联想集团坚持生产高质量产品，较同行生产成本要高，但销售价格与同行持平或略低。连续几个月，用户对联想企业产生了深刻的印象，认为联想集团产品质量可靠，价格偏低，在美国和欧洲逐渐形成了一批固定的用户。当后续高档产品批量投放市场之后，虽然价格较高，但立刻打开销路，一个月的利润就超过了前几个月亏损的总和。由此事例中可以看出，局部看是亏的，但全局看却是赢的；暂时看是亏的，长远看是赢的。
联想不是着力渲染产品本身的性能和特点，而是设法利用某种媒体，去触发人们的联想，通过联想激发起购买动机。
进退迂直是从进与退、迂和直的辩证关系出发进行促销和占领市场，这当中包含了丰富的企业运筹的哲理。进退迂真往往会变被动为主动成为发展的新契机。在现实生活中，很多人只看到眼前的小损失，而看不到最终的大损失，在竞争中急功近利，其结果往往是欲速则不达。谋略者只有深谋远虑，曲中求直，直中见曲，为企业经营管理活动”权轻重，计迂直“,才可以为企业长远发展打下坚实的基础。
企业的谋略者还必须要做到高瞻远瞩，审时度势。高瞻远瞩才能审时度势，审时度势才能高瞻远瞩，两者是密切联系、相互作用、互为机理的。首先要高瞻远瞩，就是说，在进行谋划时要站得高，看得远，有战略眼光和全局观点。”吝少失多，廉贾不处；溺近迷远，中人所非。“其意是指，那种”吝少失多“,因小失大的事情，是一切善于薄利多销，把生意做活的商人即”廉贾“们所不干的；那种”溺近迷远“,拘泥于眼前利害而迷失远大前途的想法和做法，甚至具有普通见识的人们也会懂得是不足取的。
一个有经验的谋略者，处置问题和决定对策，往往善于察看当时当地的具体条件和客观形势，根据条件和形势，作出恰到好处的处置。基于对客观形势的估计，作出经营部署，合理地调动和运用企业的力量，包括人、财、物力，以有效地保证企业目标的实现。
可以说，在企业谋划和制定方案的过程中，最重要的便是审时度势，在时间和空间上进行巧妙地运筹。所谓时间运筹，是指谋划者根据事态的发展和变化，分步骤有条理地安排一系列的活动，使”系统力量的重心与最主要、最有决定意义上的那部分任务、目标在时间上保持一致。“当然，谋划往往涉及千头万绪，在众多的问题中，希望能同时解决所有问题的奢想，往往在现象面前碰壁，导致精力分散，最终什么问题都不能得到有效的解决。
一个精明的企业谋略者，总是能在众多的问题中，窥测到什么问题是最重要的，什么问题是次要的；什么问题是应当立即着手解决的，什么问题是可以缓而行之的；并能根据问题的重要与否及缓急与否确定时间运筹的目标顺序。基本原则是轻重相权选其重，急缓相权选其急。
在时间运筹中还有一种重要艺术，这便是审时度势，积累或释放能量，人为地造成高潮或低潮，并牢牢控制主动权，从而使谋划产生具备冲击力的戏剧性，这是一种高超的技艺。
其实，任何事物的高潮都不是自然生成的，而是事物不断蓄积能量，使”势“不断增长，最终在某个临界点猛然释放所有的能量，就像水从高处冲下来形成瀑布一样，产生巨大的冲击力，促使策划成功地跳上”龙门“.
