从管理角度激发下属的工作动机，不仅要及时进行适当的表扬，而且也需要对他的缺点错误及时而又明确地提出批评。
尽管这是一个领导者应当做到的，然而却有很多人未必能够做得到。不对下属的错误缺点提出批评，真的就意味着你认为下属的所做所为没有可指责之处吗？要知道，这是在纵容下属滋长蔓延各种不良作为和想法，势必会对你领导的部门造成管理秩序的混乱--不仅会害了那些有小毛病的下属，也会让那些忠诚老实、踏实工作的人感到很不公平，不是对以这种方式工作的领导产生不信任，就是向那些害群之马看齐。一旦到了那个时候，你的麻烦可就大了！
为什么我们不能旗帜鲜明地对不良行为和作风进行批评呢？多数原因恐怕还在我们的身上。在我们的心里实际上存有某种不好意思说出口的东西--深怕得不到下属的信赖和支持，担心批评会招致下属的误解或反感。
为什么会出现这种问题呢？也许是因为初次与下属见面时，没有充分认识到他们的长处，也没有明确地表扬过他们。其实，就算真的是那样也不要紧，尽管多少有点晚了，但从现在做起也还来得及。如果你在过去与下属的接触只停留在工作交往上，表面看起来有些冷淡，那么不妨找个时间重新与其进行深入的交谈，把对方深思熟虑拟订出来的工作计划作为你近期工作的重点予以安排。形势很快就可得到改观。
要知道，发现一个人的优点和缺点而不提出来，可不是一个领导者所应有的做法。
然而要想切实履行作为领导者应尽的职责，也并不是件容易的事。一直以来，我们似乎认定了一个表扬与批评的准则：工作成绩好就表扬，不好就批评；对自知有过失，心理上压力很大的人，就不应该再去责备他了。其实，正确的做法应该对后者有的放矢地给予安慰，鼓励他重整旗鼓；而对那些即使作出很好的工作成绩，却又没有充分认识为什么取得成功、忘乎所以、耀武扬威、过分强调个人作用的下属，也要针对他们的这种思想给以认真的批评和引导。
其实我们要做到并不太难：该表扬的大胆当面亲口表扬，该批评的明确给予批评。但它却表明了一个你对下属行为的评价尺度，也是一个团队价值观的体现。假若下属干得出色，而领导无动于衷，于得不好领导也毫无反应，那么，这种麻木不仁的领导是无法带领下属奔向成功之路的。只有当领导的对下属的所做所为一一作出明确反应时，一个团队或单位才能够有一个生机蓬勃、进退有序的局面。
至于表扬与批评的比例问题，似乎表扬稍多点为好。如果批评分量过大，很可能导致消极空气蔓延，而一味表扬，则又会让下属产生骄傲自满的情绪，有时甚至会产生误解，认为领导是在用戴高帽、吹气球的方式来满足大家的虚荣心，久而久之也会引起不良反应。
是不是六分表扬，四分批评效果会更好些？当然，这还要看一个单位的工作成效、员工的成熟度如何而有所不同。但是，表扬多于批评仍不失为一条较理想的原则。
总之，要想成为下属心目中理想的领导者，你就必须是一个对事物敏感而又能公正公平公开及时做出反应的人。"赋于下属以积极工作的动机"，是一项说起来简单，做起来复杂的工作。要想真正把它做好，还需要你能对下属的行为及时作出明确反应，做到有表扬有批评。
让下属拿意见
过去，我在某公司工作时，曾经历过这么一件事：
在我所负责的工作中，有件需要绞尽脑汁认真思考的重大课题。通过对各种相关方面和因素的分析研究，权衡各方利弊，我终于拿定主意拟出一个解决方案，自我感觉非常地好。
可是，有一天头儿把我叫去，不厌其详地点拨了一番对那个课题的处理意见。我听完之后发现，头儿所说的同我设想的解决办法完全一致，就连具体实施步骤也是大致不差。我感到十分惊讶。当时的心情，就好像是自己的主意被人偷走了一样难受。尽管我知道头儿真的没有偷走我的想法，但我还是忍不住冲头儿唱了一段小小的反调：
"这个方案确实可以考虑，但也存在着一些缺点和问题。假如不从……角度再作进一步研究，要想顺利实施是不大可能的。"
头儿默默地听完之后说："那么，你就再对这些存在着的问题和缺点仔细斟酌一下吧。"归根到底，头儿所安排的与我正在做的完全一样。
但是，即使是用同一种方法去做同一件事情，照着别人的指示去做和自己主动想方设法去做，感受还是大不相同的。完全照着上司的指令去做，下属是不可能有成就感的；相反，若是按照自己的想法自发自觉的去做，那么下属不仅会表现出极为浓厚的兴趣，而且也等于让下属完全处在一种自我实现的精神状态之中。
