除海内外有背景的诸多大玩家外，还有诸多本土的创业者也希望能在3G下的移动互联网业务中成就他们的光荣与梦想。在一个秋天的下午，北京大学信息管理系1999届毕业生3G门户总裁张向东讲述他和他的大学同班同学3G门户CEO邓裕强一共创办3G门户的故事。按照张向东的描述，3G门户的注册用户甚至超过中国移动旗下的移动梦网，但这并没有带来巨额财富。3G时代后，3G门户希望能把先机转换为胜利，对应的一个举动是3G门户宣布进入手机浏览器的市场。
由于手机浏览器对于用户的巨大黏性，各大巨头纷纷加大对于手机浏览器的争夺。此前另一移动互联网巨头空中网已经与著名浏览器厂商Opera合作，推出空中-Opera，而中国移动也正与日本浏览器厂商爱可信合作开发3G浏览器。
进入互联网中心
【标签】腾讯 Google 合资公司 网页搜索 产品线
国内某商业财经读物曾披露过一条来自未经当事人确认的消息：2008年初，Google中国总裁李开复曾接到一个电话，电话另一边，腾讯公司一名核心人物提出了一个问题：腾讯有没有可能接手Google在中国的全部业务？
对于腾讯这一中国首家百亿美元市值的互联网公司，这称得上是探索未来成长方略的一次有趣假设。而有意思的是，2006年年中，在Google中国最受质疑的时期，甚至Google总部也曾有一些高层主动提出，是否应该将Google中国的业务与腾讯组建合资公司？
类似这样的业务合并在2005年的中国曾经有过一次：阿里巴巴收购雅虎中国，一年后马云在解释这次收购的原因时说：“搜索开始成为电子商务必不可少的一部分。搜索引擎是一个相当复杂的技术，如果我自己搞，起码三年，结果还难以把握，但如果收购，整合也就三年，可能性更大一些。”马云的解释说出了两个重要的事实：一是搜索是电子商务必不可少的一部分；二是搜索是互联网产品中进入门槛最高的技术。
2004年，在QQ.com上线一周年时，马化腾公开表示腾讯公司的业务将囊括无线增值服务、互动娱乐服务、网络内容服务，以及B2C、C2C和拍卖等在内的电子商务。而腾讯公司更为看重的是，在此基础上，能够更为广泛地扩展网络增值服务，满足并实现用户日益增长的对网络的需求。而百度和淘宝网的崛起充分反映了2003年后中国互联网用户对搜索和网购的需求迅猛增长。2005年，腾讯正式进军这两个领域。
就如马化腾在1998年成立腾讯之初时没想到即时通信的成功使腾讯成为中国最大的互联网公司一样，同一年成立Google的拉里·佩奇（Larry Page）和谢尔盖·布林（Sergey Brin）也没想到搜索会成为互联网的中心。
2005年2月4日，腾讯启用Google的网页搜索，Google的网页搜索框现已嵌入腾讯的各主要互联网服务，包括QQ实时通信的客户端、迅速发展的门户网站QQ.com、浏览器TT以及企业实时通信工具——TM和RTX。这个最初目的是想提升QQ用户服务的业务合作，开启了腾讯向互联网中心领域——搜索的进军。
当马化腾带领腾讯在中国互联网最主要的5个赢利领域（无线增值、互联网增值、网络游戏、品牌广告和搜索广告）中前4个获得了两个第一、两个前三的地位后，这家公司打算啃一啃搜索这块硬骨头。
腾讯旗下的搜索网站搜搜（www.soso.com）是2006年3月正式发布并开始运营的，到2008年，借助腾讯自身强大的渠道，搜搜悄无声息地成为第三大中文搜索引擎（落后于百度和Google）。搜搜的网页搜索至今都还主要依靠Google。所不同的是，在搜索很多关键词时，搜搜网页顶部都有一块不同于Google的编辑搜索结果，类似于Google的Onebox。
这是马化腾在2008年年初所提的腾讯搜索的一个发展方向——“人肉搜索”的探索，马化腾甚至表示要招聘3000个搜索编辑。面对搜索领域落后主要对手将近10年的问题，腾讯一方面在基础研究上投入大量人力物力（腾讯研究院几大研究方向都为提高腾讯的搜索表现），另一方面马化腾希望借助腾讯平台的力量在短期内提升腾讯搜索服务。
这也是马化腾从韩国获得的灵感（QQ秀成功后，腾讯非常重视从韩国学习），韩国门户网站NAVER是当地最成功的搜索引擎（Google在那里基本是奄奄一息），它把搜索结果分为两大版块：排在最前列的是编辑好的各种分类的结果和用户问答，其次才是网页搜索的结果。中国还有哪家公司更适合调动群众的智慧？唯二之选就是腾讯和百度。
