在TCL集团高管的带领下，员工畅所欲言，针对公司现有问题提出了很多有建设性的意见。TCL由公司愿景出发，推导出了新的企业文化体系。当这些愿景和文化体系形成后，又在公司内部进行了大规模的宣传和沟通，来阐明共同愿景，引起了公司内部广泛的共鸣。企业文化简而言之，就是在共同的经历、共同的感受之后，产生的共同的语言和行为方式。随后，TCL组织了大规模的“延安行”户外体验活动，三夜四天艰辛的共同经历和感受让大多数人凝聚在了一起。接着，公司又组织了一万人的誓师大会，通过多位高管共同分享企业文化变革的理念，沟通愿景，凝聚共识。2006年10月，TCL首次启动了“鹰之系列”的人才培养体系，由百名中层开始的“精鹰工程”带动了TCL由高层到新人四个不同层级的“雄鹰、精鹰、飞鹰、雏鹰”领导力开发项目。现代中国公司史上第一次大规模的公司全员人才培养计划就此展开。
虽然企业文化的变革难度非常高且难以成功，而且企业越成功，进行变革的难度就越大，但TCL还是选择了把企业文化作为变革的切入点。当企业遇到严重困难时，如果不能把大家的紧迫感激发出来，不能重新凝聚共识，把共同愿景清晰地定义出来，即便是一家百年老店，也可能就真的倒下了，这种事例在国内外也是屡见不鲜。事实证明，在大家都有紧迫感时，这个维度的变革往往又是最具有持续性和最有力的。对组织文化进行有力变革，强调执行力与组织创新，是TCL走向重生的唯一出路。
从2006年6月到年底，TCL集团很大程度上都是围绕企业文化在努力。随后，2007年年初，TCL开始调整商业模式，宣布高于行业力度的激励政策，然后进行全员绩效考核，并推行品牌战略，年底又重新调整了组织架构和集团管控模式。新的产业结构模式使各产业和业务群的经营管理效率得到提高，并推动了集团职能的转型。TCL集团“鹰之系列工程”和“质量创新工程”的实施，使企业在管理能力的提升和质量管理水平的改善方面取得了长足的进步，为实现TCL集团从2007年开展的国际化管控全新模式打下了坚实的基础。
40个人卖遍全欧洲
作为TCL和汤姆逊的合资企业，TTE的政治影响颇具象征意味。这是中国公司的第一个大型跨国并购，代表着就要走上国际舞台的中国公司的形象。汤姆逊是法国的国企，法国经济、财政与工业部部长蒂埃里·布雷东曾在1997至2002年间担任过汤姆逊的董事会主席及首席执行官。接下来2年多的巨额亏损，李东生没有像明基一样掉头就跑，他担心直接破产会导致中国公司被贴上“无社会责任感”的标签，担心TCL从此会永远被欧洲市场拒之门外，及由此引发的无休止诉讼。
李东生挂帅危机公关。通过一系列努力，说服了法国国企汤姆逊，并携手于2006年8月提出了重组方案：汤姆逊方面将以现金的形式支付2000万欧元，而TCL方面则将出售市值2500万欧元的部分TTE资产为重组筹资。2006年10月，TCL宣布了这项共涉资4500万欧元的重组方案以用来停止其在欧洲的大部分电视机业务。该重组方案将优先偿付法国政府及雇员（税金和养老金），其次是供应商和消费者。重组方案还涉及削减销售人员，致使公司和工会的谈判陷入僵局。
TTE不得不于2007年1月向当时剩余的TTEEuropeSAS（TTE欧洲）雇员平均每人支付10万欧元的遣散费。由于没有足够的资金清偿供应商与客户，到2007年5月底，TTE欧洲还是无法与其达成协议，最终TTE欧洲不得不申请破产。
与明基当年收购西门子手机一走了事不一样，李东生并不想退出欧洲市场，但宣布破产之后，TCL又将如何卷土重来呢？阎飞博士被委以重任——重新树立TCL在欧洲的地位。阎飞是法籍华人，操一口完美地道的法语。TTE欧洲宣布破产以后，阎飞需要重新开始。
