中山先生指出，某些发大财的公司，“在组织之初，各股东都是做了很大的牺牲，投了很大的资本”，好像先拿出个人的平等自由，来成全公司的平等自由：然后公司发达了，股东才能够多分红利。同理，员工也应该把自己所有的平等自由，贡献给公司，让公司得以全权处理，然后公司才有成功的希望。等到公司经营成功，员工当然可以享有自由平等的权利。
每一朵梅花，都守分地散布在梅树上，把自己的自由平等，奉献出来。梅树长得好，花开得多，看起来每一朵梅花都十分可爱，分享了自由平等的乐趣。
梅花要做整体看，才显得艳丽动人。梅树照顾每一朵梅花，梅花也不带英雄性，只是如君子般地各尽其力，这正是中国式管理“集团中有个人的特性”的梅花气息。
满树梅花，如果每一朵都显得零落而没有精神，岂非惨不忍睹？每一朵梅花，都竭尽己力，表现出自己的独特作风，却又彼此兼顾，让整体得以表现出优美的形象，这才是我们所切望的“在团队中表现自我”，亦即“在整体中完成自我”。
总裁重视“每一成员，都应该尽力把工作做好”，然然鼓励彼此之间的和谐与互助，大家都以整体的目标为重。主要的汇集力量，在于最高领导者的“大公无私”，亦即通常所说的“公正”。心存公正，然后分层负责，各司专职而又互相协助与支持，全体成员向上看，必能上行下效，蔚然成为良好的风气。梅花不能一朵一朵分开看，却要做整体观看，这是总裁必须具备的修养。
总裁的心态，直接对干部产生影响。认为干部根本不可能团结，大家便活像一盘散沙，各做各的，互不支持，也不愿意合作。若是认为干部彼此分工，却非合作不可。大家便会放弃本位主义，随时将心比心，站在整体的立场，彼此力求密切配合，达成合作的效果。
正确领导的三大原则
总裁的正确领导，包括下述三大原则，缺一不可。
１。 分工是为了合作
总裁要树立“分工是为了合作”的信念。分工是不得已的，因为它带来许多不合人性的缺失，使得工作单调乏味，容易产生疲倦，而且彼此不便联系。总裁自己必须了解“如果不能合作，分工就变得毫无意义”的道理，并且进一步把这种讯息传播开来。让每一成员，都充分明白合作的重要性。因而培养合作的态度，时刻自勉：为合作而分工，最好不要本位主义，盲目分工而不能合作。
要贯彻这种信念，总裁自身便不能够表现自己的英雄性。因为总裁喜欢英雄性，就会不自觉地鼓励自己的下属做英雄，以致英雄斗英雄，当然不容易合作。
换句话说，总裁应该鼓励集团性，使大家了解“我自己要成功，也要让同仁有成功的机会”。惟有各部分都成功，我这一部分的成功，才能够获得确切的保障。
凡事勿忘推己及人，一切要在团体中成就，这是“梅花要做整体看”的精神。总裁绝对不可以压抑有能力的人，但是一定要明白地表示“真正有能力的人，必须表现得让大家都有面子，才能够使大家心悦诚服。”能力除了专业性以外，还应该兼顾普遍性。做事的能力，加上做人的技巧，便是真实有能力。
２。 各司其职之外更能互补
总裁要养成“各司其职之外更能互补”的习惯。“不在其位，不谋其政”是专业分工，为分工合作必不可少的原则。然而，仅仅专业分工，很容易形成各人自扫门前雪的不合作行为。各人自扫门前雪，原本不错，只是不能不管他人瓦上霜，因为他人瓦上霜压下来，同样会妨害到自己。
打棒球分内、外野。球掉下来，好像在内野，这时候外野手最好坚守“不在