不妨再让我们回到上面谈到的那件事上。假如我抢先一步向头儿汇报自己实施这项方案的具体办法，头儿恐怕也会表示同意并照我的汇报方案去进行，那么，我肯定也就会兴致勃勃、满怀兴趣地去干了。可当时的问题是头儿先向我提出了一个完全相同的方案，所以我才会感到兴致索然，心里很不是滋味。老实说，在那个方案付诸实施过程中，我是不大可能依旧怀着当初那股子斗室之中摩拳擦掌的热情和干劲去做的。
所谓干劲，正是指对工作兴趣而言。如何让下属工作得饶有兴趣呢？重要的一条就是，要尽量克制自己对下属作详尽指示的念头，尽量让下属先拿出自己的意见。
可是，我看到在新上任的各级领导当中(以先前没当过干部者为甚)，他们的做法正好与上面的做法相反。其中有不少人的确是新官上任三把火，办事雷厉风行过了头，恨不得手把手教下属去做每一件事情。在安排所有工作时，总是急于表现自己的能耐，唯恐指示不尽详细--若是事出紧急也就罢了，可很多事情并非如此。结果弄得下属感觉好像被领导当工具驱使一样，心情不快，态度消极。既不能让下属佩服，又错过一次培养提高下属工作能力的机会，吃力不讨好！
凡事善于诱导下属对不同问题提出不同解决办法的领导，肯定会极大地提高下属的工作积极性，下属的能力也会得到日益增强。然而，你能否施展领导艺术，使下属敢于开口、善于开口讲话，在很大程度上则取决于你是不是真正站在下属的立场上看问题，是不是能够真正理解下属的心理感受。
其次，在个人关系方面也要做到同下属亲密无间。应该充分利用旅游或聚餐等形式，与下属一起畅饮一起娱乐。注意千万不要让自己在下属的心目中留下整天都是匆匆忙忙的印象。假如你整日里显得匆匆忙忙，一方面下属就是有事也不敢去打扰，另一方面，也会让人觉得你很像一只无能的"没头苍蝇"。
作为领导，身先士卒的第一要义就是应该经常主动深入到下属当中去，主动关心他们的工作进展情况和感受：
"喂，怎么样？"
"有什么难度没有？"
"你有什么更新更好的想法？"
同样一件事，最好让下属先拿出处理意见，千万不要剥夺下属发表自己看法、建议的权利。
让下属自己给自己打分
尽管世上的事千差万别，然而有很多道理却是相通的。工作与运动或游戏就是如此。如果说对玩感到很有意思，而对工作无趣，那么打高尔夫球、网球、下围棋或打麻将为什么会兴致勃勃，乐在其中呢？不妨仔细想想这其中的奥妙。
不言而喻，我们进行各式各样的娱乐活动都不曾受到他人的指令，而是凭着自己的兴趣爱好和完全出于自愿的。无论你是一个什么样的麻将迷，当你受到领导的指令"今晚命令你去打一场只输不赢的交际麻将"时，你恐怕也不会那么爽快地答应下来吧。
运动或游戏之所以有趣，是因为进行时完全可以按照自己的意愿而来，可以用自己认为是最得意的方法。进展顺利时，兴高采烈；局势不妙时，也会想方设法拿出新招。也许这就是兴趣的全部含义所在吧。
无论是游戏或者说是比赛，结果是胜是负和兴趣大小实际上并没有什么直接的关系。如果说输了就会影响兴趣的话，那么为什么还有那么多的技术明显落后的人参加运动或竞赛而且还有增无减呢？
先试探一下看看反应、进而决定采取什么样的战术--这种翻来覆去、大同小异的过程，为什么能引起人们的兴趣呢？那是因为其中包含有明确显示的得分记录，大家可能依此对自己的功过进行评价，并作为考虑下一步行动的重要依据。眼睛看着得分记录，心里琢磨怎样才能把它提高，一旦把自己的全部身心融人这样的"角色"，你当然就能忘记许多让你心烦意乱之事了。
这一原理也完全可以有效地运用在工作上。如果有衡量工作结果的明确尺度，工作就会变成一件更加有趣的游戏。不妨回想一下，在你公司的哪个部门，员工的积极性和干劲比其他部门高呢？当然是营销部门！其原因之一，就是凭借销售额这个共同尺度，员工们可以把自己与同事、自己所在的公司与同行的其他公司进行客观的比较。
如果你想让下属兴趣盎然地进行工作，就应该教导下属如何评价自己的工作。一般认为，直接涉及生产和销售业务的工作是比较容易进行衡量的，而管理间接业务或服务性业务则不大容易做到。其实并非如此，评价自己工作的尺度并非只有一种，而是多种多样的。
在某公司里，由两位女性职员组成的一个售后服务小组，每月受理顾客打来的售后电话至少也有上千件。为了更好地工作，她们决定对自己应酬顾客的完全满意率进行测试，并以图表进行统计。
统计结果表明，客户的完全满意率还不到一半，而且更为严重的是，她们必须经常请专门业务人员代她们接电话，才能说清问题。她们痛感自己商品知识的贫乏，于是主动请来一位技术人员给她们上业务课，并且针对日常工作中遇到的疑难问题进行研究探讨，一年之后，她们的工作绩效发生了惊人的变化，使客户满意率超过了80％。小组成员的工作热情和积极性也越来越高。
