二是政策、标准得到执行的内容。这些内容主要是与规定有关，而不是与人们建议的做法有关。这种非财务性的审计通常是由参谋人员通过抽样的方法来进行的。只是当规定未得到遵从时，管理人员才听取有关的汇报。
三是预告的重大问题。经理人及高层管理人员可以用任何一种或所有的下列措施来避免这种情况：（1）定期地接受关键事态的报告；（2）当关键事态偏离正常范围时，应得到通知；（3）要求下级告知即将来临的重大问题。
四是解决例外问题的资料。经理人或管理者使用“例外原则”时，需要接受有关产生非常规问题环境的信息。在处理这类特殊问题时，管理者可能需要了解何时作业脱离了监控。不过，过分地使用“例外原则”也需要付出时间成本。
五是进行事先批准的事件。某些重大的交易在协商结束前，必须经过经理人及高级管理人员的批准。很显然，这种时候有关的经理人员必须了解足够的背景材料。
六是参谋人员的建议。参谋人员协助经理人完成管理工作。经理人在向参谋人员分派监控职责时，必须确保该任务很适合某个处于辅助性职位的人，同时也应确保这种监控职责，不使他难以行使其他参谋职务。
七是在与外界的接触中建立背景知识。虽然企业并不指望一个领导人员了解公司作业的一切细节，但也不能对此一无所知。
（3）设计监控沟通网络。
企业组织中有大量的信息需要及时交流。因而，为了确保良好的监控，经理人需要一个定期的、正式的报告制度。通常情况下，经理人可以采用如下步骤。
一是反馈环。企业内存在大量的监控，因而产生了各种不同的信息反馈安排。作为一般的原则，经理人总是希望反馈环越短、越快越好。大多数监控数据资料只可传到被监控的人，因而在可能的情况下，监控应直接与一位管理者或作业人员相联系。换句话说，不应将监控数据反馈给上司或其他任何一位处于领导地位的人，因为他可能使被监控的人处于困境中。
二是定期评价报告流程。企业沟通结构中具有某些稳定性是有益的。然而公司的作业流程变化了，信息的需求也将变化，因而定期检查报告制度也是必要的。也就是说，要不时地对监控报告内容、收受情况和报告的时机等进行检查。这是因为，一方面可以保证使适宜的人都得到可用的信息，另一方面可以努力发现在准备和散发报告方面的经济性如何。
（4）平衡监控结构。
实践中，没有什么简单的法则可以用来警告何时监控过多了。监控过剩的标准点，取决于各项工作的性质、授权的程度、公司的传统、实施监控的方式以及其他一些因素。所以，经理人不应总是把监控问题作为单独的、具体的问题来处理，而应当想到整个的监控制度。
一是注意直接和间接的作用。经理人在设计监控时必须注意直接影响，同时也得注意其间接影响。如果某项监控可能产生间接的不良影响，那就需要建立一项辅助性的监控。在各项监控中保持平衡的最大困难之一，是有些工作容易测量而另一些工作不易测量。实际改进监控过程最大的可能性在于设计能产生平衡结果的监控。
二是监控结构与计划层次结构的配合。从理论上说，一个配有能根据各单位的目标，测度其工作成效的监控结构的良好目标层次结构，将能为人们提供一种一体化的机制，以使公司中的各种不同的活动汇集起来，完成公司的共同目标。然而，监控结构与公司目标之间的这种匹配是很难统一的，可能会有不同情况的发生。
（5）将监控与新计划相联系。
监控标准一般有两类，即当工作正在进行中表明工作进行得是否满意的信号，和工作完成后评价成果的记分牌。通常信号是用来调整行动的，从而使人们达到预定的目标。从这个意义上讲，监控可能会引出其他管理过程中的行动。
记分牌式监控的变化，几乎总能引起新计划的产生。例如，如果一次推销活动未能取得完全的成功，计划和方法可能都得改变。同样，对当年工作成效的评价将极大地影响经理人员的发展活动计划。在这样的一些情况下，监控报告将成为另一个全新管理活动——计划、组织、领导和监控新的活动循环的基础。
当然，监控服务于计划工作这一点不应给予任何夸大。如果要想使计划具有动态特性，就必须考虑和研究完成工作的新方式。作业条件变化了，未来的机会可能增加或者减少，因而，在进行计划中，我们常常需要比监控能提供的更全面、更多样式的信息。
（6）授权情况下的监控。
向下属授权工作时，相应地就产生了监控的问题。在简单的情况下，监督员可在工作进行时进行观察，但是当授权的工作增大时，通过直接观察来进行监督就不再可能。对于经理人来说，他们常常希望能充分地分权——条件是他们这样做将“不会丧失监控”。因此，下面几个策略的运用将会有效地解决这一问题。
