进入90年代以来，战略计划的执行变成了公司战略管理中最重要的问题。以前对战略计划的许多批评，大多与战略计划费时费力制定出来之后又搁置无用有关。因此，高层管理者如何促进战略计划的执行，就显得特别重要。这里，便利战略计划向下渗透的过程和建立起中层管理者对战略计划的认同，是成功执行战略计划的关键。
（1）系统化的渗透过程。战略计划的执行首先必须把它转化为中层和低层的行动计划。在这里，较长期的战略计划分解成较短期的各种具体行动计划，较概括综合的战略计划分解为较具体详细的各职能部门计划。为了使这种计划分解或向下渗透的过程顺利进行，保证战略计划落到实处，高层管理者需要做好如下基础工作：
①组织结构要与计划过程、管理方法及战略本身相适应。
②保证人员的技术和能力符合关键工作的要求，否则就要注意录用、训练和管理能力开发等方面的计划。
③保证集体观点和组织文化与战略的适应性，否则就需要采取修正措施或高层管理者必须学会适应组织文化的要求。
④保证控制系统的良好运行，包括支持战略执行的必要控制装置到位，且方便高层管理者对战略执行绩效的评价。
有了这4个方面的保证，组织就有更大的机会实现其所想要达到的目的。
（2）建立中层管理者对战略计划的认同。一项再优良的战略计划，如果受到中层管理者的抵制，它也是毫无作用的。研究表明，在缺乏中层管理人员认同的情况下，强制执行高层战略决策，不是完全不能推行的话，就是以低得多的效率执行，从而达不到高层战略决策所要达到的目标。特别是在动态的环境中，保证中层人员对战略的认同，更是迅速而成功执行战略的关键。为了取得中层人员对战略的认同，吸收中层人员参与战略的制定，通常被认为是行之有效的方法。
4.战略控制
战略计划像其他日常计划一样，也会走入迷途，而仔细设计的正式控制系统有助于保证战略计划在正确的轨道上运行。战略控制体系必须事先仔细设计，而不能是一种事后的附加物。在战略计划转化为中下层的行动计划之前，就要建立起各类信息通道，诸如有关计划进展、计划执行中的问题、有关环境和组织情况的战略假设等方面的信息，都需要通过信息传递通道进行传递和检验，一旦发现问题，就要采取相应措施加以纠正。如果情况变化很大，需要对战略进行大的变动，以致新的战略与原战略有显著的差异，那么，或许需要考虑新的生产、财务和市场营销等方面的战略。
战略控制系统的最终目的是发现和改正战略执行中的问题，以保证战略目标的实现和战略随情况变化的不断更新。在这一控制过程中，应当保证战略的灵活性或弹性，不要因为固守过时的战略而泯灭了创造性和创新，成功公司的经验是在战略控制与战略创造性之间取得一个适当的平衡。
5.战略管理过程中的评价
战略评价应当渗透到战略管理的各个阶段。如图5-4所示，在战略管理的各个步骤之后，都需要就一些主要问题取得答案。首先，高层管理人员要经常问问自己，我们所制定的企业一般任务和宏大战略是否切实可行。因为一项禁运令、一次罢工、自然灾害、严重的经济衰退等，都可能使原有战略失效，从而必须相应地进行战略更新。其次，要评价特定战略计划的内在一致性和现实性。当横向联系的各计划相互配合而不是相互抵触、相互争夺资源和智力时，我们认为这些计划是内在一致的。例如，某个产品生产的倍增计划需要财务计划的配合。第三，要评价纵向的各层次计划是否内在地一致和切实可行，即低层计划的实现是否构成较高层次计划的实现。最后，要评价战略计划执行的结果，分析结果产生的原因，总结其中的经验教训，为制定新的战略计划提供依据。
6.基于反馈的修正行动
如图5-4所示，从战略管理各阶段的评价和战略控制步骤所反馈的信息，是我们采取对战略管理各阶段进行修正的基础。在这里，基本的要求是，反馈要迅速及时，修正行为也要迅速及时。如果没有及时的修正行为，问题就会迅速恶化。所以，及时发现问题并采取修正行为，是非常关键的。在这里，修正行为包括重新制订计划、政策，进行人事调整，修改预算等等。
