曾国藩指出，善管理者，攻心为上。攻身为下。攻心的目的，是要使下属对他忠心耿耿，肝脑涂地。这样，才能顺利地完成既定的目标和任务。领导要掌握攻心的智慧，就得以奖为主，以惩为辅。给下属留下自由发展的空间。
用兵管人必须赏罚分明
曾国藩指出。赏罚分明是当领导所必备的一项素质。领导对待下属有突出的表现和贡献的，万不可嫉贤妒能，这样会挫伤他们的锐气，只有论功行赏，才能充分调动起他们的积极性来。
诸葛亮说：“赏以兴功。”就是说，奖赏是用来鼓励立功的，对有功之人行赏，可以激发人的荣誉感，培养人的上进心。所以一些成功人士不惜重金对下属进行奖赏，以保持下属的高昂士气。拿破仑在1807年打败沙俄、征服普鲁士以后对所有文武官员进行了十分慷慨的犒赏。汉高祖刘邦在平定天下后，第一件事就是论功行赏以保持属下的高昂斗志。然而，在对属下奖赏过程中却必须讲求一定的方式和方法，否则就会起到相反的效果。
首先是“赏不可不平。”就是说，奖赏要公平，所谓公平，就是按照功劳大小，给予不同奖励，功大大奖，功小小奖。刘邦行赏就注意了公平。他对萧何的奖赏最多，评定位次把他列为第一，这是实事求是的。在刘邦平定天下过程中，萧何所起的作用是任何人无法替代的，刘邦率军进人咸阳后，将领们忙于争夺金银美女，而萧何却首先取得秦王的文档资料，为刘邦统一天下时掌握全国的地理、人文情况提供了帮助。同时，在楚汉相争中，萧何镇守关中，安抚百姓，为前方补充兵员、粮草，使刘邦一次次转危为安。正因为汉高祖以事实为依据，根据功劳差别体现行赏的差别，所以，群臣仍保持积极的干劲。
赏罚分明是管理用人的一种很有效的激励手段。现代企业不仅要有赏有罚，赏罚分明，而且应深明赏罚之道，尤其是赏，即物质和精神激励，亦是养才之道。
坐落在美国阿波利斯的霍尼韦尔公司保安系统和航空分厂所采用的建议制度系统即是一个有力证明。1979年该厂接受了1.8万条雇员建议（人均3.66条）。为了鼓励大家多提建议，霍尼韦尔公司对凡是提过3次或3次以上建议的雇员给予实物奖励，建议越多，实际奖励得到越多。提出的建议越有价值，奖金也就越多。“论功行赏”，同时，也给予员工精神奖励。凡提过3次（或3次以上）建议的职工，他的相片就挂在本部门办的“超级明星”表扬栏上；如果所提建议还带来一定的资金节约，就可每周在公司表扬栏上张贴出两名这样雇员的照片和他们的建议。此外，还在公司内部刊物、部门通讯及厂部报道上大张旗鼓地加以介绍。这样，在公司内部形成了一种极力挖潜、充分发掘每个人才智的良性竞争风气，从而使得公司的效益和利润大幅增加。
有作为的企业家无不懂得，人是需要激励的，所以采用各种激励手段来调动职工的积极性和创造性。这是企业经营能否取得卓著成效的根本措施。企业主管的任务就是找出激励员工的因素有哪些。部属是为了自己的需要和目的而工作，并非任由主管予取予求。主管应该找出员工的目的和需要，并且详细了解这些需要和目的是否符合公司的目的。激励部下，如果过度强调某种优点，可能会造成反效果。主管如果过分强调某些优点，可能反而会造成部属的负担。
日本松下公司很擅长运用激励手段来激励员工。
松下公司每季度都要召集一次各部门经理参加的讨论会，以便了解彼此的经营成果。开会前，把所有部门按完成任务的情况从高到低分别划分为A、B、c、D四级。会上A级部门首先报告，其次是B、c级，D级最后。这种做法充分利用了人们争强好胜的心理，因为谁也不愿意排在最后。
松下公司对各部门所完成的利润，采取40％留予自行支配的做法，利润留存主要用于本部门员工的福利、更换或扩充设备等。因此，各部门完成的利润越多，留存的利润也就越多。这种所得与所付出紧密联系的内部管理方法促使各部门为了各自的利益而拼命地工作。松下公司1966年发出号召：5年内生产率增倍，职II资增倍，保证35岁以上的职工有自己的住房。这样的许诺，极大的激发了全体职工的生产积极性。到1970年，这些目标完全实现了，其中住宅是通过向职工提供分15年还清的低息贷款来实现的。职工用加倍努力的劳动获得了一定的物质生活资料，而松下公司则发展成为日本最大的电器公司。
“你愿意他人如何待你，你就应该如何待人”，这是《圣经》中的一句名言。这是一条不论过去、现在或者将来，都适用的黄金准则。这个黄金准则是针对人们待人处事的态度而说的，但对于必须与部属相处的企业领导者们，也是一条完善的领导行为准则。不幸的是，在现代的社会，许多人都把这条准则当做陈词滥调。事实上，这个准则在管理上正是最适用的一把钥匙。
