第二个工作目标并不是要阻止所有的冲突交锋，而是试图限制所采用的冲突手法。有时必须按照组织规范来约束实质性冲突，组织规范是：如果一个人批评另一个人的可取之处，那么他就必须提出自己的可取之处。这条规范规定，如果你攻击别人，你必须"说明你的选择"，让你也就暴露了你自己。因此，有分歧的两个人：在进攻--防守中就可获得某种对称态势。
以情绪冲突为出发点的行为有时也是某些禁止和强行规定的题目。一个社会系统可能试图禁止在老板或者下属面前发生人际冲突行为，因为这些行为被认为有可能增加冲突代价而不起什么积极作用。一些规范可能试图取消"踢球"的手法，因为在"踢球"中一方可以通过某个第三者来攻击另一方。同样，一个团体可能对"结伙"反对一个人的情形十分敏感，因此会明令规定不允许出现那种"二对一"式的人际冲突现象。有些系统还出现了这样的情况：在少有的几种被允许采用的表达人际对抗的形式中有一种是幽默，因为引起紧张关系的攻击本身还伴有缓解紧张的行为，因此这种攻击并不会引起令人担忧的相互冲突。
作为一种控制策略，强行限制冲突的形式可以有各种各样的用途：
1．用来保护一个社会系统使其免遭由于对冲突缺少强行制约而导致的分崩离析的结果；
2．严禁采用那些有可能产生挑逗性后果的冲突手法，从而防止一场冲突升级。
第三个目标是最大限度地减少一套已知冲突行为的代价。妥善处理冲突的方法不仅对当前的心理代价产生影响，而且还会影响冲突增生的趋势。首先，把自己的情感向一位朋友吐露出来一方面可以释放一个人的紧张心情，同时又可以替代那种直接的或者间接的报复行为。其次，努力寻找别的情绪供养源(同事或者家庭)可以扩大一个人对同一水平的显化冲突的宽容度。第三，减少一个人将来对某种关系的依赖性会降低冲突代价，而不一定非得改变冲突的形式或者消除那些根本性的问题。
小齐和阿榕各自都在不同的问题点上控制住了自己的冲突端，这就很能说明问题。小齐通过表述自己的担忧并且征求代表的意见后消除了疑虑(尽管他并没有从阿榕那里得到什么保证)，从而很好地摆脱了附在他身上的职业威胁。在代表两次来访期间，小齐都对阿榕作出了主动的表示，却没有得到(阿榕的)回报--小齐感到对方拒绝了他。小齐向代表吐露出了自己的这种情感，因而在一定程度上妥善地处理了这个感情问题。从阿榕这方面看，他是在回避小齐，进而避免与小齐接触所产生的心情不舒畅。同样，小齐仍然考虑要离开这家公司--这也是处理问题的一种方法，当然他采取这样的方法不仅仅只是考虑他与阿榕的冲突问题，还因为他没能得到他想要得到的主持某加工厂工程项目。
但是就小齐一阿榕例案而论，冲突管理的整体策略却不能建立在仅有的控制基础上。有的人就认为，试图回避这场冲突或者单靠控制是不会成功的。在他们的冲突行为形式中强化的方面太多了，自我永存的东西太多了，每一个方面和每一种因素都带有更大的潜势来推动冲突上升。比如，小齐拒绝帮助阿榕(阿榕对此很气愤)，阿榕以对抗回报小齐。毫无疑问，这两个因素是紧密相关的。进行一次"定向爆破"
对存在隐患的"豆腐渣工程"、高层危险建筑物或者定时炸弹，如果不能及时以"定向爆破"的方式将其引爆，任其发展下去后果是难以预料和非常严重的。这里我们说的"定向爆破"，就是进行建设性的对话。它有助于让还没有浮出水面的冲突能量及时朝着有益的方向释放。
管理得当的对话是一种有效的方法，通过对话可以更好地理解一些基本问题的性质，可以对触发冲突的手法和冲突结果作出一般的诊断，还有可能控制或者消除冲突。此外，如果双方在管理得当的对话中相互都能做到直率地表达自己的感情并且准确地阐明自己的观点，他们关系的可靠性和正直感就能得到加强。如果双方能够找到更好的处理冲突的方法，即使双方的感情不和谐，他们也能感到更能控制人际环境。
对参与对话的各方来说，正直的确包含着风险。公开自己的感情本身常常会违背组织纪律，因为组织纪律强调的是理性而排除的则是感情。而且，如果一个人不解决关系问题，那么他所作的一番陈述可能会成为另一个人更加反对自己的理由。在任何事件中，一个人可能因为另一个人了解他而觉得更容易受到责难。因此，最大限度地提高一次对话的效力并尽可能减少其中的风险，就成了冲突管理的一个重要任务。
以下这些人际环境因素是建设性对话必不可少的：
1．双方都有积极性；
2．冲突两方在地位力量上的平衡；