分权对监控的影响
分权的程度标准类型测度的频率除常规决策外都集权对工作如何做和每个工作的产出都有详细的说明每天测产出；每小时测产出和质量政策、规划和标准方法内的行动；使用“例外原则”作业每一阶段之产出，成本比例，效率比数，转厂及其他等日到周的产出；每月的比例数及其他作业上的数据利润分权总成果，及一些其他重要的危险信号每月注意成果及信号；
其他的季度或年度成果
一是设置监控环境。监控的类型以及与其相应的各种关系，只有在有利的气氛下才能成长起来。为了创造这种有利的环境，经理人必须为所授权的任务制定出一组清楚的目标，并为测定这些目标达成的成绩制定出测度的办法。同时，也必须清楚地知道哪些政策、组织、管理方法和公司的其他规定是必须遵循的，以及哪些可只看做推荐性的做法。另外，对那些需要上级事先批准的行动必须给以清楚的说明。
还有一点必须认真对待，即高度的分权要求具有适当的人选。经理人必须选拔、培训和很好地激励能够行使职责的下属人员，具本身也必须能够而且愿意调整自己的行为，授权所涉及的双方必须相互配合和相互信任。缺少和严重减弱这种环境的任何一个方面，分权化的程度即将相应地降低。
二是改变监控方法。当一个管理人员向其下属授权大量的计划工作时，他并非一定要丧失监控权，但是他应当准备改变他的监控。因为，监控标准的类型要适合于变革。当决策集中时，管理者自己要为工作的各个阶段制定详细的有关工作方法和产出的标准。但是，当他越来越多地授出了计划和决策的职权时，应将注意力从作业的细节转向取得的成绩。
三是保留安全措施。当授权程度增大，通常应有一位下属来帮助上司注意即将出现的问题，而不使其上司在情况正常的时候受一般监控信息的干扰。另外，对某些重大行动，如巨额的资本支出和主要经理人员的任命等通常将使用事先的监控。另一种安全措施是坚持低层管理使用某种具体的监控手段，尽管高层管理人员自己可能并不为其制定标准，也并不接受其有关成绩的报告。
四是增加自我监控。经理人将更多的职权授予他的一位下属，自己的监控从工作的具体细节转向评价总的成绩时，该下属对监控的责任也即将增大。工作的细节仍旧是需要照管的，但是，这将更多地依靠于低层的人员，下属人员必须监控他自己的活动。也就是说，当职权已下放给他们，他们即需要形成一种新态度，同时也需要重新指导设计信息流，以使下层人员能获得他们进行自我控制所需的信息。
五是多辅导，少命令。由于管理者不再注意日常作业中的细小问题，也不再试图解决大量的现场存在问题，故很自然地会发出较少的命令。这种时候，经理人应该在自己和下属之间建立起一种辅导性关系去替代命令关系。
（7）通过领导行为加强监控。
实施过程中，标准对于那些被监控的人来说，都是向他们指明什么是必须做好的工作，以及什么是无关紧要的工作的极明确的指导原则。例如，他们会很快地得知一项有关“不准吸烟”的规定将真的像其所说的那样呢，还是仅仅只是关于理想行为的建议。监督者是坚决维护标准，还是忽视标准，他们在这方面的行动将使监控具有真正的含义。
管理谋略3：守住财务管理这个灵魂
财务管理是以资金运动为对象，利用价值形式对企业各种资源进行优化配置的综合性管理活动。这种活动的主要目的，就是促使企业尽可能占用较少的资源，取得较大的生产经营成果。为此，经理人必须做好如下核心决策：筹资的决策；投资的决策；资本运用决策。
1筹资决策
筹资是指企业根据生产经营、对外投资和调整资金结构的需要通过各种渠道和方式经济有效地筹借资金的行为。企业资金的筹集是企业生产经营活动的先行保证。企业筹资一般分为短期资金筹集和中长期资金筹集。其决策工作主要有筹资渠道、筹资方式的决策以及采用什么决策方式，这些具体的工作由财务总监负责，经理人一般只做以资本结构为中心的相关关键性的决策即可。
（1）筹资决策的原则。
一般情况下，公司在进行筹资决策时应掌握四条基本原则，即适应性原则、低成本原则、稳定性原则和收益与风险权衡原则。
适应性原则：是指企业筹集的资金一定要适合资金使用的需要。这一原则包含三方面的内容：一是筹资数量要适用；二是筹资期限要适用；三是筹资方式要适用。
低成本原则：是指企业在筹资时要综合考察和分析各种筹资渠道和筹资方式的个别资本成本，研究各种资金来源的构成，求得筹资方式的最优组合，以便达到综合资本成本最低。低成本原则要求对同等期限、同等方式的资金来源进行对比，或对不同筹资方式进行对比，从中选取成本最低的筹资方式和筹资对象。同时，还应对筹资的时机进行分析，力争在资本成本较低的情况下为企业筹集到所需的资金。
