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第19章 敢于问责,严于问责——有效监督为制度保驾护航(2)

但是这种看法同时也是一种误区。管理学上有一种“马太效应”,意思是你已经得到的,会得到更多,而你失去的将会失去得更多。员工满意会降低企业人员流动率,增强企业凝聚力。满意的员工对企业产生归属感,形成对企业的心理依赖,不会轻易离开,因而员工满意度高的企业人员流动率是比较低的,凝聚力很强,每个人都有强烈的归属感。

孙总一直以来都对自己的企业文化非常满意,他觉得自己的管理还是相当人性化的,各种制度订得也非常有弹性,从各个部门经理那里反馈来的信息,也让孙总越来越坚定自己的观点。

但是每次他去办公室的时候,总是觉得员工士气不是很高涨,大部分都是一脸疲惫。孙总很疑惑,但是当他把员工叫出来询问时,每次得到的回答却是:各方面都很满意。孙总知道一定是发生了什么。

于是孙总私下去了一家咨询公司,试图找到解决的办法。结果得到的答案却异常简单:做个调查问卷。孙总觉得这根本就是敷衍,自己亲自问过的,难道还不如一纸问卷有效?但是这毕竟也算一个方法。

于是,孙总委托咨询公司制作了一份简单的调查问卷,给员工们发了下去,结果出人意料,员工对公司现行的政策满意度极低。孙总觉得很诧异,赶紧去咨询公司制定了一份详细的问卷,这次结果更令孙总吃惊:有的员工觉得某主管太死板,有的觉得弹性工作时间看似很不错,但是实施起来效果很差,有的抱怨该有的福利没发下来。

孙总立即下令召集中层领导开会,在会上布置了调整,改革措施,任免干部,并迅速将会议结果执行并且公布。接下来的几个月,孙总一直亲自监督,并且经常做调查,公司士气渐渐有了好转。

从中我们可以看到,作为一个领导,不可能逐一接触到每一个员工,更不可能清楚地知道每一个员工的状况。但是员工是企业的最基础的组成部分,没有好的员工,不可能有好的企业。而领导不可能时时刻刻和员工在一线,所以将员工满意度调查制度化,对企业来说有很重要的意义。

归根结底,大部分的企业都处在一个较低的生态圈里,所以时常做一下员工满意度调查,并将之规范化、制度化,是非常有必要的。这是一种价格低廉而且有直接效果的行为方式,掌握好这一利器,能让工作事半功倍。

谨防员工报喜不报忧

很多人在向领导汇报情况时,喜欢浓墨重彩地讲成绩、讲好事,对于问题与错误,往往轻描淡写,甚至干脆不提。这种做法不仅会妨碍领导者了解真实情况,影响领导者做出正确的决策,还会错失解决问题、化解危机的良机,使小问题变成大危机、大灾难,给公司造成严重的损失。在这方面,有一个典型的案例。

在德国摩登公司的发展史上,曾出现过这样一件事:

一线员工发现公司的大客户跳出了合同,马上给主管打电话汇报:“主管,不好了,公司的大客户丢掉了,这直接影响我们的效益啊!”

主管淡定地说:“慌什么啊?镇定一点!”说完他马上给自己的上司打电话:“经理,市场部出了点问题,一个客户流失了。”

经理说:“流失一个客户怕什么,我们公司的客户还有很多,继续开拓市场,争取获得更多的合作。”

正在这时,总裁给这位经理打电话,询问市场开拓情况,经理笑着说:“总裁,你放心,市场开拓得很好,一切尽在掌控之中,很多客户都与我们有合作的意向,很快我们就会拿下他们。”