3．双方作交流时努力合作；
4．恰当的步骤；
5．有利于坦诚相见的各种条件；
6．确实可靠的交流迹象；
7．冲突局势中的最佳张力。
你们真的都想解决问题吗？
双方肯定都有解决或者控制人际冲突的积极性。如果双方没有充分的积极性，便不可能有平等互让。感情交换也好，在实质性问题上进行讨价还价也好，都是如此。如果一个人来找另一个人想解决一场冲突，但却发现第二个人并不怎么注意这场冲突，或者持不在乎的态度，这就可能会引起麻烦。如果主动一方的初步任务是给第二个人以某种刺激使其作出反应，那么这种情形就应该越早越好。
在任何一方表现出对话的积极性之前，第三方便可以尽力了解各方的动力以及估量冲突的反向结果的时间框架。如果双方的动力相差甚远，可以不急于举行对话或者取消对话的打算。这种差异可能还会影响动力强的那一方投入的能量水平、对话步调快慢大小以及对话收效的期待值等。
1．在小余--小郭例案中，小郭提出要对部门间的关系作重新谈判，而小余则强烈要求改善他们两人的人际关系。对此小郭明确提出了反对意见，这就变成了一个讨价还价问题。如果他对其他的关系条款感到满意，在这个问题上他也可能同意采取比较缓和的行为。这样便产生了一种重要的条件，即每一个人都受到了另一个人的打扰，而且两个人都意识到这种互相依存的关系。要解决冲突，需要双方都有积极性，这一点无需第三方出面加以证明。小余把他的意图告知小郭后，小郭随即便接受了小余的邀请，一同前往聚会并讨论他们之间的分歧，这个事实表明小郭是注重互惠关系的。
2．在小魏--老江例案中也是如此。双方都被那场冲突带来的心理代价和干扰他们工作的关系状态搞得烦恼不安。双方都独自地寻求我的介人。还有，他们双方都得到机关其他工作人员和总经理的鼓励，促使他们改善关系。上述这些动力条件都是极为有利的促进因素。只有老江心中有一种很大的组织方面的不安全感，使得他在对话时不免小心翼翼，处处留神。
3．小齐--阿榕例案的情况是，开始阶段他们的动力条件是最不利的，在对话之前，代表对此颇不赞赏。阿榕对小齐的依赖是短期的：他需要小齐在技术上提供帮助，但又想向他的上司们(还有自己)显示他有能力处理人际冲突，因而有资格得到晋升。相反，小齐对阿榕的依赖是长期的，且取决于阿榕的晋升。
这样，如果小齐帮助阿榕改变了形象，也就使阿榕有了更多的升迁机遇并成为小齐的老板。如果他不帮助阿榕，而阿榕仍然得到了升迁，那他就再也不能为阿榕干下去了。这就促使小齐与公司总部的最高层人物保持接触并着手寻求一份别的工作。
就当前的情况而论，小齐并不是没有消除冲突的动力，只是他的动力没有阿榕的强。但冲突的两方还有代表刚开始并未觉察到这一点，只是当代表问小齐是否有赖于阿榕，而小齐作了否定的回答后，大家方才充分意识到对话中的这种不对称现象的。然而，当冲突表面化之后，小齐就增强了消除冲突的积极性。他开始感到害怕了，担心如果与阿榕继续冲突下去，恐怕会对他自己的职业构成一种很大的威胁，．而不管阿榕会不会成为他的老板，这种威胁对小齐都是存在的。
天平真的没有倾斜？
在对话中建立力量均势有助于对话的成功。如果力量不均等就会削弱对话信心，制约对话的作用，就会降低对话的潜在积极效果。力量不对等很容易削弱不平衡关系两端的信心。
如果力量比较小，情况会怎样呢？另一个人的力量优势之所以会破坏一个人对这个人的信赖，最基本的原因或许是大家都懂得的这样一种趋势，即谁拥有力量，力量就为谁所使用。
那么，为什么一种察觉到了的力量优势会破坏强方对弱方的信赖呢？力量强的人容易把弱方所采取的合作行为视为屈从，而不把它看作是一种意志。这种倾向性是从因果属性的特质中产生出来的。一个人把握了力量就更容易把原因点转给自己，而一个人如果失去力量则可以把原因点转给别人。
力量不平衡还会阻碍双方清楚而有说服力地把他们各自的观点表达出来。强方常常认为"为什么非让我把我的观点说得那么详细？"弱方又会不无道理地说"说这些有什么用？""各方都不愿意把自己的观点明确地表达出来，这一点很重要。人们通常只是在把自己的观点有效地表达出来而且对此感到满意之后，才随时准备修正他们对某一个问题的看法的。
影响地位力量的因素很多，这些影响因素包括组织身份、政治安全感、语言表达技能以及有否联盟等。
