“那些能够在突破性技术领域及时找到自己位置的主流企业，几乎没有多少例外，都是由企业管理者建立了一个自主的组织，来负责组建一个围绕突破性技术的新的独立事业部门。这种组织，不受企业主流客户的左右，把自己融入另一类客户当中，就是需要利用突破性技术才能制造出来的产品的那些客户当中。换句话说，当企业管理者能够将他们的组织与资源依赖的种种力量协调一致，而不是将其忽略或者与之作对时，他们才可能带领企业在突破性技术方面有所作为。”
——克莱顿·克里斯滕森，哈佛商学院教授
有一位记者曾问李嘉诚：“为什么你几十年的财富积累，竟然不如比尔·盖茨的几年暴富？”李嘉诚在感慨“后生可畏”的同时，坦率地承认比尔·盖茨掌握了这个年代最为稀缺的资源：创新精神和创新能力。李嘉诚认为，创新可以让一种“新品”在一夜之间战胜一个畅销几十年的“名品”。而“新品”来自哪里？“新品”正是出自创新人才之手。事实上，企业之间的竞争，财富的创造、利用与增值，资源的合理配置，最终都要依靠创新型员工来实现。
20世纪50年代初，日本电扇滞销，东芝电器公司的大量电扇也堆在仓库里，令时任董事长的石板泰三心急如焚。为了打开销路，公司7万多名员工费尽心思地想了很多办法，但没有取得任何进展。有一天，一位员工向石板泰三提出了改变电扇颜色的建议，他说：“随着人们的物质生活越来越丰富，市面上许多商品开始由单纯的实用转向又美观又实用。社会在变化，而我们的产品却没有顺应这种变化。如果针对这个问题，把电扇的颜色由黑色改为漂亮悦目的水蓝色，应该能够改变销售不佳的状况。因为这样不仅可以提高商品本身的价值，还可以美化室内环境。”
当时，不仅是日本，全世界各个国家的电扇都是黑色的，好像不漆成黑色就不是电扇，而黑色使得整个电扇的形态看上去十分笨拙。石板泰三对这个建议十分感兴趣，认为这位员工的建议道破了电扇滞销的关键原因。于是，他立即命令设计部门研究，并在第二年夏天推出了新款的水蓝色电扇。它看上去色泽宜人、形态优美，给人以清新、悦目的感觉。新产品一经上市就大受欢迎，甚至掀起了一阵疯狂的抢购热潮，几个月内就卖出了几十万台。这一改变颜色的想法虽然简单，却一下子改变了东芝电器公司电扇积压的状况，为其带来了巨大的收益。
时至今日，半个多世纪过去了，新经济时代全面来临，产品更新换代的周期越来越短，创新已取代其他多种因素成为企业的生存和发展之本。企业，尤其是知识密集型企业，真正的竞争力永远寄托在具有创新精神和创新能力的员工身上。美国的一位管理学家据此认为，员工的创新意识和创新能力就跟员工要准时上下班一样重要，只有将创新培养成为员工的一种职业习惯，企业才能有勃勃的生机和巨大的发展潜力。因此，很多现代企业都把培养员工的创新意识和创新能力作为一项重要任务。但事实表明，没有恰当的管理理念和配套的激励机制，仅仅是金钱的刺激和职位的诱惑，远远不能达成建立创新型组织的目的。
1.创造力的内在动机原理
哈佛商学院企业管理系教授特里萨·M·阿马布勒通过研究发现，热情和兴趣（对做事的内在渴望）是员工创新的全部动机。比如，一位从事凝血药物研究的科学家，如果他本身对血友病（一种因血液中缺乏凝血因子而导致的出血症）有强烈的研究兴趣，或者他觉得研究血友病是对自己工作能力的一种挑战，那么给他分配相应的工作任务就能使他受到极大的鼓舞，并在研究血友病的过程中自觉地利用各种资源和方法，创新性地解决相关问题。所以，阿马布勒认为，当人们感觉自己主要是被兴趣、满足感和工作本身的挑战（而不是由于外在压力）所激励时，他们将更加富于创造性。这就是“创造力的内在动机原理”。
“创造力的内在动机原理”要求企业管理者掌握员工和工作岗位的详细信息，以便把有兴趣、有能力的员工安排在最合适的工作岗位上，以激发他们的创新热情。但收集和了解相关信息是一件很困难也很耗费时间的事，尤其是当企业规模较大，人力资源状况和工作组成相对复杂的时候，情况更是如此，所以这是企业管理者无意识地扼杀创造力最常见的一种方式，就是没有尽力收集和了解必要的信息，从而不能将员工和他即将从事的工作很好地联系起来。而这样做的结果，只能是员工与企业管理者都不满意。毫无疑问，只有一名员工被安排在正确的工作岗位上时，他才能受到激励，肯于接受挑战并乐在其中。在这种状态下，工作本身就是激励性的，员工的创新意识和创新能力将自动得到改善，而并不一定需要企业花费大量的时间与金钱进行鼓励和引导。
