曾国藩指出，一个人事业的成败与否，最大的关键就在于用人。不拘一格的使用人才，并广收精取，这样的用人之道比之施于小恩小惠。不知要高明多少倍。所以。善用人者为大家而善用恩者不过小家而已。
对人才要广收精取
曾国藩曾经反复说过：“管理政事的原则，收用人才和处理事务两方面同样重要。收用人才也就是四条：即多方收罗、谨慎使用、经常指导、严厉约束。处理事务也不过四项：即像整理丝线那样先分开头绪。再以类相从，周详缜密地考虑，定出简要的条文遵守。”
曾国藩的这段话讲的是得人和治事的原则。用人之道。多方收罗，谨慎使用，经常指导，严厉约束。治事之道，先分开头绪，再以类相从，用详缜密的考虑，制定简要的条文。现在管理过程中在用人的时候也要遵守上面这一原则。多方面的收罗，选出可用之材，然后再量材使用，要经常性的培训指导，同时用严明的纪律加以约束。这样才会人尽其材。
实际上在这里曾国藩提出了管理人才的四个标准。
一是广泛收罗，二是谨慎任用，三是勤于教导，四是严格约束。可见曾国藩对使用的人才并不放心，实行的是比较严格的控制管理。不妨把它与宋代司马光的管理比较比较。司马光说：“凡用人之道，采之欲博，辨之欲精，使之欲适，任之欲专。”司马光对人才的管理是先紧后松，也就是对人才的考察是严格的，但使用人才时是放心的。所以他的管理比曾国藩的管理要民主一些，信任度也大一些，权力下放得也多一些，这样反而会使下级发挥自己的才干。而曾国藩的管理始终都是紧的，没有信任感。即使是对李鸿章这样的学识渊博的大才，他也十分严厉。曾国藩为什么这样做呢？因为他有自己御人的一套逻辑：在没有管理好人之前，你就放松，往往会引起一片混乱；只有当下属达到了一定的素质，具备了一定的能力之后，你再宽容以待，多给他们一点信任，就会秩序井然、事半功倍。这就是曾国藩所谓“先严后宽”、“先抑后抬”的御人术。
以下我们就曾国藩提出的管理人才^的四个标准分别举例说明：
1.要关于广泛地网罗人才
作为管理者并不是什么时候都对他人无所求，相反，他们是那种最懂得求人又善于求人的那种。即善于发现和使用人才。
《花花公子》杂志总裁海芙纳拥有一切成功企业家的特质——精明果断、擅长授权。而在博采众长这方面，她又绝对高人二等。
身为老海芙纳之女，一般人都认为她命好，“继承”了父亲的事业。事实上，1982年她接手的是一家问题重重的公司，每年亏损五千万美元，利润丰厚的赌场事业已成过去，《花花公子》杂志本身也仿佛与时代脱节。
不眠不休的工作加上精明的管理，她终于使公司转亏为盈，重振声威。真正的情况应该是：她继承《花花公子》杂志前并非非常幸运，反而是《花花公子》有幸找到明主。
刚接手《花花公子》杂志时，海芙纳并不像一般人一样迫不及待的想表现自己的能耐，却刻意网络了一群顾问。正如她所说：“聪明的人才永远不嫌多。”
她随即设立“总经理”一职，重用一位能力甚强的财务主管。
海芙纳对巴菲特担任贝克夏·哈塞威企业董事长所创下的惊人业绩，已有耳闻。巴菲特是公认的投资奇才，长于发掘有价值的特许权，然后进行长期开发。
于是她写信给巴菲特，表示有意对某家公司的特许权作长期开发，并且愿意在他到芝加哥、纽约或洛杉矶来时，请他吃午餐。
不到一周，巴菲特即回信说，很少到那些大都市去，但如果海芙纳造访奥玛哈，他倒很愿意碰个面。要不然，新年期间他与家人会到圣地亚哥北边的加州海滨去度假，顺便也欢迎她来访。于是海芙纳刻意赶到加州，与他谈了一下午，获益良多。日后又两度亲往奥玛哈。谈话的结果是巴菲特同意做她安排的财务主管角色。这样降低自己的姿态求人的做法正是许多管理者的擅长。