总裁放下电话,非常开心地坐在老板椅上,手里端着一杯咖啡。然而,一个月后,公司召开月销售会议,总裁才得知市场开拓动作一败涂地……

这就是典型的报喜不报忧的现象。英特尔公司的总裁安德鲁·格鲁夫对企业内部报喜不报忧的现象颇有感慨,他说:“高层领导有时候直到很晚才明白周围的世界已经发生了变化,老板则是最后一个知道真相的人。”中国管理培训专家余世维更是打趣地说:“一天,老板发现门外有人搬东西,出去一看,才知道原来公司倒闭了。”当然,这肯定是夸张的说法,但它由此也说明了下属报喜不报忧的危害。

那么,怎样才能避免员工报喜不报忧呢?除了管理者要乐意听坏消息,鼓励员工报忧之外,管理者还应该积极走出办公室,走到员工中间与员工沟通,走到生产一线去了解实际情况。格鲁夫的做法就是,每天不管有多忙,都会打开电子邮箱,查收来自世界各地的一线员工的汇报。这种汇报是越级的,其真实性更加可信,因此格鲁夫十分重视。

牢牢把控制度的每一个操作环节

公司的制度是一个巨大的系统,其执行的过程构成了一个前后相互影响的流程。如果流程的前一道执行到位,那么后一道的执行就会轻松很多。如果每一道都执行到位,那么整个流程就会顺畅地运转。相反,如果前一道程序执行不到位,到了后一道发现错误时,就要花大力气、花高成本去补救,往往会事倍功半。因此,牢牢把控制度的每一个操作环节就显得尤为重要。

一家专业从事包装瓦楞纸箱生产的公司,多年以来以产品质量过硬著称,深得客户的信赖,是众多客户争相合作的对象。然而,该企业的发展并非一帆风顺,曾经也出现过危机。

有一次,公司开发了一家新客户,该客户订了1万只包装箱,协议规定半个月内交货。公司接单之后,按照正常的生产流程安排生产。然而,在半成品生产过程中,由于工作人员的失误,选用材料错误。而且这一情况在交货前3天才被发现,生产部决定重新生产。但他们知道这样一来,要想按期交货已经不可能了。于是把这一情况反映给销售部,销售部马上与客户进行了沟通,客户同意延迟一周交货。

重新生产的过程中,在制作最后一道工序——印刷工序时,由于操作人员没有按照要求对印版进行擦拭和抽检,导致印刷内容模糊不清。这样一来,交货时间再次后延。无奈之下,销售部只好再次与客户协商,客户得知此消息,一气之下要求该公司赔偿损失……

最后,该公司的营销总监亲自登门拜访,与客户协商,客户才勉强同意延后交货,但公司为此也支付了一定的违约金,并且信誉大受影响。

在这个案例中,该公司所以一次次发现问题,一次次违约,关键就在于没有牢牢把控生产制度的每一个操作环节,导致前面出现问题,严重影响后面的执行。这看似是一起简单的产品质量事故,其实它本质上是一个因流程监控不力导致的执行不力的问题。从这个案例中,我们可以发现:每一个环节都十分重要,任何一个环节上出了问题,都会影响整个制度的执行效率。

公司制度的各个操作环节,比如,制度的设计、制度的执行、制度的监督、绩效考核、奖惩制度等等,就如同木桶壁上的诸多模板,哪一个制度出了问题,都会影响制度最终的执行质量。比如,制度设计这一环节出了问题,导致制定了不适合企业的制度,员工在执行这个制度时,就会出现很多问题,影响企业的发展。再比如,企业的监督制度不规范,导致监督不利,也会导致很多问题发生。因此,管理者一定要有全局的眼光,牢牢把控制度的每一个操作环节,不让任何一个环节出问题,这样才能保证制度的高效执行。

责任明确,顺着流程直接找到事务责任人

在企业管理中,当你发现某项工作出了问题时,应该顺着执行流程,直接找到负责这项工作的负责人。通过与之交谈,了解出现问题的原因,并找到有效的措施解决现有的问题。对于出现的过错,该处罚的要处罚,该批评的要批评,绝不能姑息纵容。只有这样,才能让员工明白自己肩头的责任,更加负责任地对待工作。