林克斯·托瓦兹是当今世界最著名的电脑程序员之一，他不仅是风靡全球的Linux操作系统的发明人，更是一个极具创新意识的“自由主义者”。美国《时代》周刊曾给予他极高的评价：“有些人生来具有统率百万人的领袖风范，而另一些人则是为写出颠覆世界的软件而生。唯一一个能同时做到这两者的人，就是林克斯·托瓦兹。”在《时代》周刊根据读者投票评选出的“20世纪百位最重要人物”当中，托瓦兹居然排到了第15位，而从20世纪的最后几年就开始霸占“全球首富”称号的比尔·盖茨不过才排到第17位。
托瓦兹的成功并没什么先兆，尽管这个1969年出生于芬兰赫尔辛基的电脑天才在少年时代就已颇具电脑程序员的神韵——对于电脑的强烈兴趣使得他很早就能使电脑接受他的指令，他对电脑运行的一切细节了如指掌。1991年，托瓦兹在赫尔辛基大学就读期间接触到了美国的Unix操作系统，并尝试在这种操作系统的基础上做些新开发。随后，托瓦兹自己编写了磁盘驱动程序和文件系统，它们后来成为了Linux操作系统第一个内核的雏形。在“自由软件之父”理查德·斯托曼的感召下，托瓦兹很快就以“Linux”的名字把这款类Unix的操作系统加入到了美国自由软件基金会的GNU计划（译为“革奴计划”，旨在创建一套完全自由的操作系统）中，允许用户拷贝并且改动程序，但用户必须将同样的自由传递下去，而且必须免费公开修改后的源代码。
正是托瓦兹的这一举措，给Linux操作系统和他自己带来了巨大的成功和极高的声誉。短短几年间，在他身边聚集了成千上万的拥护者，大家不计得失地对Linux操作系统进行增补和修改，并随之将开放源代码的自由主义精神传扬下去。Linux操作系统代表了信息时代新形式的知识产权开放形态，这必将从根本上颠覆以Windows操作系统为代表的封闭式软件知识产权的传统商业模式。2001年，托瓦兹出版了他的自传“Just for Fun”，中文译为《乐者为王》。在书中，他反复强调“一切只为乐趣”才使得自己更富创造性——因为他之所以革新Unix操作系统，并且能够如此成功，完全是在兴趣的引导下取得的，而大多数网友和电脑程序员凭借兴趣对Linux操作系统进行免费的修改和增补，只会令这款操作系统变得更加完善。
托瓦兹的事例非常具有代表性，他直接向企业管理者的传统思维模式发起了挑战，因为兴趣和内心的激情才是创新的动机，而“重赏之下必有勇夫”的原则并不能完全支撑起创新型组织的大厦。通常情况下，金钱并不损伤员工的创造力，但它对员工的创造力也并无太大的调动作用，因为金钱并不能使员工热爱他们的工作。相反，如果员工感到自己是被金钱收买和控制时，他们将更加具有反叛心理，而尽快摆脱这种心理的方法不是自我创新，而是走他人之前走过的老路，因为这样才能尽快完成企业管理者要求他们完成的工作任务，同时顺利拿到他们的薪酬和奖金。
其实，创新型组织的建立并没有想象中那么复杂，除了将合适的员工安排在适合的工作岗位上，就是不时地对员工的能力发起一些适度的挑战，满足他们自我实现的强烈愿望，否则单调乏味的日常工作只会令他们备受煎熬，以致对企业感到失望。
比尔·盖茨也是一位像托瓦兹一样的软件天才。1977年，因为对软件的兴趣和热爱，他放弃了自己在哈佛大学法律系的学业，创办了微软公司。作为一名对信息时代有深入了解，并且能够理解天才的“过来人”，盖茨在管理微软时显然非常清楚创新之于公司的重要价值，更明白适度的挑战对于激发员工创新意识和创新能力所具有的现实意义。
1980年，堪称电脑神童的查尔斯·西蒙伊在一次电脑大会上见到了盖茨和他的个人助理史蒂夫·鲍尔默。他们进行了大约5分钟的交谈，当时正在寻找新工作的西蒙伊马上决定到微软工作，因为他发现盖茨所持的观点卓尔不凡，预感到自己在微软将会大有所为。
西蒙伊1948年生于匈牙利，他的父亲是一位大学教授。在西蒙伊很小的时候，父亲便着力培养他，希望他将来成为一名杰出的电脑工程师。事实表明，西蒙伊没有辜负父亲的教导，他少年时代便显示出惊人的电脑天赋。他开发过许多软件，并将自己开发的第一款高水平软件卖给了国家。然而，匈牙利封闭的信息和落后的电脑技术，使西蒙伊感到闷闷不乐，他决定到外面的世界去闯荡一番。1964年，匈牙利首都布达佩斯举行了一次国际贸易洽谈会，西蒙伊将自己编制的一个示范程序送给了一家丹麦的电脑公司，这个程序引起了他们的高度关注。于是，西蒙伊在丹麦找到了一份工作。这一年，他才16岁。