本章案例
新加坡航空公司的高技术发展战略
在她诞生之初，即使是最大胆的预言家也不会想到，那个在世界地图上只有小写英文字母”i“上一点大小的国家新加坡所创办的新加坡航空公司会成长为当今民航界最具竞争力的国家航空公司之一。虽然该公司的历史仅仅只能追溯到1972年，然而她却创造了世界上那些久负盛名的航空公司前所未有的成就，早在1984年，该公司仅仅成立12年，她便已昂首步入了这个领域的世界前列。有数据为证，在”乘客·公里“收入世界排行榜上排第13位，在运载量”吨·公里“上排行第8位，总收入在当年达12.87亿美元，同时公司还拥有世界上最年轻的机群，该公司的飞机平均年龄才36个月。这一切都令同行啧啧称羡，眼红不已。
1972年，马来西亚-新加坡联合航空公司（MSA）重新组建时，新加坡组建了自己的国家航空公司--新加坡航空公司（SIA）进行独立经营。大家知道，新加坡国家领土狭窄，人口很少，国内没有开辟航线的条件和必要，仅靠吸引国内乘客来维持一个航空公司是不可想象的，因而在公司成立之初，公司就把经营重心放在为外国乘客提供服务上。但是，从当时的技术条件和设备条件来看，公司缺乏必要的物质基础，生存和发展对新加坡航空公司来说尤显艰难，而激烈的航运市场竞争，似乎能把每一个初入市场的新来者扼杀在摇篮里。在这种环境下，人们对新加坡航空公司的前景感到悲观，然而具有亚洲人天赋的聪明才智和企业经营技巧的新加坡航空公司管理当局并不这么认为，他们看得更远，坚信只要努力拼搏，在民航界立住脚跟，甚至后来居上也并非是天方夜谭，关键要找准一条适合自己的发展之路。今天我们看来，这条道路他们的确是找到了。
这条道路是什么呢？这就是提高公司的综合实力，实行赶超战略。公司管理当局经过对当时其他航空公司的成功经验的分析和研究，认为民航业是一个资金密集型、技术密集型的行业，航空公司的竞争实力集中体现在其拥有的硬件--技术设备的先进程度，新加坡航空公司作为后来者，完全有条件一开始就采用先进的技术设备，取得”后来者效应“,而其他大公司因其固定资产更新的限制，不可能一下子全部采用当今最现代化的设备，只要公司能够在技术设备上领先一步，公司赶超世界一流航空公司的战略就决不是纸上谈兵。在这一思想指导下，管理当局高瞻远瞩，敢于决策，大胆投资，为新加坡航空公司的腾飞奠定了坚实的物质基础。
早在1972年，新加坡航空公司刚刚诞生，还没有正式营业，公司管理当局做出了当时有点石破天惊的投资决策，决定购买两架波音747飞机。许多人认为在公司经营前景叵测之时，新加坡航空公司选购波音747型这样先进的大型飞机而不是更谨慎地选择投资较少的别种飞机，这一举动似有鲁莽之嫌。然而事实上正是这一貌似鲁莽的决策，使新加坡航空公司有了一个较高的起点，从此把公司带上了成功之路。在大胆投资的背后是详细的研究和周密的计划，公司管理当局确认公司的服务市场应该是在欧洲、亚洲及大洋洲、北美洲，即公司应开辟从亚洲到欧洲，大洋洲和北美洲的航线，而在这些航线上活跃着欧洲、美国、澳大利亚及日本的十几家大航空公司，其机种一般为波音737型。新加坡航空公司欲加入市场竞争者的先列，必须有自己的优势，而波音公司的新产品747型飞机正好具有比737型载客量大，油耗相对小，航速较快，舱位座椅等机内设施更为舒适等优点，而且公司认为使用波音747型飞机有助于将航运业务扩展到欧洲和大洋洲，而且由于单机载客量增大，使得单位运营成本相应降低，从价格上讲也颇有竞争力。当然投资风险也不小，一旦公司开拓欧美服务市场计划不顺利，公司的经营业务只局限于亚洲之内的话，设备的使用效率就会降低，这项投资将会给公司带来沉重的利息负担。公司管理当局经过反复思考、仔细研究，一致认为要想大发展必须冒大风险。然而事态的发展却是出乎意料的顺利，随着新加坡航空公司欧美市场开发的成功，接踵而至的便是第一次石油危机，燃料紧缺，石油价格飞涨，世界上大多数航空公司都饱受这次危机的打击，油价上涨，航空公司面临两种选择，要么票价上提，就得忍受乘客人数减少的痛苦，要么维持原价，就得忍受亏本运营的痛苦。而新加坡航空公司却因为使用了先进的波音747飞机，节油性能好，对油价上涨的消化能力强，在危机期间，公司业务不仅没有缩减反而有所发展。随着世界经济的复苏，其他航空公司正忙于调整，新加坡航空公司趁机扩大自己的业务，在市场竞争中占了先机。
