确认危机之后，企业管理者接下来需要做的是控制损失。为此，企业管理者不得不做一些艰难的选择，并且一定要迅速。比如，面对1979年3月28日清晨发生在美国宾夕法尼亚州三里岛核电站的突发事故，我们是应当让周围的居民紧急疏散（紧急疏散必然造成混乱和恐慌）呢，还是应当让他们冒险地呆在家中？从当时的情况看，由于事故发生太过突然，想要弄清问题和研究对策需要花费大量时间，而核反应堆却随时可能发生爆炸，带来无法想象的后果。权衡轻重之后，美国核管会不得不很快做出决定，在尽可能不引起混乱的前提下，对公众采取预防性的安全撤离措施。3月30日，宾夕法尼亚州州长向广大民众发出通告，要求三里岛核电站周围8公里范围内的学前儿童和孕妇提前撤离，并劝告三里岛核电站周围16公里范围内的其他居民呆在家中，紧闭门窗。据估计，从3月31日到4月11日，撤离的居民人数达到了20多万，这自然引起了当地民众的恐慌，再加上一些新闻媒体的有意夸大，人们开始争先恐后地离开家园，造成了一定程度的损失。尽管如此，疏散措施还是减小了发生更大灾难的可能性。正如哈佛商学院的教授所经常强调的，一些仓促的、合理的行动，总比什么都不做要强。
除了果断采取措施尽量减少损失之外，企业管理者在这个阶段还需要谨慎地面对媒体和公众。因为有些时候说还是不说，说得多还是说得少，所产生的效果是完全不同的。这就要求企业管理者必须尽快搞清楚事情的真相，并及时做出相对有利的决断，因为通常情况下，危机中总会出现各种各样相互抵触的意见和建议。比如，法律部门可能会警告说“什么也别说”或者“慢慢说”，投资者关系部门则可能吓得什么都不敢说，而公共关系部门会请求立即召开新闻发布会，工程师们则希望躲进实验室几年以便做验证实验。哈佛商学院的教授们认为，在一些关键问题上多披露比少披露好，即使企业要因此承担一定的法律责任也是值得的，毕竟在商场上信誉比任何东西都重要。而在这一点上，美国著名投资家沃伦·巴菲特也非常认同。
美国所罗门公司成立于1910年，以做债券起家，并在随后的几十年中开始领军华尔街，但也正是这种如日中天的景象掩盖了公司内部风险控制极度混乱的状况。20世纪80年代，美国财政部曾经允许投资机构最多竞购50%的国债，这就让所罗门公司有了可乘之机，他们大量囤积美国国债，大发垄断财。后来，美国财政部修订了竞拍规则，要求每家投资机构最多竞购35%的国债，但这并没有被实力强大的所罗门公司放在眼里。从1990年开始，所罗门公司的保罗·莫泽多次违反竞拍规则，公然和美国财政部对抗。美国财政部和美联储曾数次对所罗门公司提出警告，但是公司管理层根本没有重视这件事，根本就没有处理保罗·莫泽所带来的严重后果。
这件事很快就演变成了世界性丑闻，所罗门公司的股价开始暴跌，客户拒绝与他们来往，而更为光火的美国财政部则决定禁止所罗门公司竞购国债。对于一家依靠债券发家的公司来说，这和宣布破产没什么区别。这个时候，所罗门公司的董事会想到了巴菲特，请他出任临时董事长。而早在1987年，巴菲特就曾充当过一次所罗门公司的“白衣骑士”：通过购入7亿美元的优先股，让所罗门公司免于被另外一家公司收购。这一次，巴菲特一方面打电话给美国财政部，威胁说如果美国财政部不收回成命，自己将拒绝出任临时董事长，而这是所罗门公司当时唯一的撒手锏，因为美国财政部也害怕所罗门公司倒闭在市场上掀起轩然大波；另一方面，他又把自己创办的伯克希尔·哈撒韦公司的法律顾问召到纽约，希望彻查所罗门公司内部到底发生了什么事。随后，美国财政部收回了部分命令，允许所罗门公司自己竞购国债，但不能替客户竞购国债。
接下来，巴菲特对所罗门公司内部进行了整顿。公司的董事长约翰·古特弗兰德已在之前辞去了职务，最终巴菲特没让他拿走一分钱补偿金；而闯祸的直接当事人保罗·莫泽则锒铛入狱，终身不能从事金融业。同时，巴菲特还辞退了35名公司高管，取消了所罗门公司内部奢侈的高管待遇。而最大的整顿则是对这个充满谎言的公司进行诚信教育。巴菲特给所有的员工写了一封信，要求他们将所有违反法律和道德的事情上报给他。随后，巴菲特在国会听证会作了极为深刻的检讨：“一周前当我在众议院小组委员会作证时，我第一句话就是为所罗门公司员工的错误行为道歉。通常我不希望重复我所说过的话。但是，我认为，这一句话要重复多次：国家有权使它的法律和规则得到遵守，而所罗门公司没有尽到这一义务……主席先生，我要感谢你如此及时地召开这些听证会。你们和美国人民有权知道所罗门公司究竟发生了什么事，我来这里就是要告诉你们迄今我所知道的全部真相。一旦我知道了更多情况，我一定会立即向有关部门汇报。”