在丹麦工作了几年之后，西蒙伊又辗转到了美国，在加利福尼亚大学伯克利分校读书。1972年，他被施乐公司电脑研究中心录用。该公司离著名的斯坦福大学不远，西蒙伊决定一边工作，一边攻读博士学位。随后，西蒙伊所在的施乐公司电脑研究中心与斯坦福大学开展合作，研究出了一种新的电脑工具——鼠标。西蒙伊对鼠标非常熟悉，他开发的供施乐公司阿尔托电脑使用的文字处理程序，就是第一个使用鼠标的软件。后来，施乐公司因销售方面出现问题，导致人心涣散，大量颇具才华的年轻人流向了苹果公司和微软公司。西蒙伊正是在此期间遇到了他未来的老板比尔·盖茨。
为了满足西蒙伊成就一番事业的梦想，盖茨给他安排了最富挑战性的软件开发工作，他可以随心所欲地发挥自己的才能，没有任何时间和空间的限制，唯一的要求就是产品富于创造性，并且具有广阔的市场前景。在1981年12月13日召开的微软年度总结动员大会上，西蒙伊迅速成为了主角。他在会上陈述了开发应用软件对公司发展所具有的战略意义，并一一列举了其他公司在软件开发上已经取得的成绩。他指出，开发应用软件具有非常巨大的市场潜力，只有将目标集中在尽可能多地开发各种不同的应用软件上，微软才能在操作系统之外开拓出另外一片天地。在这次大会上，西蒙伊的创造性、自信心、凝聚力和战略眼光给盖茨留下了深刻的印象。盖茨称西蒙伊为“微软的创收火山”，而西蒙伊的这次演讲也被盖茨称为“微软的创收演讲”。
随后，以西蒙伊为首的开发小组完成了一种叫做“多计划软件”的设计，并投入试生产。但这款软件未能打动当时微软的合作方IBM公司，却引起了苹果公司的兴趣。苹果公司从微软与IBM公司的合作中，看到了这家年轻公司蕴藏的不可估量的潜力。因此，它很希望与微软结成“战略伙伴关系”。1981年8月，苹果公司的创始人史蒂夫·乔布斯亲率一批干将，访问微软。此时，苹果公司正在研制他们的麦金塔（Macintosh）个人电脑，因此，他们非常希望与微软合作。西蒙伊给乔布斯等人演示了“多计划软件”，得到了他们的一致肯定。
1982年1月22日，微软与苹果公司正式签订合同：苹果公司同意提供给微软3台麦金塔电脑样机，而微软需要利用这3台样机开发3款应用软件，即电子表格程序、贸易图形显示程序和数据库。而所有这些应用软件的开发工作最终都落到了刚到微软没多久的西蒙伊头上，其挑战性不言而喻，但正是这种极具挑战性的工作，让西蒙伊感到自身价值得到了体现，并且迅速以其丰富的创造性脱颖而出，成为微软的核心成员之一。
随着西蒙伊研发工作的展开，微软不仅拥有了日后得以称霸应用软件市场的Office系列办公软件，而且通过合作，微软还从苹果公司的麦金塔个人电脑的图形化操作系统中学到了经验，并于随后推出了风靡全球的Windows操作系统，而这两件法宝后来成为了微软的聚宝盆。
盖茨曾多次说：“在高科技领域，用人之道并不在乎年龄、阅历，微软看重的是开拓创新能力。”为此，他实施了多项旨在激发员工创新意识和创新能力的举措，其中最令人印象深刻的就是“高压式管理”。与达尔文的进化论一样，这种风格独特的管理模式略显残酷而又不近人情。为了使员工的工作成果超出自己的期望值，盖茨很少对员工进行赞美，通常都只是批评，一旦员工在创新的力度上达不到自己的要求，他更不会手软，甚至扬言要开除他们。事实上，建立创新型组织，必须树立系统创新的观念。如果微软一直只靠盖茨一个人的智慧，那么微软就不会拥有今天这样强大的创新能力。在创业初期，企业依靠单项创新能力也许可以支撑自己的发展，而一旦进入成长期，企业就必须由“单项创新”向“系统创新”过渡，这也正是盖茨时刻充满着危机意识的原因。
盖茨有一句名言，“微软离破产只有18个月”。之所以是18个月，这与微软产品的更新速度有关。微软推出产品的平均周期是18个月，如果产品得不到用户的认可，那么他们不得不面临重大损失。盖茨的用意十分明确，旨在警醒微软的员工开发的每一种产品都是公司生死存亡的关键，如果他们不能始终以创新的姿态投入工作，那么最终的结局只能是惨败，不仅是公司的惨败，也是他们自己的惨败。
