这是一个国内企业往往不太重视的环境，而在国际化经营中，这个环境却十分重要，往往会直接决定一项业务的最终的成功与否。早在六、七十年代，一些在发展中国家本来经营不错的公司却遭到国有化的厄运。据联合国统计，从1960年到1976年在发展中国家共发生过1369起国有化事件。70年代初平均每星期就有三家跨国公司遭到国有化。虽然进入80年代，特别是90年代以来，很多国家改变了对跨国公司的态度和政策。但大量的不稳定因素依然存在，一个国家政治上的任何风吹草动，都会从根本上影响到该国外资企业的经营行为和经营业绩。例如，一国政局的变动导致经济政策的转变，特别是对外资企业优惠政策的取消，甚至征用和国有化等，将导致重大的政治风险。一般而言，在政治环境中应特别注意三个方面：一是东道国政府对国外直接投资和外资企业的态度。这主要包括鼓励与限制两个方面。很多国家在采取优惠政策鼓励外国投资的同时，采取诸多限制性政策。比如，控制股权程度，利润汇回，技术转让等等。IBM公司曾经由于马来西亚政府不同意其设立全资子公司（出于全球战略的考虑）而从马来西亚撤资。二是政府的办事效率。如果一国政府机构中官僚作风盛行，办事效率低下，往往会直接影响到企业的业务机会。三是政局的稳定性，包括政府机构的变更、暴动、恐怖主义等等。这个因素是构成国际经营政治风险的最重要的因素。其中，恐怖主义活动的影响越来越明显，据统计，1986年全世界共发生3000宗恐怖事件，其中763宗是针对商业活动的。恐怖主义对外资企业的人员和财产安全构成了极大威胁。
3.预测经济环境，把握业务方向
东道国的经济环境会影响到国际化经营企业的销售、利润和业务开展，其环境因素主要包括：经济发展水平、收入水平、通货膨胀率、市场规模、国际收支情况等等。在开展业务过程中，企业必须随时注意东道国经济的稳定性，这可以从通货膨胀率指标中反映出来。
根据经济发展水平，可把全世界的国家分成发达国家和欠发达国家（发展中国家），其中欠发达国家的经济发展水平较低，反映在国民生产总值低，工业化程度低以及不发达的教育和通信系统等，但是欠发达国家的人口数却占到全球人口总数的80%.由于人口众多，使得欠发达国家在经济发展中获得了劳动力成本低的相对优势，目前越来越多的国际商务活动由此而被吸收到欠发达国家。
4.研究法律环境，做到胸有成竹
不同国家的立法原则、目的和程度等差别很大，反映在这些国家具体的法律上也不一样。有的国家法律严厉一些，有的宽松一些；有的国家法律很多，法律体系健全，稍不留意便会触犯有关法律，轻者遭罚款等处罚，重者则会被迫退出该行业或该国家市场。所以国际化经营企业必须熟悉目标国的法律体系，为此，要有法律方面的专家，研究目标市场与企业经营有关的各项具体立法。
（二）权变选择进入国际市场方式
一家企业搞国际化经营，首先要考虑怎样进入国际市场的问题。一般说来，可供选择的方式主要有三种，即出口，技术许可和直接投资。实际上一个国际化经营企业可能会选择上述三种方式的一种或两种，甚至三种都有，但总会以一种方式为主。
1.刚开始时，注意选择出口方式
如前所述，出口是国际化经营早期阶段常用的形式，很多企业都是从出口开始进入国际市场的。这种方式简单，风险小，它实际上是国内产品市场的延伸，不致于引起企业战略方针、组织结构的重大变化，一旦东道国情况有变，可以很容易撤离市场。但出口方式易遭到关税、非关税壁垒的障碍，到一定程度时，单靠出口进入国际市场就会受到诸多限制，企业自然会想到采用其他方式。尽管如此，出口可以作为大多数企业尝试性进入国际市场的首选方式。
世界著名的跨国公司--日本索尼公司，其产品行销世界180多个国家和地区，遍及全球有多家子公司和分支机构。然而这家公司国际化经营的第一步便是靠出口实现的。
