十年之计在树木，百年之计在树人。一树一获，谷也；一树十获，木也；一树百获，人也。”毛泽东同志曾说过：“领导者的责任，归结起来，主要的是出主意、用干部两件事”。出主意，本质上就是培养人才。通用公司号称是经理人摇篮、商界的西点军校，有超过三分之一的高层领导都是从这家公司中走出，既是以其优秀的人才机制做基础，也能反映其培养人才的高瞻远瞩，能够把人才的培养超脱于追求单纯的人力资本投入产出比，而是立足于人才培养的社会价值的高度来对待人才。
优秀的领导善于听取下属的意见，使他们发挥最大的潜能，而绝不是倾尽自己的才能唱“独角戏”。只有善于利用下属人员的智能，把工作交给拿手的人，才能提高工作效率，从而为企业带来理想的效益。
任何企业的成功都是团队合作的结晶，没有哪个领导可以自己搞定一切事情。众人智慧优于一人智慧。许多人出资举办的宴会肯定胜过一人独办的宴席。开发众人智慧，诚心接纳部下的合理化建议，不但能使事情顺利地进行，而且能得到善用人才的美誉，是领导最大的荣耀。在某些领导人眼里，人才说起来重要，用起来却不重要。还有些领导人只给职不让权，事无巨细，都由自己定调、拍板，这种做法在现代企业用人战略中是万不可取的。用人就像用马，如果得到千里马却不认识，或者即使认识了，却不充分发挥它的能力，那当然就只会喜欢那种衰弱无力的马，而抛弃雄壮剽悍的骏马了
一个优秀的高层领导应该要明白：你的任务是管理，而不是专制。把自己当作“监工”，往往大权独揽，把所有的下属都看成是为自己服务的，这样的领导，永远也成不了优秀的领导，优秀的领导应对下属委以重任，大胆使用，才不会遭致下属的心理抗拒，容易使双方形成平等、融洽的人际关系，能充分发挥其联盟才智，从而创造一种良好的工作气氛，提高工作效率，这样他们不仅不会离开，还会加倍努力地为你工作。