稳定性原则：主要包括两重含义，一是筹资方式要保持相对稳定，二是具有业务往来关系的金融机构要相对稳定。
收益与风险权衡原则：企业筹资的目的，归根到底是为了投资。筹资的效益与投资的效益密切相关。负债筹资能获得财务杠杆利益，增加投资收益，但过高的负债成本往往会抵消借入资金用于投资所能带来的收益，使企业得不偿失，甚至影响将来的还款，导致财务风险。
（2）筹资期限决策。
在进行筹资决策时，经理人首先要考虑所需资金的使用期限。其基本原则是：用于短期需要的资金，采用短期筹资方式；用于长期需要的资金，采用长期筹资方式。这个时候，经理人必须具体分析企业资产的占用情况。
根据企业资产结构的特点，筹资期限的选择可分为以下三种：
中庸型融资：指临时性流动资产占用的资金，通过短期筹资方式解决，而永久性流动资产和固定资产占用的资金，以长期筹资方式解决。这种期限结构的资本成本和筹资风险都较一般。
积极型融资：指以短期筹资方式所筹集的资金，不仅用来满足临时性流动资产的占用，而且还用来满足永久性流动资产的占用，只有固定资产占用的资金，才用长期筹资来解决。这种期限结构的资本成本较低，但筹资风险较大。
稳健型融资：也称保守型融资，是指不仅永久性流动资产和固定资产的资金占用，而且包括部分临时性流动资产的资金占用，都以长期筹资方式来解决。另一部分临时性流动资产的资金占用，以短期筹资方式来解决。这种期限结构的筹资风险较小，但资本成本较高，会使企业的收益减少。
从实质上看，筹资期限的选择，也是对筹资收益与风险的抉择。企业究竟应选择何种类型的筹资期限结构，主要取决于以下两个方面：一是企业的资产类型。如果一个企业的流动资产较多，可以较多地采用短期筹资方式，反之，则应较多地采用长期筹资方式。二是企业经理人及财务总监的偏好。如果经理人及财务总监偏好较高的收益，可以更多地采用成本低、风险大的筹资方式；反之，则是另外一种。
（3）筹资方式决策。
企业主要的筹资方式有发行股票、发行债券、银行借款、租赁融资、商业信用等。
发行股票：股票投资是一种高成本、低风险、筹资方便、程度较差的筹资方式。发行股票筹集的资金属于企业的资本金，它没有到期日，不必偿还本金，可为企业提供长期稳定的资金来源，而且普通股股利没有限定支付的条件，不存在无法偿还的风险。但由于发行股票资本成本高，审批程序复杂以及发行优先股具有许多限制性条款，从而降低企业的融资弹性。
发行债券：其对发行企业来说，负有到期还本付息的义务。由于债券发行费用较低，且利息率一般低于股票股息率，债券的利息列入费用项目，可抵减所得税。因此，债券的资本成本低于股票，而且对比其他负债，如银行借款、商业信用等，可获得期限较长、数额较大的资金来源。然而，债券筹资也有不足之处，那就是风险较大，由于债券本息偿还义务固定，如果企业盈利不佳或亏损，会因到期无法偿还本息而导致破产清算。而且债券一般有较严格的合同条款，会影响企业的经营活动和日后的筹资能力。
银行借款：属于资本成本较低，财务风险较大，筹资方便的筹资方式。银行借款与发行债券相比，具有手续较为简便、借款弹性较大、资本成本较低等优点。但银行借款的额度受国家银行银根松紧的直接影响，一般情况下其长期借款额度比长期债券筹资数额小，且借款用途的限制性较大，多数情况要求以资产作抵押，对公司继续举债的能力也有影响。此外，与企业债券一样，银行借款必须按期还本付息，也存在着无法偿还本息的财务风险。
租赁融资：属于一种高成本、低风险、融资弹性较差的长期筹资方式。租赁融资对比银行借款来说，能全额解决企业购置设备所需的资金。它具有较大的灵活性，需要时租入，如不适用到期可不续租，可将资产无形损耗的风险转移给出租人。但租赁融资的资本成本比银行借款、发行债券都要高，当企业财务困难时，数额较大的固定性租金支出将构成一项沉重负担。
商业信用：它作为短期融资方式，既方便又及时。与其他短期负债筹资方式相比，限制条件较少，有时甚至根本没有限制。而且，当没有规定现金折扣，或有规定但企业能按规定期限获得现金折扣时，商业信用筹资没有资本成本。商业信用的缺点在于筹资期限较短，如果企业利用现金折扣，使用期限则更短。企业信誉是决定能否获得商业信用筹资的关键。
2投资决策