美国玛丽·凯化妆品公司的创办人玛丽·凯女士就是按这条准则来待人处事。
玛丽·凯女士在创办公司之前，曾在多家直销公司工作，作为别人的部属，她非常清楚替别人工作是怎么回事。
她在准备出来自己创业时，曾发誓：要建立一套能够激发工作人员热忱的管理方式，绝不让她曾体验过的别人在管理上的错误在自己公司重演。
在面对一位部属的时候，她总是先想到：“如果我是对方，我希望得到什么样的态度和待遇？”每当有人事问题必须解决的时候，她总是先如此自问。而经过这样考虑的结果，往往再棘手的问题都能很快地迎刃而解。
玛丽·凯公司一开始就避免给直销人员、美容顾问硬性指定销售范围的做法。玛丽·凯根据她为几家直销公司做事的经验，她知道这种做法的不公平之处。
例如，有一年，由于她丈夫换了一个新的工作，他们必须从休士顿搬到圣路易。在此之前，她已花了8年工夫在休士顿建立起自己的销售网络，每个月可以赚1000美元的佣金。而一旦她搬了家，过去的一切努力和代价全都化为乌有。这件事令她深深感到不平。八年之间，她逐日努力工作，吸收和训练一批销售人员，辛辛苦苦才建立起这个网络，而接替她位置的人却可以在一夕之间，毫不费力地把整个接收过去。
在玛丽·凯公司，不采用指定范围的办法。这样，一位住在芝加哥的经销负责人可以趁在佛罗里达度假，或者在匹兹堡访友之便，在当地招募新人。不管她住在美国的任何一个地方，她都可以凭招募其他的新人所获得的销售量，从总公司拿到一笔佣金。而另一方面，住在佛罗里达的经销负责人，则必须负责训练这位芝加哥负责人所招募的新人。这些新人必须参加佛罗里达负责人所主持的销售会议，和当地的销售竞赛。虽然，佛罗里达州的负责人花了许多时间、力气去训练新人，佣金并不是付给她，而是付给招募者，也就是住芝加哥的那位负责人。玛丽·凯称这个办法为“收养制度”。
接下来，在佛罗里达新进者自己也可以不断地再吸收新人进来。将来，不管她住在哪里，她都是原招募者的另一个招募核心。只要招募者和被招募者双方都为公司积极服务，这位被招募者也可以从公司得到她以后招募新人所得的销售佣金。
玛丽·凯公司共有5000多位经销负责人，其中多数在她们的销售单位里训练和鼓励外州的人员。有些负责人所招募的美容顾问甚至分布在十二个或更多不同的州里。
常有人批评说：“你们的收养制度是不可能成功的。”事实上这个办法是成功的。每个经销负责人由招募各地的人员而获利，她自己也同时在帮助别人新招募进来的人员。别的公司的人员常常这样问：“既然每个人都必须训练别人招收的新人，为什么自己不能借此收取佣金呢？凭什么我必须辛辛苦苦训练你收进来的人，等到训练成功了，你拿到所有的佣金，那么我得到什么呢？”但是，在公司里，许多经销人旗下拥有100多位“被收养者”，这些人可不那么想。相反地，她们认为：“我们是在帮助这些新人，但是，别人也一样在帮助我在外地的新人。”
赏罚分明鼓舞士气
自古以来，管理国家总有适当的激励手段，管理者采取有赏有罚的办法，引导百姓认清是非。所以奖赏成为历代兵法中的重要的组成部分。奖赏常出现在下列情况出现时：一是对干作战勇敢者要赏，以鼓励其勇气；二是对做事正直者要赏，以鼓励其正气；三是对国家忠诚者要赏，以鼓励其忠心，凡此种种要赏在明处，树立榜样，这才能达到奖赏的目的。所以，善于奖赏的管理者，能教士兵辩是非、辩忠，奸、辩勇怯，既是激励的战术又是教育的战术。
几年前，荷兰的一个城市发生了垃圾问题。这个城市一度相当干净，但由于人们不愿意使用垃圾桶，结果使得垃圾遍于四处。
卫生机关对此极为关切。他们提出许多解决问题的办法，希望能使城市清洁。第一个方法是：把乱丢垃圾人的罚金从25元提到50元。实施后，收效甚微。第二个方法是，增加街道巡逻员的人数，然而施实效亦不彰明。
于是，有人提出这样一问题：“假如人们把垃圾丢人垃圾桶时，可以从桶里拿到钱呢？我们可以在每一个垃圾桶上装上电子感应的退币机器，在人们倒垃圾人桶内时，就可以拿到十元奖金。”这个建议很快被采纳，结果，所有的人不论距离远近，都把垃圾丢进垃圾桶里，城市又恢复了清洁。
看来罚是伤人的方法。因此往往很难奏效。而以赏代罚则不同，它是一种诚意地给人以实惠的合作方式，既可调动积极性，又可使人不产生抗拒的逆反心理。所以，如果“罚”不奏效，你不妨用“赏”法试试。