一封信，一趟旅行，便换来一位可贵的顾问。网罗到人才就能利用其聪明才智为自己服务，也就是“借”得人才发展自我。
2.要谨慎而适当地使用人才
一个人的成功与失败，关键在于他能否把与自己交往密切的人力资源转化为自己的资源，把他人的能力，转化为自己的能力。曾国藩就是一个善于使用人才从而把别人能力化为己用的人。
曾国藩早在办团练伊始，就发布《招某绅耆书》，招人人局：
我奉命协助帮理团练，稽查捉拿贼匪，接受任务以来，日夜忧心忡仲，惟恐有误，担心自己见识不广，考虑不周，因此孜孜以求，希望家乡的贤人不要嫌弃我，肯慷慨前来相助，借此来广泛地采纳众议，周密地听取意见，以求补救我的疏漏。所以我经常或是寄信请人出山，或是热情欢迎来宾，广招英雄豪杰，咨询高见妙法，这片耿耿之心，想来能得到大家的体谅。……大厦非一木所能支撑，大业凭众人的智慧而完成。如果能使众多的贤士都汇集而来，肝胆相照，那么，即使是坚固的金石也能穿透，又有什么艰难不能克服呢？
曾国藩对他的弟弟说：
求别人辅佐自己，时时刻刻不能忘记这些道理。获得人才是最困难的，过去有些人做我的幕僚，我也只是平等对待，对他们不是很钦敬，以今天来看，这些人是多么的不可多得。你应该常常把求才作为重要的任务，至于那些无能的人，即使是至亲密友，也不应久留，这主要是担心有才的人不愿与他们共事。
后来，曾国藩领兵出征，官至督抚、钦差。更加注意时时网罗人才。不仅自己如此，对他弟弟也发出如此忠告。他在《致沅弟》信中说，成大事的人，以多选助手为第一要义。满意的人选择不到，姑且选差一点，慢慢教育他就可以了。就是说要时时注意笼人，不能因为没有十分可意的就不去用人。
而对于那些才华出众之人，曾国藩不论何时。一旦得知便千方百计笼络过来，为己所用，如对郭意诚就是这样。
郭意诚，字昆焘，湘中名儒。因颇具文才。咸丰、同治年间，中兴诸老无不与他交往友好，各自都想将他罗致自己幕下。但郭意诚极爱其妇，日不远离，故总是力辞不就。
曾国藩也最赏识郭意城其才。为了把他引出来帮助自己，曾寄书戏谑郭。书中云：“知公麇鹿之性，不堪束缚，请屈尊暂临，奉商一切。并偕仙眷同行，当饬人扫榻以俟。”郭意诚出自对曾国藩的信服，接书后立即赶至湘军营幕见曾国藩，但并未偕仙眷同行。故曾国藩又命他速归，并作书曰：“燕雁有待飞之候，鸳鸯无独宿之时，此亦事之可行者也。”郭意诚得书，一笑置之。但接受了曾国藩的邀请，决心出来供职。
据说：郭意诚在曾国藩幕下是干得很好的。成为曾的得力助手，不少奏折函件都出自郭之手。曾亦对他关怀备至，或准他的假，让其多回家，或命他将夫人接来，不影响他们的夫妻生活。1858年，郭意诚有一段时间告假居家，因故未及时归营，曾国藩连续发过几次信催其速归。曾国藩于1858年6月4日。在《致澄弟信》中说：“公牍私函意诚均可料理”，足见曾国藩对郭意诚的信任。
曾国藩就是这样，时时不忘求人自辅。只有时时不忘。才能抓住时机，笼人有术，把别人招纳不来的人才吸引过来，以佐事业之辉煌。
3.要勤于教导人才
松下电器公司能发展成为一家举世瞩目的跨国公司，是与其成功的经营决策有着直接关系的，培育和教导人才的方法却是其成功的必要途径。
