激励是用人的艺术，而激励下属的艺术则在于满足人才的志趣，谁有能力就用谁。在领导活动中，不妨运用个性奖励，多设几块奖牌让他们去争。以激发下属的潜能，创造高效的团体。
实施个性化奖励
许多奖励，如额外休假、发奖金、加薪等等，都会增加公司的开支负担。经费紧张的时候，可以采取另外一些奖励方法，如表扬、加重其责任、当着别人的面给予肯定，增进领导和下属的私人关系等等，这些也是很有效的刺激。运用这些方法能使职工期待领导的表扬或肯定，因而更加自觉努力地工作。
在第二次世界大战期间，美国一位陆军航空队的大队长发现：由于保养不良出事而损失的飞机，竟和敌人所造成的损失相等！
在用尽种种方法都失败以后，他制定了一个制度，对保养维护工作做得好的人给予奖赏。奖品本身并不值钱，只是些奖状、军中福利品，或是48小时的休假等等。他对由于保养不良而中止起飞次数最少的、在出任务巾机件故障最少的，以及出战斗任务次数最多的飞机的保养人员给予这类的奖励。
这位领导人费尽心思来扩大这些奖励的效果。他举行颁奖典礼，拍照片，并送回受奖人家乡的报纸上去刊载，而且还写特别推荐信和发公报。
这些奖品也许不值什么，但随着这些奖品所带来的受大众肯定和成为家乡的知名人物，意义却非常重大。这样加起来。你就会知道每次奖励不只值100万美元。
这位大队长很快就拥有了杰出的飞机保养维护纪录。
俗话说：重赏之下必有勇夫。许多公司采用高奖赏的办法来鼓励员工多做贡献，他们把高额奖赏送给达到或超越业绩目标的经理和营销人员，使全公司的人看清楚什么事对公司是最重要的。这样，每个员工就会明白，只有努力工作才能获得成功。
但是，有时奖赏规则会误导若干员工。无论如何评定，总会有人设法取巧。为了避免取巧，你至少要制定一套能激励大部分员工服务顾客的制度。通常这种制度应奖励长期而非短期表现，而且要对团体和个人表现分别设定奖励规定。这种经验是在像MBNA这样的著名公司中通过多次长期的摸索而创立起来的。MBNA没有团体奖，他们采用14条考核标准来评估员工的表现，每三个月就根据这些标准颁发奖金。他们的成功经验就是考核加奖赏。
设立小型工作组，再针对小组考核，可能是目前许多公司最能激发成效的作法，80年代美国最赚钱的钢铁企业，就将每个单位的工作人员限制在不超过100人。全世界经销福特汽车最成功的美国麻州唐·罗曼·福特发现，把技工和服务人员组成小组之后，车主的满意程度大幅度增加，这些小组都足以独立处理大部分问题，也可以使责任明确。通常，车主知道是谁在修理他们的汽车时，会比较放心。当小组工作出色被证明之后，他们的奖赏也相应的会提高。
但是有的公司却过分注重奖赏。而奇怪的是，老是给员工钱可能反而影响他们对顾客的表现。康宁公司主管品质的资深副总裁路德说：以前我们曾把因员工建议而多赚的钱和节省下来的钱，提出一成给建议人。但是，假如你是员工，你说你想出一种新打字机，可以替公司省下100万；我却认为你的想法只能替公司省1000元。于是你想拿10万元奖金，我只想给你100元。这种事情会造成很多的误解，而且蔓延得很快。所以我们决定：与其给钱惹得员工不愉快，不如取消金钱上的奖励。只要公司不从中打扰，员工还会做他该做的事。
职位提拔激活人心
职位的提升对人才的培训有很大的促进意义，在此过程中，必须注意提升的方法与时机。日本企业界权威自山芳雄曾经亲身感受过这样一件事。
日本某设备工业公司材料部有位名叫s君的优秀股长，因为精明能干，科长便交给他很多工作，而股长自己还有许多其他工作，诸如同其他部门协作，自觉建立原单位的管理系统等。s君工作积极、人品好，深受周围同事的好评。自山芳雄也认为他是很有前途的。
然而，时隔数年，当自山芳雄再次到这家公司时，竟发现S君变得判若两人。原认为S君已升任经理了，谁知才是个小科长，而且离开了生产指挥系统的第一线，只充当一个材料部门的有职无权的空头科长，没有正经的工作，也无部下。此时的S君，给人的是一幅厌世者的形象。
为什么会出现如此让人意想不到的变化？自山芳雄经过调查了解，才明了事情的真象，原来十年之间，他的上司换了三任。最初的科长，因为S君精明能干，且是个最靠得住的人物，丝毫就没有让他调动的想法。第二任科长在走马上任时，人事部门曾提出调动提升s的建议，然而，新任科长不同意马上调走他，经过三个月的考虑，他气势汹汹地答复人事部门s是工作主力，如果把他调走，势必要给自己的工作带来最大的威胁，因此造成工作的损失他是不负责的，甚至挑衅地问道：“……是不是人事部门要替我的工作负责？”这样，哪任科长都不肯放他走，S只好长期被迫做同样的工作，提升只能不了了之。
