但是，有很多企业管理者都不明白赋予员工创新的自主权意味着什么。一方面，他们往往倾向于频繁地变换目标，或者不能清楚地设定目标，员工虽然被赋予了创新的自主权，但并不知道自己应该做什么，在这种情况下，创新的自主权毫无意义可言。很多时候，最让员工头疼的问题就是自己正在做的工作突然被取消，或者管理者一再对工作要求做出修改，甚至出尔反尔。因为这样一来，员工付出的努力将变得毫无价值，不仅无法改善企业的经营状况，而且还会徒增员工的不满和挫败感。另一方面，有些企业管理者虽然宣称赋予创新的自主权，但在具体执行过程中，员工的这种权利却被剥夺了，他们不得不因为持有不同意见而承担一定的风险。常见的情形是，一名员工在工作过程中提出了一种创造性想法，思想较为保守的管理者虽然对这一想法表示赞同，但在执行过程中却对员工的工作妄加干涉，以致员工努力的结果完全背离了最初的设想。如果员工的失败尚能得到管理者谅解和包容的话，那么这种失败不会对员工的工作积极性产生较大的伤害，相反员工的工作积极性就会因此而受到很大的打击，甚至令他们对管理者的领导能力产生怀疑。
阿马布勒认为，除了赋予员工创新的自主权，鼓励和支持员工创新的另一途径是给员工提供足够的资源，其中最主要的是时间、资金和工作环境。
首先，必须指出的是，一定的时间压力可以提高员工创新的效率，促使员工加快完成任务的速度。事实上，这种情况比较类似于增加员工工作的挑战性来激发他们的创造力。但这只是问题的一方面，因为一旦管理者给出了一个比较随意的最后期限，如果这个期限紧迫得令员工难以承受，就不会激发员工的创造力，相反却会扼杀员工的创造力。要知道，员工创造力的发挥需要一定的时间，如果管理者没有留给员工足够的时间，就会在不知不觉中扼杀员工的创造力。
除了时间，最有可能扼杀员工创造力的因素是资金。对大多数企业管理者来说，投入多少资金进行支持员工的创造性活动向来是他们最头疼的问题。一般来说，在新产品的研发过程中，企业在短时间内不会获得回报，甚至投入的研发资金也会付诸东流。为了规避风险，企业管理者通常会控制资金投入，而不幸的是，一旦他们牢牢地控制资金投入，员工的创造性活动将直接受到负面影响。当然，投入员工创新性活动的资金并非越多越好，风险是一方面，更重要的一方面是，过多的资金投入并不能明显地激发员工的创造力。所以，企业管理者不妨根据创新性活动的进展对资金进行灵活的追加或缩减。
在鼓励和支持创新时，可能很多企业管理者都会注意到时间和资金问题，他们却很少关注另一种影响创新的物质空间——工作环境。事实上，员工开展创新性活动时需要舒适、开放的工作环境，在一个混乱喧嚣或者总是被打扰的工作环境中，员工的创新能力很难得到充分的发挥。在全球以创新闻名的优秀企业中，没有一家不重视工作环境的。
以微软为例，为了使科研人员像大学教授那样孜孜不倦地探索科学知识，从事电脑技术的研究与开发，微软营造了类似大学校园那样优雅宁静的工作环境，期望所有员工把办公室看成是自己的家或者大学时代的宿舍。在这里，绿树环抱，空气清新，所有办公室从来不上锁，以方便员工灵感迸发时随时回来工作。而食品和饮料是免费供应的，员工如果愿意也可以工作到很晚。此外，在微软，员工不需要为了穿着而大费脑筋，因此他们通常会穿宽松、舒适的衣服，比如牛仔裤和T恤衫等。
当然，工作环境的影响永远是外在的，改善工作环境并不必然就能改善企业的创新状况。阿玛布勒注意到，很多企业管理者以“改善企业创新状况”为名，一而再、再而三地将精力集中于创造“适合”的物质空间上，但却忽视了认真研究员工的兴趣爱好、赋予员工创新的自主权等事情。为此，他建议那些喜好做表面工作的管理者，与其花费大量的时间和金钱在细枝末节上，不如做些确实有效但又并不需要耗费大量资源的实际事情。
3.利用和防范颠覆性创新
克莱顿·克里斯滕森在哈佛商学院可谓赫赫有名，他1953年生于美国盐湖城，22岁即以“罗德学者”（一个专门培养美国政府重要人才的培训计划）的身份进入牛津大学深造，攻读应用经济学硕士学位。随后，他又在哈佛商学院相继获得了工商管理硕士和博士学位，毕业后先是在波士顿咨询公司担任顾问和项目经理，后来又作为美国交通部长的助手在白宫工作了多年。1984年，克里斯滕森与麻省理工学院的几位教授共同创办了一家高科技公司，并亲任董事长兼总裁。39岁时，克里斯滕森返回哈佛商学院从事博士后研究工作。也正是这一年，克里斯滕森在加利福尼亚州的一家汽车旅馆里孕育出了后来使他功成名就的“颠覆性创新”理论。