七年以后的1979年，新加坡航空公司已经羽翼渐丰，在国际民航界崭露头角，她已不满足于二流公司的角色，期待能有一天成为世界一流航空公司中的一员。公司管理当局审时度势，提出了以投资扩大企业规模，带动公司整体实力上一台阶，从而跻身世界一流的经营方针，在获得董事会首肯后，新加坡航空公司又作出了一连串令世人震惊的投资决策：公司与波音公司达成协议，同时购买波音747飞机13架和波音727飞机6架，这笔交易总价值达10亿美元之巨，在民航购买史上是绝无仅有的。当时的《纽约时报》评论说，”波音公司和新加坡航空公司的这宗买卖，震撼了整个航空界，这家航空公司一向具有进取精神和昌盛繁荣的名声，不过几乎无人会预期在这样一个小国内的谦恭的公司会做出如此令人敬畏的投资决策“.然而真正令人敬畏的还在后头。1982年12月，新加坡航空公司又签订了购买8架延续上舱型波音747飞机的合同，同时又签发订单购买了6架空中客车A300,一共支出16亿美元。在不到一年后的1983年巴黎航空博览会上，公司又宣布购买总价值达15亿美元之巨的波音飞机和空中客车飞机共16架。消息传出，引起了社会各界的广泛关注，甚至于有家传媒诊断新加坡航空公司患了”投资疯狂症“.然而正是这些疯狂的投资，促使公司发生了全方位质的飞跃，给公司带来了规模经营的好处，有了这些雄厚的物质基础，公司已成为世界一流的航空公司。
大胆近乎于疯狂的投资的背后是周密审慎的分析、研究、比较、预测以及做出决策的意志和决心。公司管理当局在对公司所处的宏微观环境分析的基础上认为，在第一、二次石油危机的震撼下，世界经济呈现疲软之势，在燃料价格日益上涨的情况下，采用先进的节能型飞机是公司克敌制胜的唯一选择，公司安然度过第一次石油危机的经验，更坚定了公司管理当局购买节能飞机的信念。认识到这一点并不足以为奇，当时几乎所有的航空公司都意识到了这个问题，而问题的关键就是解决的方式。在当时经济衰退的条件下，大多数公司采取了维持策略，对投资持极为谨慎的态度，因此人们普遍认为此时投资风险极大。但是新加坡航空公司却反其道而行之，公司管理当局经过研究认为，由于新加坡国内居民储蓄倾向比欧美诸国居民大得多，而投资渠道相对要少一些，因此公司在资金筹资上几无风险。另外一方面，由于受经济危机的影响，飞机制造商都渴望尽快出售，并为此准备了吸引人的优惠条件，此时投资可以花最少的钱办最好的事。同时公司管理当局认为一旦经济复苏，航运市场势必繁荣，竞争一定相当激烈，公司在危机期投资，提高自己的技术设备水平，在经济条件好转时，便已经赢得了十分宝贵的相对优势。事态的发展证实了公司管理当局”疯狂“投资决策的英明。有资料显示，新加坡航空公司已成为世界民航界劳动生产率最高的公司。按”乘客·公里/雇员“计算，新加坡航空公司高达1,653,842;按”吨·公里“计，该公司平均每天是331,965.这些数据均已超过久负盛名的汉莎公司及泛美航空公司。无怪乎在1982年一家独立民意测验机构公布的调查报告中，新加坡航空公司在有52家大型航空公司参与的评选中，被顾客评为最优秀的航空公司。
大胆决策，明智的投资，创造了新加坡航空公司辉煌的历史，还必将为公司带来繁荣昌盛的明天。
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