其位，不谋其政”的分工原则，不可以跑到内野去接球。若是外野手热心过度，虽然眼见球落内野，仍然不分彼此，跑过去接，由于双方的眼睛都注视着球，不一定能够看到对方。万一和内野手撞在一起，不论是把内野手撞倒或者被内野手撞倒，造成人倒球落地的漏接事件，大家必然痛骂外野手多管闲事，妨碍内野手的正常作业。但是，内野手若是不小心跌倒了，外野手就要全力以赴，把球接在手中，否则也要挨骂：一点不关心，打球不专心。明明是内野的事，如果做不好，外野也应该互补，以求整体的立于不败之地。
满树梅花都凋零，惟有一朵独秀，看起来令人伤感。朵朵正常，并不特别表现突出，这一树梅花，最为尊贵。
３。 一定要尽力把工作做好
西风东渐以来，许多人总认为一切都是“非此即彼”的，很难做到“兼顾”的地步。似乎不当英雄，便是狗熊。其实不当英雄，照样可以不做狗熊。让大家有面子，自己也可以爱面子，更可以有面子。排除本位主义，仍然应该尽力把自己的工作做好。任何人不可以因为不存心出锋头，便不尽力工作。
尽力把自己的工作做好，就不必计较他人的妒忌和打击。这种看法，其实并不周全。我们最好更进一步，做到一方面尽力把自己的工作做好，一方面却能够设法不引起他人的妒忌，不招惹的他人的打击。只要稍微用心，不难了解他人的妒忌和打击，实际上也是我们自己所引起的。中国人常常说有本事，很少说有能力，其差别即在于此。只知道尽力把工作做好，不过足有能力的表现，进一步做到不引起他人的妒忌和打击，才算有本事。
促使大家同心协力
注入生生不息的树状组织精神
总裁要促使大家同心协力，必须在组织上注入生生不息的树状精神。让每一成员，都在上级主管的支持之下，放手去做。毕竟中国人最喜欢听的一句话，并不是“你好好听我的，我不会叫你吃亏”，而是“你放心去做，我一定支持你。”前者迟早形成“奴才集团”，后者才是真正的同心协力，可以灵活地随机应变，因时制宜。
个人单打独斗的时代，已经成为过去。现代所重视的，乃是聚集群众、纠合众力、有效地打组织战。
三人成众，有计划地协调众人的活动，就叫做组织。然而，有组织并不能确保具备打组织战的能力。即使勉强可以打，也未必能够有效地打出漂亮的胜仗。
我们常见的金字塔组织，重视科层结构。主要的用意，在防止人类私心、偏见、冷酷、以及反复无常等等主观判断的不良影响，不得已才严谨地层层节制，希望大家小心谨慎，尽量不要出差错。这种防弊重于兴利的做法，使得成员谨慎有余，而应变力不足。
孙子说：“善于用兵的良将，其用兵可以率然比之。”原来常山有一条蛇，名叫“率然”，以灵敏着称。“率然”的意思，是“立刻”或“刹那间”。有人袭击蛇头，这条蛇立刻折起尾巴，予以反搏：袭击蛇尾，蛇头马上反噬而来；袭击蛇的身躯，那么蛇的头尾一起折返过来。
科层结构很难首尾呼应，无法像常山之蛇那样灵活地因应外来的袭击。因为它具有高度的复杂性，相当形式化，一切运作都依赖有计划性的程序和规范，采取集权管制，对于不熟悉的情况，当然很难快速地有所反应。
这种机械性组织，通常都把直线和幕僚人员划分得十分清楚，彼此的职权分明，不容逾越。划分部门时，以效率为主要诉求，按职能、制造过程或管理程序来区分。控制幅度狭窄，而工作专业化的程度相当高。在企业内外环境稳定的时期，尚不失为一种有效的方式。迄今大多数组织，如果具有庞大的结构、重复的工作，以及稳定的环境，仍然采用科层组织，因为它便于集权控制，能够有效地运用组织人力与技术。对于权力拥有者的维持权力控制，更是有利。
提起常山之蛇，就会联想到组织初期，工作较不标准化、沟通较不正式化，一个管理者足以掌握整个组织的活动，随时做出重要的决定，以便快速地因应变动的环境。那时候的组织结构，属于简单型的，垂直分化少，复杂性低，而且权力集中，一呼十诺，彼此紧密相应。