为什么聪明的企业管理者会做出导致失败的决策？为什么企业成功会这么困难？为什么优秀的企业会失败？在自己创办的高科技企业担任董事长兼总裁时，克里斯滕森一直被这些问题所困扰。在他看来，商业界似乎形成了一种惯例——当一家企业快速增长并且赢得市场的时候，人们往往把功劳归功于管理者的远见和能力；然而，当这家企业陷入了困境，人们往往又会斥责管理者无能。克里斯滕森在不同的场合，不止一次地提到过这一问题：“在我看来，把商业问题归结于‘糟糕的管理’没有任何说服力，一定还有一个更深层次的原因可以说明一切。”
通过潜心研究，克里斯滕森终于找到了令他满意的答案。在克里斯滕森看来，优秀的企业都有一种力争上游的趋势，也就是说他们会通过提供更好的产品和服务，不断地向高端市场、向能够带来更高利润的客户群体“靠拢”，这被他称为“维持性创新”。而正是这种趋势，开辟了一个真空地带，使“颠覆性创新”——以更低的成本推出更简易、更方便且更符合时代风尚的产品和服务——成为了可能。不幸的是，经过市场的优胜劣汰，一些坚持“维持性创新”的大企业往往会在众多坚持“颠覆性创新”的中小企业的攻击下，一蹶不振甚至彻底衰落。显然，那些大企业的失败并不能完全归结为管理者的无能，只能说他们在无形之中进入了一种必然的自我毁灭程序。
在克里斯滕森荣获1997年“全球商业图书奖”的著作《创新者的窘境》里，他首先详细地阐释了维持性创新（Sustaining Innovation）和颠覆性创新（Disruptive Innovation）之间的区别。这两种概念不同于传统的渐进性创新 （Incremental Innovation）和突破性创新（Radical Innovation），它们不是着眼于技术本身的变迁，而是着眼于产品的发展趋势。维持性创新往往以赢得挑剔的高端产品消费者为目标，使企业的产品顽固地沿着既有的改进轨迹前进；而颠覆性创新则靠灵活地引入与现有产品相比更为简单、更为廉价但更具市场潜力的产品获得市场竞争力。由于发展模式和思维定势的限制，许多曾被人们尊敬的优秀企业，容易在市场和技术发生颠覆性变化时，因为没有对新产品的市场潜力做出准确的判断而丧失其行业领袖地位。
2003年，克里斯滕森在另一部著作《创新者的解答》中，对上述现象给出了一个看似矛盾、实则合理的解释。他认为，老牌企业不能成功地应对颠覆性变化，主要是因为其现有的发展状况只能让其进行维持性创新，即通过改进原有的产品和服务留住主流客户。“他们不得不取悦最有价值的客户，而且别无选择——他们受到像重力一样的力量牵引而走向末路”。与此相反，坚持颠覆性创新的企业则能通过不断推出新产品和新服务开拓全新的市场，他们并不生产更好的产品给既有客户，而是将更简单、更便利、更低廉的产品提供给要求不高的新客户，破坏既有市场。一旦颠覆性产品在新市场或低端市场立足之后，就会逐渐进入产品改良阶段，破坏者就有可能成为引领者。所以，惯于坚持维持性创新的大企业必须时刻留意正在通过颠覆性创新崛起的中小企业的蚕食。
“中小企业从低端入手，通过提供低价格的产品与服务，避开了大企业的干扰，最终占领主流市场。日本的索尼、佳能、丰田都是从低端市场开始，以颠覆性产品对当时的领军企业进行破坏。”所以，克里斯滕森认为，对大企业来说，“客户至上”“利润第一”这些几乎是商界金科玉律，并不总是准确无误的。事实上，许多大企业往往就是为此所累，开始走上下坡路。比如，20世纪70年代到80年代，美国钢铁行业众多老牌大企业的领军地位正是这样逐步被中小企业所取代的。
从质量上来说，钢铁由低到高可分为钢筋、角钢、建筑结构钢以及钢板等类型。20世纪70年代，钢板所占市场份额为55%，毛利率为25%至30%；而钢筋的市场份额仅为4%，毛利率只有7%。因此，当时的钢铁巨头们根据“利润第一”的原则，心甘情愿地把钢筋市场让给了中小企业，这一举动显然给他们留下了巨大的隐患。就当时而言，大型钢铁厂需要80亿美元的初始投资，而小型钢铁厂由于使用电炉生产，采用一般的技术，成本要比大型钢铁厂低20%左右。凭借这一成本优势，美国的小型钢铁厂顺利挺进低端钢铁市场，不到10年的时间就将大型钢铁厂全部逐出钢筋市场，小型钢铁厂继而进军毛利8%的角钢市场。同样，大型钢铁厂由于成本劣势——尽管只比一般的小型钢铁厂高出2%——还是被迫从角钢等中端市场撤退。接着，已有相当财力的小型钢铁厂开始致力于技术创新，马不停蹄地奔向毛利25%至30%的高端钢板市场，导致20世纪90年代美国中高档钢材的价格迅速下跌，众多钢铁巨头纷纷破产。