工作同竞赛一样。不同的是打分方式没有一定的标准，必须经由自己研究设计出一套评价自己工作的方法。这种研究设计本身就是一件充满乐趣的事。
造成人们对工作不感兴趣的原因，常常不在工作本身，而是因为没有制定出评价自己工作的打分方法。让下属开动脑筋对此进行研究，可以说是提高士气的一个诀窍。
允许下属犯错误
运动或竞赛过程之所以饶有趣味，其原因之一便是可以促使你进行思考。比如说打保龄球吧，你可以通过观察每一回合的得分情况，获知自己和对手在掷球手法上存在什么样的差距，然后在进行第二回合时就得考虑如何调整变换手法或学习汲取对手的长处，继续角逐。假如球随人意，你当然就会继续这种招法；如果局势不妙，则会再次考虑如何变招。
对某项工作，如果你事先就已知道怎么做一定会获得成功，那么这件工作对你而言恐怕就没有太大的意思了。有章可循，依法完成的事，即使再难也没有意思。仔细想来，这是有道理的--这通常也是人长期呆在同一岗位上就会产生厌倦和难以做出更好成绩的原因。总而言之，对结局没有把握，事情的变化无章可循，研究探索起来才有意思。
不知道你注意到这样一种现象没有？--满有把握的事却不能如愿以偿；而未认真考虑，无意中做出来的事却反而特别理想。这从另一个侧面说明，只有当工作当中潜藏着刺激和悬念时，工作才会变得饶有趣味。
工作也是如此。如果人们事先得知怎样做会有怎样的结果，就可能会让人觉得枯燥无味。那么，我们怎样才能在下属的工作中掺进试探、刺激和捉摸不定的成分，让他们从中体验到像游戏和竞赛那样的乐趣呢？
要做到这一点，首先就得要求我们的领导者有宽大的胸怀，把眼光放长远一点，允许下属犯错误。一位颇为成功的企业家对招聘进来的经营管理人员提出的首要原则是：
任何人在受聘到岗的一年之内，都允许而且必须犯一次以上的"合理错误"，如果做不到这一点，那么该人员在第二年就将被解聘。
所谓"合理错误"，就是指在工作中，特别是在激烈竞争的"市场大战"中，对具有一定风险的经营决策工作敢于开拓、勇于承担风险，或因为对手过强、条件不足，或合作方配合不到位、不守信用而产生的失误和问题。至于知法犯法、懒惰怠工、莽撞胡来自然不在其列。
这位成功的企业家认为，如果受聘人员在一年的工作期间不犯"合理错误"，则意味着此人没有创造性、竞争力，保守平庸，心理素质和工作能力都成问题，不可能有建树。同时这位企业家认为更重要的一点是，一个不敢冒险的经营人员，在竞争中丧失的机会要比捕捉到的机会要多得多。风险越大，有时往往也意味着希望也就越大，获得的利润越高。这些原则确实让那些经营管理人员明确地感受到了领导敢于承担责任的宽容态度，从而也让下属的信心大增。
与此相反，有的领导总是把眼睛紧盯在事务性工作上，对下属的工作总是放心不下，容不得丝毫的差错，因而定出种种规矩，提出种种要求，如同绳索一样，束缚住了下属的手脚。假如只强调"安全第一"，而不管下属对工作是否有兴趣，凡事像保姆一样无微不至地守护着下属，下属又怎么可能产生应付困难的自信心和工作热情呢？
所谓敢于让下属冒风险，简而言之，就是交给下属的工作，要比他们实际认可的能力水平超出一些。一味强调下属是新进人员，经验尚不丰富等理由，而不敢向他们交待重要工作，是完全没有道理的。当然，关键还要看你掌不掌握能随时交给下属超过他们能力和水平的工作的艺术。
在北方某地曾经发生过这样一件事：
电信局新来了一位女话务员。本来招纳像她那样身体严重残疾的人当话务员，在当时也是一件破天荒的事，曾经是轰动一时的某省报头条新闻。这位话务员对她竟能被录用，非常地感激，表示有决心干好工作。事实证明，她不仅说得到而且也做得到，成为一位"五四"奖章获得者。
这说明，人们在接受超出自己能力的工作时，由于其感激之情难以言表，自然而然就会产生对领导的信任而迫不急待要回报的思想。向下属交待有风险的工作，正是你信赖下属的最好体现。而为了追求尽善尽美，只让下属做能力相当或偏下的工作，则是不信任下属的表现。如果我是下属，我就是这么认为的。
要敢于交给下属有一定难度和风险的工作。这样做不但可以激发下属的积极性，而且也会让他们的能力在磨炼当中得到提高。凡事讲完美，对下属不敢放手作为的保姆型领导是影响下属积极性和提高下属能力的大敌。
人人有目标
