在希尔顿的旅馆王国之中，许多高级职员都是从基层逐步提拔上来的。由于他们都有丰富的经验，所以经营管理非常出色。希尔顿对于提升的每一个人都十分信任，放手让他们在各自的工作中发挥聪明才智，大胆负责地工作。
如果他们之中有人犯了错误，他常常单独把他们叫到办公室，先鼓励安慰一番，告诉他们：“当年我在工作中犯过更大的错误，你这点小错误算不得什么，凡是干工作的人，都难免会出错的。”然后，他再帮他们客观地分析错误的原因，并一同研究解决问题的办法。
他之所以对下属犯错误采取宽容的态度，是因为他认为，只要企业的高层领导，特别是总经理和董事会的决策是正确的，员工犯些小错误是不会影响大局的。如果一味地指责，反而会打击一部分人的工作积极性，从根本上动摇企业的根基。希尔顿的处理原则，是使手下的全部管理人员都对他信赖、忠诚、对工作兢兢业业，认真负责。
正是由于希尔顿对下属的信任、尊重和宽容，使得公司上下充满了和谐的气氛，创造了一种轻松愉快的工作环境，从而才使得希尔顿有可能获得其经营管理中的两大法宝---团队精神和微笑服务。
希尔顿在“第一次世界大战”期间赴欧作战的经历，使他深深地认识到团队精神对一个组织的重要性。当有人后来问他，为什么要在旅馆经营中引进团队精神时，他回答道：“我是在当兵的时候学到的，团队精神就是荣誉感和使命感。单靠薪水是不能提高店员热情的。
不论是在创业阶段与合伙人之间，还是在企业经营中与职工之间，希尔顿总是坦诚相待，发扬团队精神，把所有的人拧成一股绳。事实证明，这种精神对于希尔顿的事业非常重要。不论是“托拉斯希尔顿”建造过程中的资金短缺，还是大萧条时期的困境，希尔顿得以渡过难关，团队精神发挥了重要的作用。这一切的基础是希尔顿坦诚、信任的用人之道。
信赖也是福布斯集团管理的最大特色。在福布斯工作的人都有这种感受：在自己的职位上可以充分发挥想象力和创造力，可以自主地处理自己的业务，完全不必担心老板会对你指手画脚，事事插手。事实的确如此，福布斯的总裁如布鲁斯·福布斯和马孔·福布斯极少对属下的工作指指点点，而是完全交给他们放手去做，关键是要有成果。
在这方面，雷·耶夫纳感触颇深。他刚到福布斯工作时，公司就给了他很高的薪水，工作条件也十分优越。当时，雷·耶夫纳的任务是对福布斯的IAI附属机构进行调整，使该机构所出的《IAI周报》（InvestorsAdvisoryInstitute）重振雄风。布鲁斯·福布斯给他的惟一指示是：一切由你全权处理，不过，事后要向我报告工作结果。
雷·耶夫纳每天早上到福布斯对面的餐厅喝咖啡，在那里和福布斯各部门主管轮流会谈，了解各部门的进展状况，决定哪些主管该和布鲁斯·福布斯面谈。“那是我第一次感到手中握有无限大权。”雷·耶夫纳如是说，精神抖擞的他对IAI采取的第一步行动是扩大版面，并且加大行间距离，以便于读者阅读。此外，他让手下有事直接向他汇报，不必像以往那样层层报告。六个月内，IAI果然重振往日雄风，雷·耶夫纳也从此声名鹊起。各界纷纷邀请他演讲，担任临时顾问，这一切和布鲁斯·福布斯的充分信任是分不开的。
同样，马孔·福布斯也将所有重大事务交由属下去做而不插手。正像吉姆·麦可斯所说的：“在马孔底下做事，我可以为所欲为，只要别把事情搞砸就行。”
吉姆·麦可斯可以一眼看出什么样的报导内容能吸引读者，在他的鼓励下，记者们可以发挥出连自己也意想不到的潜力；而且，经过他的魔笔一点，再枯燥的文章也能让人读得津津有味。他的润笔技巧绝佳，可以只根据手边的数据资料，把一篇文章的论点整个颠倒过来，而且更为精炼。马孔·福布斯充分信任吉姆·麦可斯的编辑天分，请他任福布斯的总编，全权处理编辑事务。那时，吉姆·麦可斯的权力很大，可以全权决定编辑记者的雇佣、加薪、解聘等事宜。吉姆·麦可斯当时制定的编辑方针是：加强记者的报导能力，把火力集中在揭发各公司管理不当或制度疆化的方面。此时，福布斯的原则是：有问题就要揪出来讲，绝不容情。其报导内容翔实准确，火药味很浓，这全是吉姆·麦可斯调教出来的报导方式。后来人们评价福布斯的发展前景，往往是以它的批评性强不强作为标准。
福布斯能够一直保持活力，一个重要的原因就是领导人敢于任用和器重年轻人。马孔·福布斯懂得重用有才华的年轻人，不仅仅是给他们提供学习环境，而且也能够给他们足够的空间尽量发挥自身的才能。福布斯一名前任职员丽丝·迈尔说，马孔·福布斯升她为主管的时候，她才24岁，要负责属下10名研究人员。如果在《财星》或是《商业周刊》，他们绝不会把这种要职（须负责整个部门的雇佣和解聘以及一切作业）交给像她这样年轻的人去做。