旧商业模式是把研发、生产、仓储、销售以及售后支持各个环节都集中在欧洲，但这样的做法根本不能获利。因为销售量太小，支撑不住这种点对点送货到各零售点的大而全模式。由于产品更新周期短和销售下滑，保持库存面临着高风险和高成本。因此仓库应该砍掉。阎飞提出一个“无边界集中”经营模式，来支持一个介于按订单生产和按计划生产的混合商业模式。公司董事会通过了他的商业计划。这份计划目的在于实现利润而不是获取市场份额。
2007月2月，阎飞招募了30位曾经在TTE欧洲任职的员工。此外还有10名外聘的人员。这40名员工主要从事销售，选拔的标准除了销售技能外，还包括团队合作能力和文化适应能力。阎飞操着地道的法语说：“你不需要喜欢中国人，不需要喜欢吃中国菜，但是你应该包容客观，没有丝毫种族偏见。”
TTE欧洲曾经在每一个欧洲国家都设有人力资源、财务、信息技术及其他功能部门。而调整之后，全欧洲业务只设一个新公司，其他国家和地区不再设任何分公司，也只有一个总经理，统领全欧洲20多个国家的业务，下设财务和信息管理、售后服务等8个部门。公司下面有5大业务平台——法国、波兰、俄罗斯、乌克兰和中国，前4大业务平台负责欧洲市场的开拓与销售，而中国平台则远程提供全方位支持，负责协调供应链的各个环节和订单的顺利实现，主要业务包括：产销计划的制定、生产订单的处理、财务和信息管理、人事管理、产品管理及营销策略的制定等。驻欧洲的员工可以通过视频会议、电子邮件、语音邮件和频繁的面对面会议等各种方式跟他们在深圳的同事取得直接联系。阎飞把这种模式叫做“无边界集中”经营模式。这种全新的组织模式的运营成本只占销售额的3%，是整个行业中最低的。为了使“无边界集中”经营模式能够成功运作，TCL不得不把重心集
中在大客户上。这些大客户能够接受滚动预测性的订单做法，并不需要点对点的货运。一些大客户已经建立了自己的分销渠道，更愿意自己解决货运问题，他们会把不同的货物集中仓储，然后更有效率地发送到各个零售点。对于其他客户，阎飞会让他们从批发商进货，让批发商们处理物流问题。TTE欧洲过去的1000个客户有一半左右都是小型店铺。而2007年年底新公司共有60个客户，其中15个客户就占了80%以上的销售额。欧洲业务管理架构的调整，得到了立竿见影的效果，2007年下半年，欧洲业务中心的毛利损失已由6.6%降到0.1%，物流费用由5.5%降到4.3%，固定运营成本由10%降到4%以下，毛利则从3.6%上升到17.3%，从2007年9月开始实现月月经营性盈利。至此，欧洲市场作为TCL国际化实现重生的最关键的前沿阵地，取得了阶段性的成绩。
除了降低库存成本，减少过期产品囤积，废除欧洲仓库还带来了其他的效益。2006年，TTE欧洲退货率一度达到10%——零售客户因为仓库很近，纷纷拿旧款产品换成新款。无边界集中以后，TCL只在波兰设有仓库，退货率几乎为零。这种商业模式提供两年的质量保证，与行业领先企业保持一致。无论是管理架构还是流程抑或是管控体系，TCL全球化业务开始进入有条不紊的状态。
无边界集中：关键现场的重建和强化
无边界集中，是迄今为止中国公司并购国外大公司后成功整合的一个范例。这个模式的成功，给公司并购整合提供了新的借鉴，同时对跨区域的大公司管理也给出了新启示。我体会，主要有以下几点：首先，这是与牛烘烘、官僚气告别的最决绝的方式。国外大公司被中国公司并购后，员工总有皇族下嫁的心理。那种心理上的优势，让他们不会安下心来全力工作。只要公司运行有官僚层级，他们就会盘踞在上指东画西。而一旦彻底革除官僚层次，辞退所有的成员，只与那些关键现场的关键员工重新签订雇佣协议，就会形成一种新的工作氛围。关键现场的重建和强化，再加上一系列精心设计的桥段和充满人格魅力的现场秀，终于使得TCL欧洲公司绝处逢生。
