那些事必躬亲的管理者往往会有这样的想法：应该主动深入到工作当中去坐等问题的发生；或者应当向员工们表示自己不是一个爱摆架子或者高高在上的管理者。这些想法确实值得肯定，但是管理者用不着事必躬亲，因为这样做不仅没有任何好处，还会付出很大的代价。如果你有着事必躬亲的倾向，那么下面几点建议应该会对你有所帮助。
（1）学会置身事外。实际上，团队里的有些事务并不需要你的参与。比如，员工完全有能力找出有效的办法来完成任务，用不着管理者来指手画脚。也许管理者确实是出于好意，但是员工们可能不会领情。更有甚者，他们会觉得管理者对他们不信任，至少他们会觉得管理者的管理方法存在很大问题。当出现这种情况时，你应当学会如何置身事外。这里有一个小小的窍门：在你决定发布命令之前，你可以先问自己两个问题：如果我再等等情况会怎么样以及我是否掌握了发布命令所需要的全部情况。如果你觉得插手这项事务的时机还不成熟或者目前还没有必要由自己来亲自作出决定，那么你应当选择沉默。在大多数情况下，事实上也许根本不用你费心，员工就会主动地弥补缺漏。这就说明，也许有时你的命令是不必要的，甚至会使情况变得更糟。
（2）恰当地授权。当公司或企业发展到一定阶段，随着事务的日益增多，管理者已经对每件事情无法亲力亲为，这就需要授权。从某种意义上说，授权是管理最核心的问题，也是简单管理的要义，因为管理的实质就是通过其他人去完成任务。授权意味着管理者可以从繁杂的事务中解脱出来，将精力集中在管理决策、经营发展等重大问题上来。通过授权，你可以把员工管理得更好。让员工独立去完成某些任务有助于他们成长。因此，恰当地授权非常重要，这样可以得到最大的好处，并将风险降到最低。
（3）弄清楚究竟哪些事务你不必躬亲。既然明白了事必躬亲的弊端，那么下一步你必须明确授权的范围，也就是说究竟哪些事务你不必躬亲。根据公司或者企业的实际情况，授权的范围肯定会有所不同。
发挥有能力的员工的才干是管理者成功的前提，对有能力的员工要给予适当的位置，使得人尽其才，这也是管理好员工的一个好方法。
有许多基层的员工，虽然他们很优秀，但他们从不考虑工作的整体，觉得想休息就不去上班。一旦职位高升，反而会认为工作第一。许多基层员工总是与上司呈敌对状态，一旦赋予他某种责任，他反而会改变态度，热心工作。你也可对年资一年以上的员工说：“你们现在已是公司的中坚分子，工作纯熟，因此我要你们来指导新员工。要知道，这是一项很重的工作，希望你们好好地干。”这些人一旦担任指导者，清楚了自己的地位，工作起来就格外地富有热忱。由此看来，让员工确立位置并非一定要赋予某种实实在在的地位。只要在感觉上有人依赖他、拜托他，使他感觉自己俨然是位经验老到的人，就可以使其自认已确立地位了。也就是说，只要让他专门负责某件事，使其独当一面，就会达到这种效果。当然，可能的话，应当赋予相当的待遇。
另外，每个人都希望自己的地位节节攀升。你若经常置某个员工于某个地位上，他会渐渐地降低工作意念。因此，你必须让他成为权力更高的人，使他能得到较高的地位，然后在日常工作中加以训练和指导。如此一来，使他体会到在团体组织中地位高升的实在感，那才会使他有干劲。同一组织内，有的员工有着丰富的经验，这些人之所以意志高昂，是因其在工作岗位上有种无法动摇的地位，使他们自豪、有信心，使周围人们尊重他们。
打造学习型团队
有五项新的技术正在逐步集中到学习型团队创新过程中。虽然是分别开发的，但就像任何技术集合一样，它们中的每一项都将成为其他各项成功运用的关键。每一项技术对于从事真正“学习型”的、能持续开拓能力以实现自己最高理想的团队建设工作，都至关重要。这五项技术是：