有一家炸药厂经常出现安全问题,董事长感到非常忧虑,他与安全工作的负责人谈话多次,也处罚过他们多次,还撤换了好几个安全责任人,但依然无法解决安全问题。

有一天,董事长突然灵光一现,他把安全工作的负责人叫到办公室,对他说:“公司近来安全问题频繁,公司决定让你全权负责安全问题,为了让你全身心地把公司的安全制度落实到位,做好安全监督工作,公司给你在厂区提供了一套房子,你把家人全部接过来住吧,也省得你每天在路上奔波。”

自从安全工作负责人办到厂里住之后,公司的安全事故减少了很多,到最后几乎没有安全事故。为什么会出现这么大的转变呢?原因只有董事长和安全工作的负责人心里清楚,因为负责人和家人都住进了厂区,厂里的安全事故直接影响家人的安全,因此,他会更加负责任地做好安全监督工作。

每一项制度的执行情况,都涉及到一个利益关系。董事长让安全工作负责人的家人都住进厂里,实际上是将安全工作负责人一家人的安危与公司的安全捆绑在一起。如果负责人继续不把安全监督工作当回事,不把安全制度落实到位,一旦出了安全事故,他们一家人的生命都会受到威胁。所以,这才给安全工作负责人带来制度落实上的动力。

由此可见,要想公司的制度和公司的战略计划得以贯彻实施,管理者就应该向下属明确责任与利益之间的关系,让员工清楚自己的责任,以及做好工作所获得的利益。同时为了让员工做好工作,管理者还需向员工说明期望和要求,达到了这些期望和要求会获得哪些奖励;如果员工没有达到这个期望和要求,将会受到哪些处罚。这些都应该让员工清楚明白,这样才能给员工压力和动力,使员工带着目标感、使命感去对待工作。

保证人人有事做,事事有人管

汉高祖刘邦晚年总结自己战胜项羽的原因时,说了这样一句话:“论带兵打仗,我不如韩信;论管理钱粮,我不如萧何;论谋划决策,我不如张良。他们三个人都是杰出的人才,但是我能使用他们,这是我得天下的原因。”从刘邦的话中,我们可以发现用人得当,把工作分配给正确的人是十分重要的。

然而,把工作分配给正确的人,并不是一件简单的事情。每一个管理者都希望公司里人人有事做、事事有人管,希望人人把事情做到位,可真正有几个管理者能够如愿呢?很多企业事情一大堆,没有交给具体的、正确的负责人,公司规模越大,这种现象越严重。而且有些员工忙得加班都干不完工作,而有的员工闲得上班没事做,这一方面与员工个人的能力有关,但更重要的是管理者没有科学地分配工作。

科学地分配工作,是保证人人有事做,事事有人管的关键。它并不单单指把工作交给正确的人,还包括让正确的人做好该做的事情。也就是说,科学地分配工作不仅仅体现在如何分配工作这件事上,还要求分配产生良好的执行效果。

李明是某公司的局域网管理员,副总对他寄予厚望,觉得他能把工作做得很出色。在管理方面,李明经验不足,但他技术实力雄厚,并且是个很好相处的人。

一天,副总见李明愁眉苦脸,就问他出了什么事。他说,最近他把局域网技术修正的工作交给手下的陈小北,但是陈小北完成的并不顺利,他已经准备自己接手这项工作。

副总听完李明的讲述,连续问了李明三个问题:“你在把工作交给陈小北的时候,有没有考虑陈小北是否具有胜任这项工作的能力和经验?你有没有说出你对陈小北的期望?有没有确定完成任务的期限?”

李明说:“我觉得陈小北有能力完成这项工作,但实际上他以前没有负责过这么大的项目,另外,我并没有告诉陈小北我对这项工作的期望,但我认为他明白对他的工作期望。”

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