凡是善以管理的人，都懂得适用赏战之法，以调动人们的积极性，从而达到自己预期的目的。
1.奖赏后学
当别人特别是地位年龄低于自己的人，当面指出自己的失误时，最聪明的做法是称赞对方。
明代徐阶不到三十岁就担任了浙中督学的职务。一次，有个考生在作文中用了“颜苦孔之卓”的典故，意思是颜回对孑L子学说的深奥苦于理解。徐阶用笔将这句画去，批了“杜撰”两个字。将文章列入第四等。这个考生拿书卷向徐阶请示说：“先生对我的教育诚然是应该的，但这个典故出自扬雄的《法言》，实在不是学生杜撰。”徐阶听了考生的话后，马上站起来说：“本人侥幸早些获得了功名，没有好好地做学问。今天感谢你的这番指教！”于是，他将考生的成绩改取为“一等”。一时，许多人听说了这件事，纷纷称赞徐阶的肚量。
无独有偶，也是在明代，一个考生因用了“为舜也父者，为舜也母者”的句子，被主考官批为“不通”，因而得第四等。当考生指出这两句出自《礼记·檀弓》篇时，主考官大怒说：“偏是你一个人读过《檀弓》？”反而把考生从第四等又降至第五等。人们无不嘲笑此考官的为人。
且不说先后两个考官的做法对考生前程的影响有何不同，就对他们自己而言，前者从善如流，不仅没有因一时的失误给自己带来丝毫损失，还博得了胸襟广阔的赞誉。后者为了面子，明知自己错了，还恼羞成怒地斥责别人，结果更让人笑话。所以当别人已指出自己的错误时，不妨学习前者的智慧和度量。
2.奖赏荣誉
美国一家纺织厂激励员工的方法十分特别。这个厂原来准备给工人买些价钱较高的新椅，放在工作台上休息用。后来经理想了一个新花样：规定如果任何人超过了每小时的生产定额，则在一个月里她将“赢得”椅子。颁发椅子的方式也很奇特，工厂老板将椅子拿到办公室，请赢得椅子的生产工人进来坐在椅子上。然后，在大家的鼓掌声中，老板将她推回车间，本来是一桩小事，他们却能寓教于乐，使之产生竞争和荣誉感，这一想法让人感到实在精彩。
3.以奖换心
纽约一家一流印刷公司的董事长万德先生，有一天必须纠正一名技师的态度和观念，但却不愿意伤害他的自尊心。这位技师负责维修公司里数十台打字机以及其他昼夜不停运转的机器。他抱怨工作量太大，工作时间太长，所以要求一位助手帮助他。
万德先生既没有另派助手，也没有降低工作分量和时问，但他使对方感到非常满意。原来万德先生给这位技师一问专门的办公室，在门口钉上“维修科科长”的名牌。这么一来，他就不再是普通技工，摇身一变而升为维修科科长了。他被其他同事承认具有这一方面的能力；满足了他的自重感。这样一来他将过去不满的情绪，统统忘掉了，而且更卖力地工作。
鼓动人心以利诱之
鼓动一词来源于古人作战的击鼓鸣金，古人擂鼓有三点作用：一是指挥作战；二是振奋士气；三是震撼敌方。如何利用自己的口才鼓动下属齐心协力从事某项工作，领导自身也需要一些技术方面的培养。
拿破仑是一个很懂得语言的激励作用的人。当他带兵去意大利的时候。看到那些衣衫褴楼，饥饿的士兵，便从衣食方面为他们树立目标，鼓动他们说：“弟兄们、你们都半饥饿，半裸体了……我将带你们到全世界最富足的地方去。……可以找到繁华的都市和富足的州县。你们可以从衣食上得到满足，你们会成为家乡的英雄，你们可以回到家乡去，你们的乡邻会把你们指给一个个人看，说：‘他是在法国军队里的’。”如果一个领导在管理活动中有意识地使用鼓动、激励的手法，相信他会收到事半功倍的良好效果。
鼓动人，也是一门学问，同样一件事，善于鼓动的，可以激励人们奋进；不善于鼓动的，不仅收不到激励人的效果，而且还会使人丧失信心。那么，应当怎样去鼓动人心呢？
1.以“利”诱之
比如，登山时，如果大家精疲力尽不想往上爬时，领队说：“再爬一段路程就到山顶了，不加加油，算是男子汉吗？”这样效果肯定不会好，很多人就会放弃登上山顶；如果说：“山顶的风景真是优美，那根本是无法用语言表达的，你们再过20分钟，就可以对那美景有最真切的认识。”昕了这些话，大家就会精神十足，一鼓作气爬到山顶。我们平常遇到的事也是这样。当公共汽车门口站满了人，上上下下都不方便，想鼓动大家往里走走时，如果乘务员大喊“往里头走”，一定没有用，大家谁也不会动弹，但如果改说：“里面有空位，请往里走。”大家一定会往里头挤。这些例子说明，不管事情多么艰难、多么麻烦，只要“有利可图”，人们大都不会抱怨，会听你的鼓动。
2.激发潜力