1956年，志在开拓美国市场的盛田昭夫，带着刚刚问世不久的晶体管收音机飞到了纽约。美国人一下子便被盛田先生带来的这种新奇玩意吸引住了。希望销售这种商品的代销商表示：“如果让我们经销，先订货10万台。”但他有一个附加条件，就是要把索尼的商标换成美国公司的。美国人说：“我们的牌子尽人皆知，你为什么不利用我们的好名声呢？”当时，索尼羽毛未丰，接受这笔订货，无疑会给索尼带来很大的利益，索尼的经营状况就会大大改善。这对盛田昭夫是个强烈的诱惑。
但经营再三考虑之后，盛田昭夫拒绝了这个建议。他想，我在产品上标上自己的牌子，慢慢地也会建立起自己的声誉，如果用别人的牌子，索尼这个名字在美国就无人知晓，企业经营国际化的梦想也永远实现不了。因此，他坚持如果不能采用索尼的商标在美国市场上销售的话，宁可全部都不销售。以后的发展证明盛田是对的。索尼的产品以其极高的性能和简练的设计改变了美国人历来对日本产品的印象，标有索尼商标的产品源源不断地涌入美国及世界各地市场。
2.有条件时可以选择技术许可方式
技术许可是指企业授权国外公司在一定时间内有权使用其工业产权（包括专利权、商标权、外观设计权等）和专有技术的方式。报酬支付方式或是一次总付或是提成，即按使用授权后销售额的一定的百分比付酬。使用这种方式企业可以获得较高的报酬且成本低，风险小。因为企业的投入只是工业产权的使用权，无须大量投入资本即可开展业务，即使东道国出现了各种风险，受影响的只不过是技术提成费而已。然而这种方式有其前提条件，这就是企业必须拥有具有优势地位的工业产权和专有技术。并且，这种方式容易失去对被授权方的控制，造成自己技术、商标等信誉的损害，以及技术保护程度降低和培养潜在竞争对手等。因此企业必须结合自己的经营战略和具体情况，适时选择技术许可形式。
一般来说，在下列情况下，具有技术优势的企业可选择技术许可方式。一是当东道国环境不稳定且与母国的环境差异较大时，企业进入后的风险和不确定性较大，采用技术许可方式可避免风险。二是当地市场竞争激烈时，企业采用投资方式进入成本高，因而选择技术许可。三是当企业产品和技术比较成熟时，技术许可可带来更大的收益而技术优势丧失的成本较低。四是当东道国政府希望引进技术而限制投资时，将会鼓励采用技术许可方式。
美国最大的啤酒酿造商安赫塞-布区在美国市场已占1/3的市场份额，说明国内的业务发展已趋于饱和，必须进入国际市场，以出口方式进入竞争将会是非常激烈，为了早日走向国际化并在目标市场站稳脚根，公司选择了技术许可方式，将成熟了的商标“百威”和有关技术转让给当地的酿造商。在日本转让给“胜得利”.这家公司虽然在日本同类厂家中规模较小，但却有很大的推销网。在加拿大转让给拉佩特公司，在以色列、韩国、菲律宾、澳大利亚、中国等都转让了“百威”商标，有的还提供酒曲和配料。结果“百威”啤酒很快进入了目标市场并获得成功。有些国家为了扶植民族工业，只愿引进技术，而不愿意在某些部门接受外国投资，此时采用技术许可方式进入目标市场非常合适。如荷兰菲利浦的录音机技术，德利风根电讯技术和PAL彩电制造技术的转让，使它们的制式很快推广，其零部件的销路也有了保证，比大量对外投资设厂效益更好。
3.在直接投资中注意合资与独资方式的选择
直接投资方式是企业国际化经营较高阶段必然会选用的方式，这种方式不仅可使企业大规模地进入国际市场，而且还可以实现多种战略目标，获得多种利益。然而采用这种方式企业应具备一定的条件，按照国际生产折衷理论，企业至少应具有特定优势、内部化优势和区位优势，企业据此可进行分析，拟定对外直接投资方案。在这个过程中必然要涉及到一个重要问题，这就是以独资的方式进入还是以合资的方式进入。
独资方式是由企业拥有国外子公司的全部所有权、管理权和控制权，合资方式是企业与东道国当地企业共同出资开办一个经济实体，按股份大小分配红利、承担风险和责任，双方共同分享该实体的所有权、管理权和控制权。一般来说，独资相对于合资而言，完全控制了国外企业的生产经营活动，有利于母企业的全球战略的实现，获得一体化的收益，同时在子公司间转让技术，可以起到很好的保护效果。然而独资经营的方式下，企业必须投入大量的资本，从而带来较大的风险。此外还可能受到当地民族主义情绪的排斥和政府的限制。