然而，随着时间的推移，他逐渐变得主观、傲慢、固执，根本听不进他人的意见和见解，加之他对工作了如指掌，就是对部下的意见也不肯听，可以说完全是在发号施令，独断专行、盛气凌人，不可一世。结果，使得部下谁也不愿在他身边长久干下去，纷纷要求调走。而上司却认为，他虽然工作内行，堪称专家，然而却不适应担任更高一级的职务。正因为如此，使他比同期人公司的人当科长反而晚了一步。从而使他变得越来越固执，以致工作出了问题，最终被调离了第一线。
谁有能力就用谁
领导在招考员工的时候，要严格遵守“实践经验第一”的原则，一个人的学历再高，一旦进了公司，也必须先做副科长，像预备官一样，看他是否做得好，是否有责任心，是否胜任。如果这些最基本的条件都具备，那么就放手让他去发挥自己的才干。这样由基层磨炼出来的员工，素质较高。看员工，首先要看人家的长处，用人所长，同时也要耐心地去训练、教育与培养，使之都能胜任本职工作。
任何一名员工初来公司后，都必须从基层做起，提拔干部，特别强调的是要从本公司的人员中物色，隔几个月由领导对员工进行一次考核，然后根据考核结果决定晋升人员，哪怕是最普通、最无背景的小科员，只要有能力，有本事，考核及格，也能得到提拔。所有这些做法，都会极大地激励员工，调动员工们的积极性，从而使他们都能出色地完成公司交给的各项任务。
韩国企业家李秉喆从1938年3月1日艰苦创业筹办三星财团的前身三星商会起，在近七十年的经营企业生涯中，历尽艰难险阻，把“三星”从一个小本经营的贸易商行发展成为一个拥有24个大企业的世界性大财团，而且还创办经营了许多文化事业，为“三星”和韩国创造了大量的物质财富和丰富的经营思想。同时，他在创办和经营企业以及文化事业的过程中，还总结积累了“事业报国”、“人才第一”、“合理追求”是每一个领导在决定提升员工时，都要做是否该“提拔，再提拔”的周详考虑，以确保人选的合适，这样做不但利于鼓励他们，更是为了讲原则而不滥用领导大权。
三星财团一位会长在回忆他的一段往事时说：“还是在我担任第一毛织总务部长的时候，有一天，突然接到一个任职令，让我到新世界百货店去当领导，实际上，那时我还是个连在新世界百货店卖东西的经验都没有的从山沟里出来的人，并且又是在百货店处于经营情况不好、经营出现赤字和发生事故的时候。”李秉喆为什么任命这样一个对百货店经营毫无经验的人去做负责人呢？这其实是他的一种独特的培养人才和使用人才的方法。只要是他看准了的人，就大胆提拔任用，如果提拔以后，还有潜力，就继续提拔，给有才能的人提供最大限度发挥潜能的机会。这个新世界百货店的经理虽然只是个既无技术又无资历来自乡下的普通人，但是，由于他能力强，被看中，所以受到重用。他进厂仅2年就被任用为第一毛织的一个厂的厂长，不久又被接连提拔为总务部长、新世界百货店经理、社长等职。在三星，像他那样被提拔、再提拔担任重要职务的事例是很多的。
当然，李秉喆并不是把人才提拔出来，全权委任工作以后就不管了，而且把人才放到新的岗位上继续培养，关心和支持他的工作，满足他的要求，为他创造各种条件，更充分地发挥他们的才能。李秉吉一贯坚持的用人之道是“疑人不用，用人不疑”，只要是他信任并交给工作的人，就予以充分的信任，使其有信心充分发挥自己的潜力。
提升，是对员工卓越表现最具体、最有价值的肯定方式和奖励方式，提升得当，可以产生积极的导向作用，培养向优秀员工看齐和积极向上的企业精神，激励全体员工的士气。因此，领导在决定提升员工时，要做最周详的考虑，以确保人选的合适。提升还应讲求原则。不能凭个人的喜好而滥用领导大权。
什么是擢升依据呢？一定要根据他过去工作业绩的好坏，这是最重要的擢升依据，其余条件全是次要的。因为一个人在前一工作岗位上表现的好坏，是可以用来预测他将来表现的指标。切忌根据人的个性、你是否喜欢他的性格作为擢升。擢升不是利用他的个性，而是为发挥他的才能。这也是最公正的办法，不但能堵众人之口，服众人之心，而且能堵住后门，让众多“条子”失效，避免陷于员工间的勾心斗角。