这样，第三方便可以采用各种手段来尽力避免整体上的不均衡。通常采用的手段有：采用某些程序来补偿技能劣势；进行积极的干预，保证自信心不足的一方得到同样多的说话时间；帮助一个自认为"被击败一次"的人得分，或者找来能给组织力量不大的那一方以较多支持的其他人。
1．就小余--小郭例案而言，我们已经确证双方都有充分的积极性来解决好他们之间的冲突，而且，他们的地位力量从整体上看是均衡的：小郭有很强的进取精神，某种程度上说他好冲突，在同别人对抗时他表现出很强的能力直接向对方施加压力。但是，由于第三方到场，小余增强了参与对抗的勇气。这一情况的出现就补偿了两方力量上的不平衡。
2．在小齐--阿榕例案中，那些影响地位力量的因素有的对小齐有利，有的则对阿榕有利。分析表明，阿榕较强的临时动机降低了他的力量感，而增加了他的失意感。然而，阿榕在第一次会上就占了主动。由于这个原因再加上别的一些原因，小齐就感到在与阿榕的对抗中"被击败了一次"；阿榕是机关的第二号人物；阿榕在最近的一次机关工作人员会上与他的下属合伙来同小齐对话；阿榕与代表进行了较长时间的咨询性联系；阿榕同人事部经理有更多的接触。
3．小魏和老江在若干方面的力量对比是均等的。两人都想消除这场冲突。两人都使用技巧努力使自己在冲突交锋中不被打倒。双方大概都觉得第三方同各方保持完全相等的距离和密切度。总工程师参加了他们对话的一部分，在此期间他对冲突的两方选取了一种积极的平衡关系。老江在该组织中有一种不安全感，这是一个不平衡的因素；或许是为了消除这一因素，老江采用了若干手法，打算把第三方拉进来建立起一个联盟。
你们能坐下来谈谈吗？
为了防止对话夭折，一方所采取的主动必须得到对方愿意对话的密切配合。实际上，人们常常很难做到主动协调。一个人选定的对话时间和地点可能并不适合于另一个人。而如果第二个人后来又想在别的环境里进行对话时，第一个人可能已经决定要采用回避或者其他间接手段来处理这种分歧了。这时第二个人就会觉得自己的感情受到了伤害，就会更加愤愤不平，就更不愿意对话了。
积极的主动表示特别有助于消除冲突，但主动的表示一定要有对方的配合，也就是说需要对方正确理解这种主动表示并且作出恰当的回报。
这里涉及几种心理动力因素。第一是回报因素：一个人如果受到对方的拒绝，反过来他就很容易拒绝对方。第二是强化因素：如果一个人作出的主动表示没有得到积极的响应，这个人以后再作出主动表示的可能性就会减小。第三种动力因素是，一个人的行为通常可以作一种以上的解释。比如，明明是为了澄清问题真相而真心实意作出努力，却可能被简单地理解成一种攻击；一种和解的举动则可以被人解释成一种软弱的表现，而不是从力量的观点把它看作一种积极的主动表示。
1．对话开始时，小余和小郭都是有思想准备的，在此之前小余曾经告诉过小郭为什么他要求开会的理由。顾问的到场促成了他们在选定对话时间问题上取得了一致。
2.小魏--老江例案与此类似，顾问在各种人员层次上都做到了密切配合。机关工作人员会议讨论了顾问该如何利用查访时间的问题，在会上小魏和老江都有机会巧妙地表达了不愿意进行对话的态度。在三个例案中，只有这个例案包含抉择过程，由于这个过程是十分开放的，所以很容易受到影响，因此需要冲突两方都持积极态度。在对话期间我也作出了配合的举动。比如，顾问提醒老江不要指望这场冲突会很快消除(对快速解决冲突的前景非常乐观，这是老江的一种积极的主动表示)，因为顾问知道小魏对前景持一种悲观的态度(在这里老江的主动表示没有得到积极的回报)。
3．小齐--阿榕例案是一个缺乏充分配合的例子。为什么这么说呢？相对而言阿榕对对话有更多的思想准备，因为他知道会有第三方参加的。阿榕先碰到这场人际冲突然后才把"质检主任的角色"问题提到会议议程交付讨论。在与代表的初步交谈中阿榕还提到了小齐的名字，而小齐只说有一个冲突需要尽快处理。就是在这种情形下阿榕才邀请小齐参加那次酒会，又在酒会上发动那场对话，在机关工作人员会上发动那场争论。
小齐的思想准备要差些。在那场对话中他可能觉得自己的力量处于劣势。他因为不愿意在某工程上帮助阿榕，他所以有可能心存内疚并且认为自己有缺点。
尽管双方在思想准备的程度上不平衡，但他们还是聚集到一起了。要两人聚拢并解决冲突是一系列综合抉择的结果，其中第三方起了重要的作用。我们现在就来回忆一下这些抉择。