可口可乐公司的独资策略：可口可乐从1886年美国药剂师潘伯顿在亚特兰大城的一家小铺子开始配制，至今已成为年收入在百亿美元以上的大跨国企业，在155个国家和地区的软饮料市场上占40%以上的份额，其配方始终以特殊方法保密。1973年印度开始实施《外汇管制条例》，规定每家合资企业中的外资份额必须降至40%,对于生产以出口产品为主的企业和高科技企业，允许有70%的外资，唯有产品全部出口的企业才批准外资独家经营。1977年夏季，新上任的印度工业部长费尔南德斯向在印度的可口可乐公司提出，要其将配方技术交给一家印度饮料公司，由后者接管可口可乐在印度的全部业务，而可口可乐则可握有该印度饮料公司的40%股权。在谈判中，可口可乐同意由上述印度公司接管业务，自己仅保留40%股权，但要求成立一家美国独资公司，即美方握有100%的股权，该独资公司仅仅掌握配方，而不过问装瓶和销售业务。印度政府则坚持要求交出配方，并下令停发可口可乐浓缩液进口许可证，于是可口可乐公司宣告退出印度。
合资经营方式下，由于与当地企业合资，降低了企业资本投入，且易于适应当地环境，同时可以在更大程度上利用当地的资源，充分发挥企业优势。从感情上容易为当地政府、公民所接受，减少民族主义排外情绪。然而，这种方式削弱了企业对国外企业的控制程度，要与合资方分享垄断利润和技术诀窍，同时由于文化等环境上的差异，合资企业的管理也存在着较多的冲突和矛盾，影响管理效果，甚至会导致合资企业经营不善。尽管如此，由于合资方式的灵活和适应性，在直接投资中运用合资方式的企业越来越多。只要在合资中选择到合适的合作伙伴，合资的效果往往也是比较好的。“以当地的方式经营”是很多成功企业的经验之谈。
麦当劳的合资和当地化策略：近年来，美国的快餐业向海外扩展很快，麦当劳首当其充。该公司现在海外已有2000多个分店，并且其新增分店的数目每年达200家之多，麦当劳快餐在欧洲和日本甚为流行。然而，业务的国际扩展给公司带来了挑战。它需要麦当劳建立起高度活力的公司文化、保持新鲜产品的标准，而这在不同国家的文化背景下，难度相当大。
麦当劳的策略是与精心挑选的合作伙伴合资经营。要求合作者能够勤奋工作，对业务有开拓和奉献精神，并且一定要保持产品的标准。但是同时又给予合作者提供创造市场的自由，这种自主权使得合作者发展符合当地口味和文化的新业务。这种合资与当地化的策略使麦当劳获得了成功。
（三）保持简单的组织结构
国际化经营企业组织结构的选择同样是一个权变行为，要考虑诸多具体的影响因素。比如，企业国际化的程度、规模的大小、企业发展历史、业务性质和产品状态以及外部环境因素等等。但无论采用哪种结构形式，都应该遵循一个最基本的原则这就是‘简单“.管理学家德鲁克曾经说过”一个简单而又能完成任务的组织结构便是最好的，结构越简单，失误就会越少“.ABB公司总裁兼业务总经理珀西·巴涅维克说：”建立一个复杂的全球性组织的唯一方法就是把它建得越简单、越本地化越好。对我所处的高层位置来讲ABB是复杂的。但是在基层，在真正的完成工作的地方，我们所有的公司必须尽可能地共同合作以使其自身出类拔萃。我们的经理需要一套明确界定的责任、清楚的职权，和自由行使职权的最大限度。“
因此，企业规模大也并不意味着一定要采用复杂的组织结构。戴维森等人1970年曾对企业规模与组织结构的关系进行过调查，结果是在被调查的85家跨国公司中34家采用国际部，平均海外销售额为4.24亿美元，而27家采用全球性产品结构，平均海外销售额只有3.54亿美元，24家采用全球矩阵结构，平均海外销售额为6亿美元。可见多数规模不算小的公司都是采用的较简单的国际部形式。美国哈佛大学教授莱蒙特·弗农曾在《哈佛商业评论》上对此有过评论：