这个道理虽然简单明了，可是许多人往往做不到，主要是因为跟着感觉走，被表面现象所欺骗，以致失去了判断力。很多时候，擢升一个员工往往是因为他同主管投脾气，主管喜欢他的性格。比如主管是快刀斩乱麻的人，他就愿意擢升那些干脆利落的员工；主管是个十分稳当、凡事慢三拍的人，就乐意擢升性格审慎小心、谨慎万分的员工；主管是个心直口快的人，他就不提升那些说话婉转、讲策略的人；主管是爱出风头、讲排场、好面子的人，就不喜欢那些踏实、“迂”的人。这是一个误区。另外还有一点，主管普遍喜欢擢升性格温顺、老实听话的员工，对性格倔强、独立意识较强的员工不感兴趣。这样提升的结果，很可能用人失当。被擢升者很听话，投主管脾气，也“精明强干”，工作却搞不上去，而且浪费了一批人才，一些性格不合主管意而又有真才实学的人却报效无门。
主管在擢升员工时，千万要记住：不管你喜欢他的个性也好，不喜欢也好；也不管他个性乖戾、孤僻也好，温顺柔和也好，都不必过多地考虑，要把注意力集中在他们以前的工作业绩上，谁的工作业绩好，谁就是擢升的候选人。
学会放权用人
能否做到放权用人，也反映了一个领导者能否正视手中的权力。一方面，有的领导者把权力看做个人的私有财产，作为谋取私利的手段，因而把得紧紧的，“寸权必留”，这是非常错误的。
唐玄宗李隆基即位初期，任用姚崇、宋璩等名相，整顿武周以来的弊政，推动了社会经济的发展，出现了著名的“开元之治”。在这个时期，李隆基还是很讲究用人之道的。
有一次，姚崇就一些低级官员的任免事项向李隆基请示，连问了三次，李隆基不予理睬。姚崇以为自己办错了事情，慌忙退了出去。正巧高力士在旁边。劝李隆基说：“陛下即位不久，天下事情都由陛下决定。大臣奏事，妥与不妥都应表明态度，怎么连理都不理呢？”李隆基说：“我任崇以政，大事吾当与决，至用郎吏，崇顾不能而重烦我邪？”
这番话，虽然是批评姚崇用小事麻烦他，实则是放权于姚崇让他敢于任事。后来姚崇听了高力士的传话，就放手处理事情了。
从以上这个事例来看，放权用人的积极意义至少有以下几个方面。
一是可以充分调动部下的积极性，使部下放开手脚干工作。
二是可以克服部下对领导的依赖思想，激发其创造精神，提高独立工作的能力。
三是减少请示报告等工作程序，可以提高工作效率。
四是可以使领导者从事必躬亲中解放出来，集中精力抓好大事。
能否做到放权用人，反映了一个领导者是否相信部下。有的领导者做不到放权用人，关键的一个问题是对部下不放心。怕部下滥用权力，怕部下把事情办糟等等。俗话说：用人不疑，疑人不用，这也是用人的起码道理。所以，要做到放权用人，就要解决好相信部下的问题。
能否做到放权用人，也反映了一个领导者能否正视手中的权力。一方面，有的领导者把权力看做个人的私有财产，作为谋取私利的手段，因而把得紧紧的，“寸权必留”，这是非常错误的。任何一个领导者手中的权力都是人民给的，决不是个人的私有财产，权力运用得好，把人民的事情办好，人民就会继续给你权力，否则，滥用权力，以权谋私，人民定会剥夺你的权力。以权谋私，你可以得逞于一时，但不可能长久。另一方面，也有的领导不懂得权力集中与分散的辩证关系。认为做领导的有绝对的权力，才有绝对的威望，也才能把工作干好。实际上，任何事情都充满了辩证法，“过犹不及，物极必反”。权力的集中与分散是相辅相成的，不可走向极端。
那么，怎样做到放权用人，亦即在用人中怎样把握权力的集中与分散之问的度呢？
这里最根本的，就是领导和部下之间要各谋其职，各负其责。作为一个领导，你的岗位责任是什么，哪些工作该你管，哪些是部下职责范围内的事情，你和部下都各有哪些权力等等，都必须搞明白。该给部下的权力，领导不要占有，该是自己行使的职权，也不能疏忽。主要权力集中在领导手中，部分权力分散给部下，正所谓“大权独揽，小权分散”。上下形成两个积极性，工作才会形成一个合力。领导“大权独揽”也好，部下“小权”在手也好，其目的都应该是一个，这就是干好一个集体或一个民族乃至整个国家的事业。
让下属知道你很看重他
一个公司的业绩是公司里每个员工努力的集合，每一个部门总管与其所属的员工所作出的成绩之和，就是公司的总业绩。成绩和成果是同下属工作的状况成正比的。因此如何成功地调动下属，这就和效率的提高及成绩的提升有着重要的关系了。
如果每一位老板能为下属寻找一个好的动机，点燃其热情，便可以使下属对工作全力以赴。也就是说。给下属一个不得不努力工作的理由，下属便自然会极有效率地执行业务，呈现给老板一个丰硕的成果。
一个真正称职的领导是不允许对下属进行故意甚至恶意欺骗的，然而，有时来一些善意的谎言却无伤大雅，例如对下属的小优点夸张一下，没什么大不了的成绩奖励一番，这是一种正面的肯定，应该好好地加以利用才对。如一家证券公司的老板曾对他的下属这样夸道：