腾讯不是这种方式的孤单尝试者，Google、雅虎此前推出的整合搜索也都是在“搜索结果”的展示上想办法，在国内，“百度知道”也是这种搜索类型，但是它的编辑还不够强。
某种程度上，腾讯确实比百度有竞争优势：QQ.com这个中国流量最大的门户已积累了大量编辑好的内容。而且，腾讯可以让用户在找到搜索结果后，溯源而上，再找到搜索结果的发布者——这就反向夯实了腾讯的原有阵地。不过，马化腾也承认，韩国本土搜索引擎之所以能完胜，主要因为该国的网页集中在几个大门户网站。“所以我不知道‘人肉搜索’在中国能否成功，我也是打问号的。”马化腾说。但他认为值得做出尝试，“毕竟腾讯还有门户，搜索编辑而来的数据库对网站编辑也有用。”
除了网页搜索外，搜搜还将重点放在了娱乐和社区化搜索上，例如自主开发的图片和音乐搜索以及用户问答产品腾讯问问等，同时也利用自身的优势推出独有的QQ空间搜索。以马化腾的一贯的产品思维来说，是否是自主或领先的技术不是最重要的，能不能通过一个品牌提供给用户最好的服务才是最关键的。
在搜索市场上，腾讯的最新动作是投资500万美元占据由前百度首席技术官刘建国和前百度首席架构师周利民（腾讯入股前，周利民已经开始淡出）联合创办的爱帮公司，从之前的经纬投资手里转出部分股份为己所有。据爱帮创始人刘建国向本书作者介绍，找他接洽的是腾讯联合首席技术官熊明华，这在短时间的一到两年之内，基本杜绝了刘建国进入腾讯接替熊明华的可能，但可以想象的是腾讯一旦在搜索领域发力，刘建国会在其中起到什么样的作用。
在防守反击的多元化道路上，马化腾以战养战，且对长线业务充满耐心，解决了甚至连腾讯内部都有过的疑问：产品线拉得过长怎么办？“大家不是平等的优先级，是错开的。”马化腾说，吃着碗里的，看着锅里的，再想着田里的，这个业务做起来需要其他业务养，它成熟后再养别的业务。而决定各个产品的优先级一直是马化腾最重要的工作。
与“巨人”搏斗
【标签】联想 苹果 移动互联网 变革 创新
2010年4月19日，联想互联网手机“乐Phone”的发布会在北京举行。面对众多中国互联网与移动互联网的商业领袖和英特尔、AMD、微软等企业的中国区一把手，柳传志以“感谢”为题，鼓动产业界通力合作，为中国人设计“中国人用起来最方便的手持设备”。当柳传志宣布“下定决心要和iPhone背水一战”，并喊出“联想的优势只有一条，就是——这是在中国”的时候，1800人的会场响起热烈的掌声。
在演讲中，柳传志将iPhone比喻为“巨人”，与iPhone巨人“搏斗”的致辞是整场发布会的压轴戏。柳传志将到会的合作伙伴及领导、客户比喻为大地母亲，并喊出了“祈求你给我们力量，感谢你给我们力量，我们尊敬的、亲爱的大地母亲”的话语——在希腊神话中，一个小孩与巨人作战，他通过大地母亲给予的力量，最终战胜了巨人。
在发布会上联想称，随着它新打入无线计算市场，移动互联网产品在五年之内将占联想销售收入的10%至20%。毫无疑问，在个人电脑业务仍然为联想贡献98%销售额的情况下，做出如此大的战略调整，当中需要的勇气可想而知。
对于联想来说，在移动互联网实现突破难度是很大的。全球已经有领先的企业（如苹果和RIM等）率先进入了这一领域，并凭借iPhone和黑莓手机等产品形成了一定的势能。另外，这些先行者们那么多年，积累了很多有价值的经验，其能量不容小视。
但对于联想来说，这又是一场不得不打的仗。用柳传志的话说，从创业以来，亲眼见到国际上的规模企业由于战略跟不上形势而猝死的现象，比比皆是。今天的移动互联网行业就像1994年时的个人电脑市场，这一年是国际大品牌电脑进入中国的一年，由于力量过于悬殊，中国电脑行业几乎土崩瓦解，只剩下了占市场份额3%的联想电脑。
可以说，柳传志未必完全了解移动互联网，但是从苹果的改变中他敏锐地发现了当移动互联网时代到来时自己企业的机会和危机，并能够及时地进行调整，与巨人一样的竞争对手搏斗。如同1998年联想决定上ERP时，柳传志在中高层干部动员会上说的一句话:“上ERP有可能是早死，不上ERP只能是等死。”联想现在做移动互联网可能会很艰难，但不转向移动互联网，最终只能是等死——如果在移动互联网的机会来临之时不拼力奋争，不破釜沉舟，在未来的移动互联网市场，联想将会被淘汰出局，难逃像福特公司那样由盛而衰的命运。