“这说明，那些促使企业获得成功的因素也谱写了企业走向死亡的序曲。”克里斯滕森这一振聋发聩的观点曾经引起很多大公司高管的“恐慌”，同时也成为所有创业企业的“福音”。一些标新立异的创业企业会节选这位哈佛商学院教授的观点，放在自己的商业计划书内。甚至连比尔·盖茨都公开抱怨说，那段时间放到他桌子上的每个新产品提案都声称具有“颠覆性”。其实在克里斯藤森看来，“每个企业杀手的背后都隐藏着一个伟大的增长机会。尤其对于成熟的大企业来说，更不应该把颠覆性创新看成威胁，而应该在新产品出现的早期就积极主动地拥抱它所代表的机会。同时，所有的企业都应该建立坚实的、可复制的流程来帮助自己确认、筛选和塑造颠覆性商业创意，并把它视为企业增长的引擎”。
4.组建一个独立的创新部门或者创新团队
创新的时机在哪里？克里斯藤森认为，革新商业模式、获得增长的唯一时机是企业不需要增长的时候，因为等需要增长时已经来不及了。克里斯藤森的研究表明，大企业通常只会在一种商业模式上取得成功，当这种商业模式发展到顶峰时，就会自然而然地衰落到谷底。遗憾的是，当新技术出现时，由于各种各样的原因，大企业总是无法及时将船头掉转到新技术上去，而这样做的结果必然是错失潜力巨大的未来市场。比如，美国的一家大型计算机公司，虽然平时需要较高的成本才能维持运营，但是能赢得40%的毛利率，而新技术的开发可以降低成本，但只有20%的毛利率。面对40%和20%的毛利率，这家大型计算机公司的管理者没有选择融合了新技术的那种产品。殊不知，他们做出这个急功近利的选择时，已经注定了这家大型计算机公司会失败。
关于企业怎样才能避免上面这种分外遗憾的错误事件的发生，克里斯藤森的建议是：组建一个独立的创新部门。这个独立的创新部门将成为企业发展的坚强后盾，并在企业面临危机时力挽狂澜。
对于创新部门或者创新团队来说，保持其应有的独立性是至关重要的。一般情况下，突破性技术会催生全新的市场。事实证明，小企业之所以能在全新市场上占据有利地位，是因为他们把将突破性技术商业化的责任下放给了跟全新市场相匹配的独立创新部门或创新团队。如果没有特殊情况，规模较小的企业可以更为灵活地把握全新市场上出现的成长机遇，借以摆脱大企业比较容易落入的“客户依赖”陷阱。实际上，尽管许多大企业的管理者自以为他们能够控制企业的资源流动路径，但最终却是客户决定企业的资源该投向哪里，因为如果他们的投资思路不能满足当前客户的需求的话，即使是大企业也无法继续生存下去。规模越大的企业越面临这个问题，因为他们可能会在无形中扼杀员工的颠覆性创新。最后，当他们发现自己很难将足够的资源投向员工的颠覆性创新时，显然已经失去了最佳时机。所以，为了避免企业在颠覆性创新方面反复失利，大企业的管理者应该让创新部门或者创新团队保持高度的独立性，扮演企业和当前客户之外的观察者。
当然，要求一定的独立性和自主权只是创新部门或者创新团队开展工作的第一步，而接下来更重要的工作则是探索突破性技术，开拓全新的市场。为了实现创新部门或者创新团队与资源的相互融合、协调一致，管理者应该检视一下成员能否与当前的客户和专家学者进行无障碍的交流与沟通。这一点对创造性活动的顺利进行同样至关重要，因为无数事实表明，所谓的创造性成果往往是当事人在汲取多领域先进知识和参考诸多企业成功实践经验的基础上取得的，如果缺乏与当前的客户和专家学者的交流与沟通，那么就会阻碍创造性活动的顺利进行。
里奇·戈尔德是20世纪一位著名的创新大师，他不仅是一位达达主义艺术家、一位制造业专家、一位玩具设计师，同时还是一位电脑玩家、一位制片人、一位企业形象策划师、一位未来学研究者……总之，在他身上，充分体现了“多才多艺”的内涵。在商业领域，里奇·戈尔德最感兴趣的是企业如何构建有效的创新机制，激发员工的创造性思想。在一般的企业管理者看来，那些持有异议、敢于挑战权威的员工是企业发展的绊脚石，但在戈尔德看来，这些发出不和谐声音的员工才是企业创造力的真正来源。如果创新部门或者创新团队丧失了独立性，总是被喜欢规避风险的管理者所羁绊，或者被人云亦云的风气所同化，那么企业的创新状况自然不容乐观。