（1）系统思考。每一个事件都对其他事件产生影响，而这种影响通常是隐藏在我们视觉观察之外的。只有通过仔细考虑这个模式的整体，而不仅仅是其中的某个部分，你才能理解商业以及其他人类活动也是一种系统。这些活动是由一系列相互关联的行动所组成的，但这些活动之间的相互影响常常需要很多年的时间才能完全显现出来。
（2）自我超越。在自我超越方面修养水平高的人，能够始终如一地为实现他们内心深处的理想而努力，实际上，他们对待自己的生活，就像艺术家对待一件艺术品一样。他们之所以能这么做，是因为他们对自己的终生学习过程有全身心的投入。自我超越是不断澄清和加深我们的个人愿景的修炼，是持续集中我们的能量、增加我们的毅力，并客观地观察现实的修炼。因而，它是学习型团队的重要基石，或者说是学习型团队的精神基础。但是，很少有团队鼓励他们的成员以这种方式成长发展。这样做的结果是令巨大的资源处于未开发状态：“刚进公司的时候人人都聪明伶俐，受过良好的教育，精力充沛，浑身是劲儿，并渴望作出突出的成绩，”汉诺瓦的奥布赖恩说：“而当这些人到30岁时，却只有少数几个人进入了职场快速通道，其余的就在周末‘花自己的时间’做自己想做的事了。他们没了信念，也没了使命感，职业生涯开始时的激情也消失了。我们只得到他们很少的精力，至于他们的心灵，我们根本就得不到。”
（3）心智模式。这是决定我们对世界的理解方法和行为方式的那些根深蒂固的假设、归纳，甚至就是图像、画面或形象。我们通常不能察觉自己的心智模式以及它对自己行为的影响。在各种管理工作环境中，什么可以做、什么不可以做的心智模式是很坚固的。许多有关新兴市场，或有关组织机构中对于过时的运作习惯的深刻见解总是得不到实施，原因就在于它们遇到了强有力的、隐蔽的心智模式的抵触。例如，在20世纪70年代初，荷兰壳牌公司就理解了隐蔽的心智模式的广泛影响力，他们是做到这一点的第一家大公司。壳牌公司在20世纪70年代和80年代的成功从世界七大石油公司中的最弱小者上升到与埃克森公司并肩称雄，是在世界石油市场经历前所未有的变化时期。壳牌成功的原因在很大程度上可归结为学习如何显现并挑战经理人的心智模式，并把这作为准备应对变化的修炼。80年代壳牌公司的集团规划协调人德赫斯曾说过：要适应不断变化的商业环境并实现持续增长，必须依赖“组织机构的学习，即管理团队成员看待本公司、竞争对手和市场的集体心智模式的转变过程。因此，我认为规划就是学习，而公司规划就是组织机构的学习”。
（4）共同愿景。如果团队中没有全体成员深度分享的共同目标、价值观和使命感，很难想象这个组织能够保持其在某种程度上的伟大称谓。这种使命，对IBM来说是“服务”，对宝丽来公司来说是“即时照相”，对福特公司来说是“公共大众交通”，而对苹果公司来说则是“为（主流以外的）其余的人设计的电脑”。虽然类别和内容相差甚远，但这些组织都无一例外地用共同的身份和命运归属感把人们成功地凝聚在一起。
当愿景建立起来的时候，人们都会力行卓越，用心学习，积极上进。这不是因为有人叫他们这么做，而是因为他们想这么做。虽然很多领导者有个人愿景，但他们却从没能把它变为激励组织的共同愿景。共同愿景的实际训练涉及分享共同“未来图景”的挖掘技巧，这种共同图景会激发真正的信念、行动意愿和投入参与，而不只是服从。在掌握这项修炼的过程中，管理者会了解到，用硬性指派的方法发布一个愿景，不论他自己认为这个愿景有多么真切，总会导致适得其反的效果。
（5）团队学习。一个团队真正在学习时，不仅能做出非同寻常的成绩，而且每个成员都能比在其他情况下更迅速地成长。团队学习之所以重要，是因为团队而非个人才是现代组织的基本学习单位。
五项学习修炼的聚合并不意味着学习型团队创建的完成，而仅仅是实验和改进的新浪潮的开始。