福布斯前任记者法兰克·赖利第一天上班的时候，被人领着穿过数不尽的走廊，最后来到他的办公室，里面有电话、书籍、铅笔、纸，还有一架打字机。在这里，他不必听命于任何人的指挥，不需要遵守任何时间表，没有人指派他完成某项特别报导，他只需按自己的习惯自由创作。有一次，法兰克·赖利想到了一个很好的报导题材，可当时吉姆·麦可斯不在城里，他就自作主张开始收集所需资料。后来他从东京打电话给吉姆·麦可斯，告诉他说：“吉姆，我找到个好题材，可以做封面专题报导”。谈过之后，吉姆·麦可斯表示很满意。“在福布斯，我很自由，只要想到可写的报导专题，不用请示上级也能出国。”法兰克·赖利至今一提起此事，仍旧感触颇深。
这就是福布斯的风格：相信你，给你绝对的自由，完全不加限制。只要你的想法独特新颖，想怎么干就怎么干。这也是福布斯能一直向前猛冲，取得成功的秘诀之一。
3.善于与天才相处1999年10月，微软从剑桥研究中心挖过来一位编程方面的大师、图灵奖的获得者托尼·浩，这引起业内人士的普遍关注。图灵奖在计算机业界代表着最高的荣誉，然而在TonyHoare之前，微软已有两位图灵奖的获得者先后归在比尔·盖茨的旄下。一位是巴特·兰布孙，一位是詹姆士·贵。
虽然盖茨本人有很多的过人之处，然而让盖茨显示出更大力量的原因在于他会吸收很多天才身上的力量，这也恰恰是他极聪明之处。就连盖茨自己也常常感慨：“和一帮天才们在一起工作，是多么有趣的一件事情啊！”
微软惊人的崛起，是与这些天才的作用分不开的。
然而，盖茨又是如何管理那些天才的？其实与其说盖茨对这些天才们进行“管理”，不如说盖茨只对这些天才们做一些“讨好”工作。巴特曾经说，数据库和事务处理方面的天才詹姆士·贵早在巴特半年之前就加入了微软，当时詹姆士·贵还没有拿到图灵奖，盖茨安排他到位于波士顿的微软研究院工作，但詹姆士·贵不愿意离开硅谷，盖茨索性在硅谷盖起了一个很别致的小楼，专门在硅谷成立了一个小型的微软研究中心。“这完全是因为詹姆士·贵而设立的”（巴特语），詹姆士·贵后来在数据传输、大型数据库方面为微软做出了很大贡献，并发明了一种可以处理卫星图像的服务器系统。到1998年，詹姆士·贵因在数据库和事务处理方面的突出贡献获得图灵奖。
职工的创造性是不同的，有创见的工作者常常打破企业的常规，而表现出独特怪异的行为，他们往往与一般人的步调不一致，例如不习惯按常规时间工作等等。可以认为，出类拔萃的专业人员到处求之不得，而许多企业对这种人才的管理却很可能处于一筹莫展的境地。研究表明，对科学家、设计师和其他具有创造才能的专业人员的最佳管理办法是尽可能为其“开绿灯”，管理者应该像一个导演，鼓励并引导着有高度个人主动性的演员，他的作用好比教师、教练甚至是啦啦队长，而不必负责制定各项技术细节。
如对那些功高盖世的天才们而言，他从来就不去管，也不让微软的其他人去管，盖茨只是动用微软的庞大力量去关照他们和他们的成果，而盖茨本人当遇到一些具有挑战性的问题时才会来向这些天才们讨教，巴特在微软呆了四年感觉依然甚好，这不能不说是盖茨在管理上的成功。
巴特说，在其他公司，工程师们总会被经常告诫说，工程师不仅要做好自己的本职工作，还要做好本职工作的以外工作；不仅要明白自己的技术，还要明白销售、市场、制造、金融甚至是房地产等技术以外的事情。“而在微软，情况则完全相反，工程师只需做好自己的本职工作，你的项目如果获得成功，你就可以得到成功，因为微软其他的工作也都管理得很好，微软在各个部门都有很好的管理人员，你不会因为销售员不知道怎么去销售而受到损失。”
巴特来到微软时被任命为首席技术官，四年过去了，他依然是首席技术官，然而他的手下没有任何一个兵，他也不管理任何一个人，“我只管理我自己”。巴特对于这种状态非常满意，他认为如果真是一位非常好的技术人员其实并不需要参与任何管理，“一个最好的技术人员变成最好的管理人员并不是一个好主意，因为这样做的结果往往会损失了他的技术特长，而且技术人员做管理有时也不一定能变成一位最好的管理人员。”但巴特又强调说：“有一点非常重要，在微软不仅好的管理人才能获得成功；如果一位好的技术人员不愿参加管理，也同样能在微软获得成功。”