组织逐渐扩大之后，即使下属非常信任总裁，把所有权力都集中在他的身上，继续维持简单型的组织结构。大家心里愈来愈害怕，这位独揽大权的总裁，固然是一位强人，但他毕竟不是种。强人的时间和精力，都是有限度的，一旦照顾不过宋，或者被某些人所蒙蔽，那该怎么办？于是垂直分化加上水平分化，部门和层级增加了，结构高度复杂化，似乎不可避免地又变成机械的科层结构。
不同于机械化的有机组织
当然，有人在科层组织的结构上动脑筋，把共同功能的人员集合在同一部门，因而垂直分化为制造、营销、会计、人事、研究发展等功能结构，减少人力、物力的重复。同时背景相似的人员，在一起沟通、协调，也比较容易，对于增进工作满足感，颇有助益。
这种功能结构，适合于单一产品的组织。因为产品不同，产品部门或生产部
门的人员，势必学习新的技能以资因应，其他部门人员也将为产品多样化而带来困扰。
于是有人主张，在功能结构之外，还可以依据产品的的类别来区分，称为产品性结构。每一成员，各有其所属产品单位。每一产品单位都是一个独立的责任单位，主管负起全部责任。拥有自己的营销，可以单独应变。
产品性结构就整个组织而言，不同产品单位的沟通与合作，十分困难。每一产品单位各有自己的生产、营销等功能，人力重复，也是一种浪费。
这样看起来，常山之蛇永远是一条小蛇，才会那么灵活呼应。一旦成为巨蟒，恐怕就会行动迟缓，反应不灵不活，好像一条机器蛇，只能表现有计划性的动作了。
组织学者，终于想出一种不同于机械结构的有机结构，不明确划分直线与幕僚，不清楚理清职权线。区分部门时，不以效率为主要诉求，却强调弹性创新，拿产品、顾客、通路，或者地理区域等目的来划分。工作专业化的程度降低，力求工作扩大化，以符合人性的需求。控制幅度加大，并且采分权制，来快速因应环境的变化。
这种有机的专案结构，为了某些特殊需要，集结不同的专业人才，不拘形式地共谋生存与发展，组织富有弹性，而且适应力很强。工作完成，专案随即解散。若是出现新的需求，再重组新的专案。
有人问孙子：“军队的运用，可以使其如同率然一样的灵敏吗？”孙子说：“当然可以”。他举例说明：吴人与越人原本互相仇视，但是当其同舟共渡时，突然遇到狂风暴雨来袭，动荡将覆，这时吴人、越人，必然忘记生平的仇恨而协力合作，彼此互相救援，好像人的左右手交互施应，同样灵敏。
有机弹性结构，借着解决特定的问题，把一批具有专业技能的人员，组成一个合作系统，不但减少彼此之间的冲突，而且同舟共济，易于促进结构内的同心协力。
专案组织能不能像常山之蛇那样率然呼应呢？孙子认为“人物”和“意志”才是战力组合的要素，专案结构集结了那些人？这些人的意志如何？真正能够决定这一专案的合作与应变。
其实，科层结构同样可以脱离机械性而转化为有机性，只要把它颠倒过来，加以不规则的发展，便能够从“倒金字塔”转变为活生生的“树状组织”。
孙子说：“凡指挥大部队作战，能像指挥小部队作战那么简单的，是因为具有已定的阵形和明显的旌旗，人可各自为战，虽战百万之兵，如战一夫也。”
树状组织精神的要点
树状组织最主要的精神，在每一位成员，都在上级主管的支持之下，放手去做。正如孙子所说的“人可各自为战”，却不会在紧密相应的阵形中，迷失了自己。