其次，这是一种新的跨国公司的组织形式。每个人都只对业务现场负责，这样一种体制跨越了公司界和国界，使得TCL可以在任何一个时点上整合全球资源为公司所用。这是打破“大院式”管理的一种全新体制。在全球任何一个时点上，组织可以根据需要整合公司内外的所有资源和能量。例如售后服务部门，里昂有1人，华沙2人，深圳1人；财务和信息技术，里昂1人，华沙2人，深圳12人；产品管理，里昂1人，华沙1人，深圳6人，等等。
最后，也是最重要的，就是在关键现场重建的过程中，TCL导入了准时化的原则。准时化生产方式（JIT，Justintime），其实质是保持物质流和信息流在生产中的同步，实现以恰当数量的物料，在恰当的时候进入恰当的地方，生产出恰当质量的产品。这种方法可以减少库存，缩短工时，降低成本，提高生产效率。准时化生产起源于日本的丰田汽车公司，因而曾被称为“丰田生产方式”，后来由于这种生产方式的独特性和有效性，被越来越广泛地认识、研究和应用。
“只在需要的时候，按需要的量，生产所需的产品”，也就是追求一种无库存，或库存达到最小的生产系统。JIT生产方式以准时生产为出发点，同时可以适用于产供销研发等多个领域。一切围绕着订单进行。无边界集中在TCL得到了大范围应用，尤其是跨国家新产品研发团队的形成，很有点苹果史蒂夫·乔布斯的味道，不设长期研发机构，围绕特定的产品订单，组建“海盗船”，一旦新产品上市，研发海盗船也就驶到了终点。
TCL的无边界集中管理，在强化关键现场重建的同时，引入准时化生产的思维，是一个创造。2010年，TCL集团及3家控股子公司获高新技术企业认定，很大程度上与这种海盗船式的研发组织密切相关。
稻盛和夫：如何做到附加值的最大化
50年前，稻盛和夫给自己出了一道证明题。50年后，他完美地解答了这道证明题，而在耄耋之年，又受鸠山由纪夫三顾之请，出任申请破产保护的日本航空公司CEO。稻盛和夫的证明题，对中国企业有着重要的启示。
10名高材生的血书
阿米巴经营的起因有点特殊。稻盛和夫从鹿儿岛大学毕业后加盟了松风工业制作精密陶瓷。他发奋努力研究出新产品带来滚滚订单，却也惹恼了家族公司的官僚。他知道松风工业不可能实现一个技术人员的梦想，就想出去创业。7名同事都愿意跟随他，一些德高望重的人士愿意给他出资，有的甚至把自家的房产都做了抵押供他办公司。稻盛和夫既没有丰富的资金和经验，也没有了不起的技术和设备，有的只是值得信赖的伙伴。正是在此基础上，公司才得以成立。
1959年稻盛和夫创立京瓷公司，当时只有28个人。第二年招聘了10个高材生——高中毕业生。他们工作了一年，突然跑到稻盛和夫那里要求改善待遇，还写下了血书，声称如果不能保障他们的未来，他们就辞职！
这对稻盛和夫是一个很大的打击。他一天几乎工作20个小时，一心只想着公司的事。当初为他上学家里的弟妹都勒紧了裤腰带，现在还急等着他寄钱回家养家呢！现在刚干活一年的高中生，却要跟他要高报酬、要保障！他跟谁要保障去？！他坐下来，将心比心跟这些员工谈话。谈判持续了三天三夜，最后他把刀子往桌上一拍说：“我要用我的生命做赌注，为了大家过上好日子我会千方百计维护好这个公司。如果我是为了自己的私心杂念而经营公司，你们可以砍死我！”
最后，大家总算让步了。说服了那些要辞职的人，却没有说服他自己。稻盛和夫自那以后苦思冥想了几个星期，终于想明白了：年轻员工是把自己的一生托付给了公司，所以公司首先要明确，要保障员工及其家庭的幸福。我必须带头为员工谋幸福，这是我的使命！
为什么不学学孙悟空，让每一个现场都是稻盛和夫呢？