该公司有两件事乍听起来令人有点费解，可仔细思量一下，就可以体会到这正好说明该公司的两条成功秘诀。
第一件事讲的是松下电器公司老板松下幸之助教训下属的故事。
一次，他在公司的会议上，问一位中层干部：“在你拜会客户时，如果对方问你，松下电器公司到底是静制造什么产品的公司，你应怎么回答？”
面对松下社长的问话，这位业务部的人事课长不假思索地答道：“那时我会回答对方，松下电器公司是制造电器产品的。”
这听起来是理所当然的答案，不管是谁也会这样回答的，因为该公司生产的各类产品都是电器产品。岂料却遭到了松下社长的训斥。
“像这样的回答是不行的，你们这些人的脑子里到底装的是什么啊？”
那答案到底错在哪里呢？明明公司做的就是电器生意嘛！老板的责难着实使大家摸不着头脑。
“你们这些人不都是在人事部门工作的吗？难道你们不懂得培养人才正是你们这些身为人事主管的人的职责吗？如果有人问你们松下电器公司是制造什么东西时，你们要是不回答松下电器公司是培育人才的公司，并且兼做电器产品的话，就表明你们对人才的培育一点都不关心。”
“经营的基础是人，关于这一点，我不是已告诉过你们多次了吗？在企业经营上，制造技术、买卖方法、资金周转等固然重要，但人却是这些东西的主宰。尽管有钱，有产品，要是没有一个会利用这些人才的人，那么这些东西也产生不了任何作用的。所以，不管怎么说，人才是最重要的。如果你们不能很好地培养人才，松下电器公司还能有什么发展？亏你们是各人事部门的课长或主任。”
拍着桌子的社长激动地说个不停，他的训责使在场的松下职员受到很大的震动。是的，松下电器公司是制造人才的地方，兼而制造电气产品，因为在制造电气产品之前，要先培养人才；因为经营的组织或方法当然很重要，但是推动的仍然在于人，不管组织如何完善，技术怎么先进，如果没有合适的人才，企业是不会有成就的。
松下先生还很强调在实践中培训人才，他认为企业培训的不是“学者”，而是“临床家”。光有学识不能经营事业，必须兼有“临床经验”才行。所以，他对本公司的员工都要进行培训，任何新到公司工作的人都要进行岗前培训，合格后才能上岗。
松下电器公司对培养人才的重视，使其每年支出的人员培训费和科研开发费，约占其营业额的8％左右。人们说，在国际市场的电器竞争中，松下赢就赢在其对人才的培育上。这说法正如我国司马光在《资治通鉴》中所论述的“为治之要，莫先于用人”的道理。纵观古今中外的历史。人才开创事业，事业造就人才，这是经过历史实践反复验证过的一条定律。
关于松下电器公司的第二件为人熟知的事，就是勤俭的经营作风。凡参观过该公司的人都会感到惊讶：办公室坐落在森口的无名街道，室内拥挤不堪，过道上不铺地毯，公司用的草稿纸是使用过的纸张背面装订成的。员工因公用小车大多数是租“的士”（这可节省专职司机和停车场）；公司要求每位员工在生产中要勤奋和精打细算，大手大脚的耗用原料和开支是不能容忍的。
很多人不理解，一个公司手中有这么多的财产，干嘛还那么小气。事实上，松下电器公司就是靠这种勤俭作风使公司不断发展的。它把节省的各项开支，用于发展新技术。开发新产品，培育人才。对科研和培养人才的资金他们是从不吝惜的。正因为这样，该公司保持每年的效益以两位数速度的增长。松下电器公司一点成功经验，又一次证实“历览前贤国与家，成由勤俭破由奢”的古训的深刻意义，很值得办企业者借鉴。
4.要严格地约束人才
关于约束人才的方法有很多，曾国藩曾提出了三种，即防琐碎、去虚文、戒骄矜。