管理学者在组织中“专业知识”与“权威统制”两个变数之间不断调整，希望具备专业技能的人，在合乎人性需求的权威统治下，发挥自己的潜力。我们认为任何形态的组织，必须达成“治众如治寡”的目的，才是真正的同心协力。组织要像常山之蛇那么灵活有效，至少应该注意下述三点，以收充分发挥组织力之效。
１。任何组织，都不要强调哪一部门最重要
什么业务挂帅、生产第一、开发领先，或者财务导向，统统不正确。不但在形式上，而且在内心。都要认定“每一部门同等重要”，彼此休戚相关。整个组织的运用，有如身之使臂，臂之使指。无论身、臂、指哪一部分，都不能发生任何差错，才能够灵活有效。从此再进一步，认定“组织内每一个人都同等重要，缺一不可”，站在这种平等的立场来评估其是否克尽职责，并且分出优劣，大家才会心服。
２。视组织的性质和规模，随时机动调整，以因时制宜
中国人喜欢常常调整组织，看似“因人设事”，实际上是因应此时此地的情况，不得不如此措施。这种“人治”气氛相当浓厚的作风，并没有错。不过总裁的公正与否，是成败的关键。总裁的行为公正，大家自然有信心。如果用人一切依照制度，组织的灵活性势必大受影响，两者权衡轻重，总裁究竟要何去何从，应该善自抉择。
３。采取民主集权制，以迎合时代潮流
在“人”方面，主管的产生，尽量尊重成员的意见，虽然不一定经过选举或推举，总要诚恳征询大家的看法。在“法”方面，对于各种规章，尽量放手让成员去创制或复议。但是，主管既经决定，下级必须服从，使其有效贯彻命令。法规既经订定，大家都要遵守，不可阳奉阴违或故意违犯。上级如有过失，可循正当途径提出申诉，在未判定之前，仍应服从。大家养成少数服从多数、多数尊重少数的习惯，使组织成为一个有机体，彼此紧密相应，灵活制宜。
关怀导向以得人心
得人心者昌
总裁必须将“工作导向”改变为“关怀导向”，因为中华文化重视通情达理，而且中国人普遍感情丰富。凡事如果能够以情为先，然后才由情入理，往往可以收到更大的效果。我们常说“得人心者昌”，而得人心最简便有效的途径，即在关心。所以总裁采取关怀导向，得众人之心，才能够领导有方。
近百年来，中国人自信心低落，盲目地轻视自己的文化。实际上，站在科技的立场，向西方学习当然可以获得很多好处。然而，在哲学和文化方面，中国人自有其独特的见解，也不容忽视。吴森先生留美多年，便坦诚说明“愈研究西方文化，愈发现中国文化的伟大处和可爱处。”其实，这也是若干真正了解东西方文化的人士，共同拥有的见解。
吴先生深入比较中西文化，发现“好奇”（Wonder）和“关心”（Concern）正是西方和中国文化差异的根源。西方人对自然好奇，产生了科学来征服自然。中国人重视关怀，成为世界上最讲究人情、最了解人性的民族。
西方管理和中国管理都愈来愈强调“爱”，然而西方人的爱，“探究”和“好裔”的成分多于“关心”和“照顾”。中国人的爱，则显然比较侧重于“关怀”和“照顾”。因为中国人重视交互主义，善于彼此关注和珍重。
蒋梦麟先生在美国时常常发现：“如果有人拿东西给美国人看，他们多半会说：这很有趣呀！’碰到同样情形时，我们中国人的反应却多半是：‘这有什么用处？’这真是中国俗语所谓智者见智，仁者见仁。心理状态不同，所表现的兴趣也就不同了。”蒋先生认为“我们中国人对一种东西的用途，比对这种东西的本身更感兴趣。”
西方人喜欢探究，爱好新奇，所以对东西本身觉得很有兴趣。中国人把一切事物的观察都拿对人的关系做基础，居于对人的关心和照顾，来看这些事物有没有艺术价值或应用价值。换句话说，看它们是否富于诗意，是否切合实用？中国人对于管理的研讨，大多数也以应用为目的。