盖茨与身边的天才们的关系其实极为简单，盖茨的一个聪明之处在于，该管的一定管到位，不该管的绝不乱插手。“盖茨对研究人员的管理方法很独特，他常常让这些人去研究一些非常具有挑战性的问题。”“盖茨对不同的人施以不同的管理方式。”
一家公司是否真正地兴旺，真正地有实力，其实只要看一看该公司有多少真正的人才就可以得到答案。微软真正厉害的不在于它今天视窗的垄断地位，也不在于它在资金上的雄厚，而在于它聚集了一大批各种各样的高手，并让这些高手充分发挥出各自的能量。
在微软之前，巴特曾在全球第二大计算机厂商的DEC和全球最大的复印机厂商施乐公司分别工作过。他在DEC时，为DEC在Alpha整体架构、高速网络、分布式计算机系统等方面做出过卓越贡献；在施乐公司时，他曾参与了多项重大的发明和设计工作，如SDS940分时系统、ALto个人分布式计算系统、施乐9700激光打印机、图形用户界面、商业鼠标、第一台个人计算机等方面都做出过巨大贡献。
巴特的离去对那两家公司而言，无疑是一个巨大的损失，有意思的是，巴特走后，这两家公司一个被收购、一个正在走向衰微。可谓：顺人才者昌、逆人才者亡。
盖茨在其周围能集纳一大批人才，这本身就说明了盖茨的能量，除了三位图灵奖得主外，微软还有一大批各种各样的人才，如中国微软研究院的李开复先生原来是SGI的副总裁，也来到了微软，而李开复来到微软后又招纳了一大批教授和博士，为未来的前沿研究做贡献。是这些人才令微软保持了行业的霸主地位，使微软变成了一个难以战胜的企业。
三、以激励为火种，点燃员工的热情科学地调动员工的积极性，首先得注意保健因素，使员工不致产生不满情绪，保持其积极性，这是一种预防性的维持因素；但重要的是利用激励因素，激发员工的精神，让人们作出最佳的表现，增强员工的进取心、责任感、成就感等。
1.“赞美的力量真棒！”
激励因素就象人们锻炼身体一样，可以改变身体素质，增进健康，是一种积极的内在因素，若只注意其一，不能使“二者”有机结合，就不能真正有效、持久、充分地激励员工创造出理想的工作局面来。
在用人的过程中，激励是非常重要的，企业的领导者必须要懂得激励员工的方法，通过各种手段调动员工的热情。需要提出的是，可用于员工激励的不只有物质手段，还包括其他手段。实行计时工资的员工仅发挥其能力的20%-30%，而在受到充分激励时，可发挥80%-90%，可见，仅有物质激励是不够的。
提高一个人的重要性，是激励人干好工作的最佳途径之一。被人重视的愿望来自人的内心深处。威廉·詹姆士说：“人性的第一原则是渴望得到赞赏”。阿德勒博士说，人最需要的是自身的重要性。追求显贵和受人重视的愿望，是人们内心最强有力的动力。
任何人都渴望引起别人对自己的注意，不管他承认与否，他需要向人倾诉，他需要有人倾听。他有着熊熊燃烧的热望，甚至是贪得无厌的渴求--被重视、受赏识和受到注意。一句话，人人都想成为重要人物。因此要慷慨地使用赞扬，重要的是，不要让人觉得你的赞扬只是为了索取回报。
“我为你感到骄傲”是最有价值和最有力量的一句话，你可以随时对你的同事、上司、属下、家人、朋友慷慨地使用这句话。当一个员工极其出色地完成了一件工作，或为节约资金和削减费用提出了一个很好的建议，仅仅说声“谢谢”是不够的。应该到他的工作场所，当着所有同伴的面说：“万分感谢你，我真为你感到骄傲。”其结果一定是他会比以前更努力地工作。每个人都会如此，人人都愿意听到心里感觉甜滋滋的话语。
每个人都喜欢听到赞美，不愿意受到批评，更害怕受到奚落，按人们由最喜欢到最不喜欢的评价依次排列是：公开表扬、私下表扬、私下批评、公开批评、私下奚落、公开奚落。睁大你的眼睛，去找那些值得你赞扬的事情，别人的进步，哪怕是很微小的，都值得你赞美。不要害怕用了太多的“谢谢”，每次说“谢谢”时，你都在赞美一个人，你在给人一种荣誉，当你对他们的微小进步加以赞扬时，他们会用更大的进步来回报你的赞美。
美国玫琳·凯化妆品公司董事长玛丽·凯对赞美的作用给予极大的重视，她在一篇题为《赞美的力量真棒！》的文章中，曾就表扬的重要性深有感触地说：
“我认为，要当好一个经理，必须懂得鼓励人们取得成功的价值。一个经理鼓励人们的最好方式是表扬他们，表扬是一种极其有效的鼓励形式。遗憾的是，许多经理不愿采用这种形式。然而，我不能不认为，他们深知表扬意味着什么，不但深知对别人意味着什么，而且也深知对自己意味着什么。