事物中的能量在高潮中释放完毕，”势“便自然下降，使事物处于低潮。”势“的高低变化，引起浪潮的此起彼伏。
军事家孙子曾对这左右潮涨潮落的”势“,有着精辟的论述：”激水之疾，至于漂石者，势也；鸷鸟之疾，至于毁折者，节也。是故善战者，其势险，其节短。势如弓弩，节如发机。“孙子从自然现象中领悟到，水性本柔弱，石性本刚重，为什么水却能推动石呢？原因便在于水流湍急，一泻千里，产生一种很大的动能，从而发出推动巨石漂转的动力。因此水域作战的指挥家，在战场上面对敌人时首先都要像拉开弓弩一样积聚能量，从而取得获胜的气势。
事物的运动不仅在时间上展开，它同样也在空间上展开，因此策划时同样要把策划的重心与最主要、最有决定意义的那部分任务目标保持一致，这就是空间运筹。
在事物的运行空间中，由于个体要素占据的位置不同，要素与要素之间的关系也不尽一致，因而在”势“的这张平面图上，便有许多相互连接的要素构成点，这些点有关键与非关键之分，关键点往往是决定”势“的发展变化的决定性因素。
毛泽东则风趣地把这些点称之为”要穴“,意即像人体的穴位一样，针刺要穴，可以把患者的生命从死神的手里夺回来，也可以一针制对方于死地。
在空间运筹中，找准事物的枢纽，是策划家的一顶”点穴“功夫。以广告策划为例，确立广告主题后，紧接着便是广告媒体的选择和搭配运用，但报纸杂志、广播电视、实物等媒介，各有优劣长短，各有各的接受覆盖面，因此在选择媒介时，便要综合考虑媒介的性质、产品定位、消费者习惯、广告市场定位和目标定位、市场竞争、广告费用预算等因素，选准在空间上的”要穴“,才能使有限的广告费用，都能用于刀刃上。
本章案例
耐克公司的决策艺术
在名牌如潮，竞争激烈的运动鞋市场，”耐克“以其优良的质量、合理的价格和著名的品牌赢得了广大消费者的青睐。尤其是生活在现代都市里的年轻人，无一不对”耐克“推崇备至。美国NBA超级巨星”飞人“迈克尔·乔丹加盟耐克的广告阵容，使耐克鞋更是名扬四海，家喻户晓，令青年人趋之若鹜，标志着耐克公司已经成长为世界级的鞋业公司。
然而就在20世纪70年代初期，耐克公司还仅是一家销售日本运动鞋的小进口商，年销售额一直徘徊在2000万美元至3000万美元之间，这在公司林立，竞争激烈的美国，是一个极不起眼的角色，而且这类公司的命运往往总是昙花一现，能够长期生存下来并成长为大公司的如凤毛麟角。但是，正是这家不起眼的小公司，在其总裁菲尔·耐克的带领下，在短短的10年内便一跃成为美国最大的鞋业公司，成为企业界的一颗光芒四射的”明星“.80年代中叶，耐克公司年营业额已经超过了7亿美元，占美国运动鞋市场的1/2以上，而且公司业务范围已从进口鞋的销售扩展到运动鞋的制造、设计、销售等方面。进入90年代后，耐克公司并未因已取得的成功而沾沾自喜、固步自封，而是以其勇于开拓，领先时代的先锋精神向事业的更高峰攀登，到1992年，耐克公司年销售额已达到10多亿美元，势头强劲欲霸全球。
耐克公司是如何从一家默默无闻的小公司一跃成为闻名世界的大公司的呢？其成长经历引起了许多人的兴趣。究其原因，公司的快速发展是与公司总裁菲尔·耐克先生的英明决策、勇于开拓密不可分的。值得一书的是菲尔·耐克的多角度经营决策和开拓海外市场的明智决策，正是这两大决策的完美实施，耐克公司才有了今日的成就。
耐克公司总裁菲尔·耐克是一个富有开拓进取精神的现代型商人，一改传统型的因循守旧，安于现状。他最大的特点就是敢于幻想，勇于开拓和永不满足。正是这些意志品质构成了他孜孜不倦谋求公司发展的原动力。虽然在当时国际市场竞争前所未有的激烈的情况下，能够在动荡不安的商界维持数千万美元的年销售额对一家中小公司而言已经完全可以满意了。然而这点成绩显然无法满足菲尔·耐克的大胃口，他怎么也不能满足于一个成功的小商人的角色，不甘心久居人下，仰人鼻息，总幻想有朝一日耐克的脚步会遍及全球的每一个角落。于是他决意逐鹿西欧、日本和美国这世界三大运动鞋市场。