最后，所罗门公司以2.9亿美元解决了所有民事问题，并被免于刑事指控。事后，舆论一致认为，如果没有巴菲特的努力，所罗门公司不可能闯过这一关。
当一家企业的高管对在危机处理过程中“说多少”和“什么时候说”这两个问题感到困惑而向巴菲特求教时，他回答说：“首先，清楚地说明你并不了解所有情况，然后迅速将你所知道的情况说出去。你的目标应该是正确对待、迅速处理、公布消息，最后将问题解决。你一定要明白，问题不会因为时间的推移而自行得到解决。”
的确，当公众的利益受到伤害时，企业管理者应该像巴菲特一样唤醒自己的道德感，并尽可能地保持冷静和理智，从人性的角度去思考什么是真正的问题和真实的信息，以怎样的方式告诉公众。这样做，至少会使企业管理者在为自己认为正确的东西辩护时感到很舒畅，同时也不至于留下更多的丑闻等着公众去揭发。
在控制危机这个阶段，企业高管应该及时地出现在危机发生的现场。企业高管也许并不比当事人更了解细节，但他们的出现能准确地传递这样一个信息：企业不仅很关注危机，而且愿意负责任。美国联合碳化物公司的董事长沃伦·安德森在印度“博帕尔事件”中就使用了这种方法。
1984年12月2日，美国联合碳化物公司位于印度博帕尔市的一家化工厂发生了毒物泄漏事故，45吨用来制造农药的原料以气体的形态迅速向外扩散。因为当时正值夜晚，当地居民没能及时发现这场灾难的降临。最后，有近3000人在这场灾难中丧生，使之成为人类历史上最严重的环境污染事件之一。毒气泄漏后的第三天，安德森冒着被逮捕的危险率领由6名专家组成的小组在第一线进行了调查工作。虽然最后他仍以“过失杀人”获罪，但在一定程度上获得了人们的谅解。
4.解决危机并“转危为机”
在对危机有了充分了解之后，企业管理者就可以开始着手解决危机了。在这个阶段，速度是关键，这就好比是在竞技场上，只有等到对手休息的时候你才可以喘口气，而在此之前你必须步步跟进，不能有丝毫的懈怠。
1993年6月10日，美国西雅图一家电视台报道说，当地有一对夫妇在一罐无糖百事可乐里发现了一支注射器。第二天，临近地区的一位妇女也声称在一罐无糖百事可乐中发现了同样的物品。很快，这两则消息经由美联社的报道开始在美国全国范围内广泛传播，使百事可乐的声誉受到了前所未有的挑战。6月13日，美国食品和药物管理局甚至发布了一个地区性提议，呼吁华盛顿、俄勒冈、阿拉斯加、夏威夷以及关岛地区的消费者要“仔细检查无糖百事可乐罐是否有破坏痕迹，并将饮料倒入杯子后再饮用”。
两起事件发生之后，百事可乐迅速成立了一个危机处理小组，由时任总裁兼CEO的克雷格·卫斯洛普直接领导。但在评估两起事件之间的关联度、全面检查西雅图工厂的同时，百事可乐却始终在公众面前坚持自己的无辜立场，这种处理态度和处理手法遭到众多危机管理专家的指责。一位传播学教授甚至警告说：“他们太低估谣言之间相互作用的潜在破坏力了！”但百事可乐的高管自有立场和策略，他们认为，只要能尽快查明真相，那么一切危机就会迎刃而解。所以，尽管有批评家不断催促百事可乐召回所有产品，卫斯洛普还是请求销售商不要将饮料从货架上撤掉。这主要是从两方面考虑而做出的决定，一方面“这两起事件并没有对当事人和大众的健康造成任何损害”，另一方面“有99%的把握，确信任何人都不可能打开饮料罐，然后再完好无损地重新封装好”。《纽约邮报》在报道时称，这是“一家陷于惊恐的公司在为自己的名誉而战”。
事故发生后第四天，百事可乐向媒体和销售商发布了一份说明书，介绍了对事件的初步调查结果：第一，注射器是糖尿病患者注射胰岛素专用的，而百事可乐的生产车间从来没有用过这种东西；第二，不仅所有百事可乐罐都采用了新包装，从来没有重复利用或重新加灌的，而且罐装百事可乐在生产过程中都会经过两道外观检查程序，不可能有任何外来物体能进入未开启过的饮料罐。所以，百事可乐的结论是：消费者发现的注射器绝不是在工厂内被放进百事可乐罐里面的。随后，百事可乐又向公众演示了罐装百事可乐的封装过程，很快取得了公众的信任。