或许联想宣布向苹果背水一战，人们还有很多质疑，但我们不妨回想，1992年，联想做品牌个人电脑的时候，有谁想到今天。现在的联想，仍然需要在柳传志的带领下重拾当年的创业精神——公司制定目标、计划的时候，慎重小心，稳打稳扎；一旦目标确定，就要发挥轮番冲杀的精神，不达目的绝不罢休。
关于变革，联邦快递首席执行官弗雷德·史密斯郑重其事地说道:“变革意味着机遇，你能在行业发生转变之前最早迈出哪怕一小步，先发制人，就会有很大的机会。当然，可能会犯错，我们自己也犯过错。但我绝对可以断言，如果你认为没有必要改变，你将会自取灭亡。自从 1971 年我创建公司以来，我们一直在变革。”
在与当今世界上最负盛名的十位领导力大师进行深入对话后，领导力研究专家刘澜发现尽管存在各种理论和流派，但是几乎所有的领导力大师都认同这两点: 一、领导力是活动，而不是职位。领导力不是你有什么头衔，而是你做了什么。二、领导力是变革，不是管理。领导力是改变现状，管理是维持现有的秩序。
变革和创新必然意味着不安和风险。如何应对令人不安的变革？英特尔公司首席执行官克雷格·贝瑞特说过这样一句名言:“我的胃什么都能消化。”也就是说，一个领导者首先要有能接受各种变革的胸怀和底气，当然还要学会消化，这样才能更好地吸收变革带来的营养，摈弃渣滓。
一个卓越的领导者应该懂得如何规避那些企业无法承受的风险，同时也应该敢于承担能给企业带来发展生机的风险。库泽斯和波斯纳说:“人生是领导者的实验室，模范领导者用它来做尽可能多的试验。尝试，失败，学习。尝试，失败，学习。尝试，失败，学习。这是领导者的咒语。领导者是学习者。他们既从成功中学习，也从失败中学习，而且他们使得别人也能这么做。”
失败是成功之母，这是流传多年的至理名言。不过，神舟电脑的创始人张海军对这条流传已久的格言有新的理解。他认为一个人如果老是失败，就会严重影响自信心，缺乏自信的人也就离成功越来越远了。
IBM前主席郭士纳的自传《谁说大象不能跳舞？》是柳传志非常喜欢的一本书，他也从郭士纳领导IBM进行的各项重大变革中受到了很多启发。收购ＩＢＭ个人电脑部门后，柳传志谈到曾经的偶像、如今的合作伙伴时如是说道: “大象跳舞，就是将不可能的事变为可能，郭士纳把IBM的运作做出方向性的扭转，转成以服务软件为主的公司，是很困难的事情，更重要的是他们扭转方向之后，有很强的执行能力，这值得我们认真学习。我想对企业来说，创新是一定要做的，墨守成规就只有被淘汰。联想这次也是在做一件人们认为不可能的事，战略上有信心，在具体战术上我们有非常细节的安排，这跟书里面谈到的很相像。”
创新与变革，是一个企业能发展壮大，始终保持活力的基因。在联想的历次变革中，柳传志运用他出众的领导智慧，完成了一次次华丽的跃升，也留下了不少经验和教训。其中最值得关注的是以下几点：
第一，唯一不变的是变。这是领导者必须铭记于心并能积极实践的真理。满足现状、固步自封、闭门造车的企业肯定没有前景。领导者要敏锐地把握外部环境的变化，并根据各种变化，对企业的思想、体制和技术等进行大胆的变革，以适应发展趋势。尤其在全球经济一体化的背景下，被动即意味着落后，落后就要挨打。与其被动接受变化，不如主动应变、求变，以强烈的危机意识促使企业上下更加奋进。
第二，鼓励创新，允许失败。正如约翰·W.加德纳在其著作《领导论》中所描述的:“领导的任务之一是帮助整个团队获得安全感以及摆脱恐惧的自由感，使团队能够接受创新的挑战。”英特尔公司更是将“鼓励尝试风险”作为公司文化的基本原则。似乎可以说，变革不是根本目的，变革是一个实验场，员工的才能是锻炼出来的，允许员工失败的后果是人才辈出，不敢失败就等于不敢成功。如果不能通过变革赢得一批又一批新人的成长，一个公司就输掉了未来！
第三，让文化成为变革中的保护伞和黏合剂。鼓励失败，并不意味着追求失败，失败的目的是为了成功。一个领导者要想变革获得成功，必须把企业文化放在首要位置，因为变革带来的各种冲击和矛盾，唯有文化才能抵挡和化解。高明的领导者用文化凝聚人心，让他们在各种变革面前都能拧成一股绳。而对于不同文化之间的磨合，领导者要做好沟通和疏导，求同存异，只有先尊重别人的文化，别人才会尊重你的文化。