作出这一决策需要极大的胆略和勇气，要知道在当时，久负盛名的阿迪达斯公司在美国市场上处于领先地位已经多年，其生产销售的运动鞋有大批的消费者认购。而在美国运动鞋市场上排列第二的彪马公司也颇有名气，其产品质优价高的名牌形象早已深入人心。这两家公司与其他实力雄厚的公司都早已跨出国境，打入了国际市场，其海外市场占有率也是耐克公司难望项背的。在这种情况下，耐克决意开拓海外市场，必然要和这些大公司争市场，其风险之大无异是虎口夺食。为了保住自己的领先地位和市场占有份额，以阿迪达斯和彪马公司为首的几家国际大公司一方面加强自身产品的宣传推广，另一方面大造舆论以削弱耐克公司的竞争。阿迪达斯公司的一位销售经理曾经公开发表看法：”耐克必须知道，他那套策略搬到欧洲市场根本行不通。“耐克并没有反唇相讥，他用行动狠狠地回击了这类观点的持有者。
在菲尔·耐克的带领下，公司以其顽强的意志、坚韧不拔的毅力和世界鞋业的几大巨头展开了激烈的角逐，战火从美国市场一直燃烧到西欧、日本市场，最终以耐克的胜利而告终。
首先，菲尔·耐克针对世界运动鞋市场竞争异常激烈，美国的跑步热潮强劲势头减缓使得市场呈现萎缩的趋势，召集公司内外专家、经理人员及技术人员进行商讨研究，决定采取多角化经营战略，避免产品单一化带来的过度风险，争取尽快拓展美国市场，为公司开拓海外市场开辟一个稳固的根据地。
耐克公司原先仅仅从事进口运动鞋的经营，改变经营战略后，陆续向市场推出童鞋、非运动休闲鞋、工作鞋和运动服装，使得耐克产品面貌焕然一新。市场的回应令人振奋，菲尔·耐克此举大获成功，公司销售额直线上升，仅在当年，销售总额就比往年增加了51%,纯利更是增加了96%.1980年耐克公司年销售额一举超过了在美国市场领先多年的阿迪达斯公司，1981年在全美15亿美元的高级运动鞋销售额中，耐克公司的市场占有率已达30%.公司占领国内市场，开辟根据地的目标已告实现。
第二步，也是公司成长的关键一步，即发动全球的销售攻势，开拓海外市场，这并非易事。资本主义发展到20世纪后自由竞争已经让位于垄断竞争，在国际运动鞋市场上呈现给人们的是由阿迪达斯、彪马等大公司瓜分市场的格局。一个新入市场的公司，想要打破这种既定的格局谋求自己的领地，没有极深邃的眼光、超人的决策能力和非凡的竞争能力，其势之难如同登天。但是菲尔·耐克认为机遇总是和困难并存的，只要能够切实地把握住机遇，就一定可以克服困难。经过探索和实践，耐克公司终于找到一条发展自身，进军海外的捷径。
美欧虽然地处相隔遥远的两大洲，然而却有着相似的文化背景。菲尔·耐克根据这种文化的同根性，断言两者市场之间有着较强的联动性，即在美国市场上受欢迎的商品一般来说在西欧市场也会有所作为。于是他决定用在美国风靡一时的慢跑鞋来敲开西欧市场的大门。美国曾于70年代出现了一股慢跑健身的热潮，慢跑鞋销路十分可观。其后，美国这种风尚流传到欧洲，慢跑健身热潮也慢慢兴起，虽然没有美国那样盛行，但是菲尔·耐克认定该产品在西欧市场上有着巨大的潜力，并指示在英国和奥地利成立自己的销售公司，将市场牢牢地握在自己的手里。事实表明，耐克公司此计甚为高明，一举打开了局面。后来，在总结经验时人们一致认为这是公司进军西欧市场的关键所在。正如耐克公司国际销售部副总裁所说”在欧洲足球运动难以有更大的飞跃，决定我们生死的关键在于跑鞋产品“.
由于80年代西方国家贸易摩擦加剧，贸易保护主义势力抬头，高关税壁垒让各出口厂商头痛不已。而菲尔·耐克独辟蹊径，利用它在爱尔兰的制造厂就近供应，巧妙地躲开了欧共体的关税壁垒，获得了令同行艳羡不已的销售优势。
在日本，菲尔·耐克针对该国门户不易打开，传统风俗不易改变，但成长起来的一代青年人在体育潮流上追随美国却远比西欧迅捷，加之日本国土面积狭小，市场密集，人口众多，人均国民收入高，公司可以以较小的分销成本开拓市场的情况认定，耐克产品在日本市场上更有前途，决定与日本企业建立联营机构。1980年10月，耐克公司与日本第六大公司日商岩井公司合作组成耐克日本公司，股权各半，共同生产和销售。于是耐克公司产品长驱直入，一举打入了日本低价运动鞋市场，同时耐克日本公司还大力推销高质量、高价格的运动鞋，终于在日本获得成功。
自此，耐克公司的海外市场开拓计划已经完全实现，公司也一举成为世界鞋业的巨头之一。然而菲尔·耐克并没有满足，他又把目光瞄准了开放的中国等新兴市场。在他的带领下，整个公司如同一只扯满风帆的快舟在商海中乘风航行。
权变管理