曾国藩自翰苑升任侍郎以后，才有了上疏奏事的机会。在此期间曾国藩多次陈言，而屡蒙嘉纳。譬如他有感于朝纲不振，是非不明，“九卿无一人陈时政之得失，司道无一折言地方之利病”，“科道间有奏疏，而从无一言及主德之降替，无一折弹大臣之过失。”乃效孙嘉淦以自是规高宗、袁铣以寡欲规大行皇帝的骨硬作风，上敬陈圣德三端一疏，也就是严肃批评了皇上的三个错误，并且言辞直露而激烈。其要点有三：
一是防琐碎，他写道：汉之陈平，高祖不问以决狱；唐之房杜，太宗惟骨以求贤；诚使我皇上豁远达观，罔苛细节，则为大臣者，不敢以小廉曲谨自恃，必且默然深思，求所以宏济艰难者，此臣所谓防琐之风也。
二是去虚文，他写道：去岁下诏求言，大抵皆以“无庸议”三字了之。是鲜察言之实意，徒饰纳谏之虚文。闻臣工奏请刊布御制诗文集，亚蒙允许，今皇上春秋鼎盛，须稍迟数年。再行刊布，昭示天下以敦崇实政，不尚虚文之意。
三是戒骄矜，他写道：黜陟者，天子一人持之，是非者，天子与普通人共之。自古之重直臣，非特使彼成名而已，盖将供其药厂，以折人主骄侈之萌。平日不储刚正之士，以培其风骨，而养其威棱，临事安得人才而用之哉。
左宗棠曾说他对曾国藩的“谋国之忠”是“百愧不如”（《左文襄公家书》）。曾以收复伊犁而闻名的左宗棠，对曾国藩的意气推崇尚且如此，那么曾国藩对国家的忠心，可想而知。
当然，曾国藩的此次上疏，除了表明其“以公而忘私，国而忘家”的一片忠心外，其处世哲学的寻觅时机，也显见一斑。当时咸丰刚刚嗣位，其欲为一开明圣主的雄心方起，纳一大臣稍嫌逆耳的忠言以抚众臣，于己并无多大妨碍。曾国藩上疏前后，多已预料到最终结果如此，而这一疏，却成就了为君者的宽容，也美誉了为臣者的忠贞，时机的难觅。恐在于此。但话说回来，伴君又如伴虎，风险毕竟是存在的，直言陈上虽不至于有杀头之虞，却也有招致嫌恶之可能，假如咸丰帝心存芥蒂，以后给小鞋穿也足以能够断送曾氏前程的。所幸的是一切还好，曾国藩得的不是嫌恶而是美誉。
录用人才要不拘一格
曾国藩指出，古代人评论将领之材，往往神乎其玄，没有什么东西可以相比，各种各样的长处都集中在一个人身上，没有一条短处。这恐怕是史书上过分渲染的话，不是将领必须具备的品德吧。总的来说。衡量人才要不拘一格，评论事情不能过于苛刻琐细。不要因为一点点腐朽就丢弃几抱粗的大木，也不要因为几个小网眼跑掉大鱼。
选择人才。应以德才为本，而以资序为末，要不拘一格，大胆选用。只有这样，才能使才者毕至。但是，在实际工作中，以资历为序，择人而用者，多有发生。有的甚至成为一些领导者的习惯做法。按曾国藩的说法如此选用人才会带来三大弊端：
第一，贤愚不分。人之才能各不相同。而人之时日，不差分秒，假如循序渐进，等授其职，必然造成职同而才不同，位等而能不均。有的能当其位，事半功倍；有的则勉为其难，事倍功半；有的甚至敷衍塞责，成事不足，败事有余。而事毕功成必需各方配合，既然有勉为其难，敷衍塞责者，必会出现左进右退，前松后紧，上急下缓状态，那么，成事之望，又从何谈起。宋代的章得象，“终日默然，如不能言”，一向以无所作为著称，也居然一步一步地做到丞相。南宋时陈亮就指责这种用人法是：“凡事必集议，除授必资格，才者以跌弛而弃，不才者以平稳而进；正言以迂阔而废，巽言以软美而入；奇论指为横议，庸论谓有典则。”若都以循序进以章得象等庸碌之辈，则必国弱民穷，“朝纲”尽失。
