阿侃说："是的，根据目标设定的程序，你可以很容易地把两者区别出来。你知道，如果能适当地设定目标，那么好的成效标准就可用行为名词清楚地陈述出来，亦即行为是可观察(看得见)和可衡量的(可计数的)。这点很重要，因为当你观察某位部属的行为时，你要能够决定他的行为是有助于完成目标(他们做对了)，或者是与目标背道而驰(他们做错了)。这样你这位做上司的才知道如何反应。"
资深管理者有点茫然地问："反应什么？"
阿侃说："反应与结果有关，也就是管理ABC中的C项。结果是管理者对部属执行任务成败的反应；因此，在行为之后一定有结果随之而来。"
资深管理者说："5分钟表扬与5分钟惩罚显然就是结果了。"
阿侃说道："5分钟表扬就是一种正面性结果或反应，而5分钟惩罚则是一种负面性反应。不管是正面性或负面性，这种结果或反应都必须是恰当的。"
资深管理者有点不理解地问道："恰当？"
阿侃解释道："如果你希望部属停止做某事(犯错)，你就要给他负面性反应，如5分钟惩罚；但如果你盼望部属继续再接再厉，你就要给他正面性结果，如5分钟表扬。"
资深管理者说："把表扬和惩罚运用得恰当并不容易。"
"当然不容易！"阿侃说道，"问题之一是，许多管理者表扬或惩罚部属似乎全凭他们当天的情绪而定，根本不管部属的表现。管理者心情不错，他会轻拍每位部属的背，并给予表扬；倘若管理者心情欠佳，他就会对部属大声斥责。"
资深管理者说："我可以想象得到，要是管理者开始这么做--亦即不分青红皂白的随便表扬与惩罚--那么管理者的阴晴不定就会受到部属的批评。"
阿侃深表赞同地说："你的看法对极了！这使我想起了一个瞎子的故事。有一个瞎子牵着他的导盲犬走在街上，他们走到一个转角处恰巧碰上红灯，当他们停下来时，这只狗抬起后腿，在瞎子的裤子上撒了一泡尿，瞎子于是从口袋里摸出一块狗食，然后俯下身去好像是喂狗的样子。有一个路人看到整个情景，再也忍不住，便趋前告诉瞎子说：先生，原谅我多管闲事，但我看到你的狗在你身上撒尿，而你却拿东西喂它，你觉得这样做对吗？这个瞎子笑着说：我不是拿东西喂它，我只是要找出它的头在那里，然后狠狠地踢它的屁股。"
资深管理者听了大笑说："哇！这个故事太妙了！当部属见到管理者阴暗不定时，他们当然会有所迷惑。假如这个瞎子在狗做了对他撒尿的不适当行为后还喂它东西吃，反而在狗表现不错时对它大吼大叫，这只狗很快就会迷惑而不知所从。我曾见过许多公司都有类似的迷惑存在；因此，我想我最好先使自己确实了解结果的意义，以免犯了同样的毛病。"
阿侃说："你的想法不错！"
资深管理者继续说道："我的问题在于搞不清楚何时该给予惩罚，何时又该重新设定目标；至于何时该表扬何时该惩罚，倒没什么困难。你能给我一些建议吗？"
阿侃回答说："好的，你必须牢记的一点是，你只能惩罚赢家，因为这样你才能藉着一个表扬来结束你的惩罚(负面性回馈)，例如你可以表扬说：你是我最好的干部，我知道你目前的表现只是一时失常而已。但你对于一个正在学习而且从未有过良好表现的部属，就不能运用这种方式来结束惩罚。"
资深管理者追问道："要是正在学习的部属犯了错怎么办？"
"我会再下一次赌注，回过头来重新设定目标。你可以把目标设定和惩罚摘要如下。"阿侃一面说，一面在纸上写着：
假如他是赢家，可以惩罚
假如他是学习者，修改目标设定
资深管理者看了之后说道："哈！这个摘要很有用，这么说来，你是从不惩罚学习者啰！"
"当然不惩罚他们！"否则你会使他们不敢放手去做，甚至使他们更缺乏安全感。"
资深管理者领悟道："这么说来，惩罚并不能把部属教会，它只能改变部属的态度--已学会的部属全力以赴。"
阿侃说："对极了！当你帮正在学习的部属重新设定目标之后，你不可以把他丢下来不管。你要再一次密切观察他的表现，然后称赞他有进步，或者再回过头来重新设定目标。"
资深管理者评论道："听你这么说，好像要把一个学习者训练成一个优秀的部属有五个步骤。"
1．说明：告诉他要做什么
2．示范：告诉他要如何做
3．尝试：让他试试看
4．现场：留心他的表现
5．表扬：称赞他有进步或重新指导
阿侃微笑着说："你真不错！你所说的正是如何训练部属的诀窍。"
资深管理者追问道："假如你一而再、再而三地重新指导某位部属，而他却一直没有进步，那你要怎么办？"
阿侃大笑地回答道："那你就要和他谈谈职业计划，换句话说，可能他根本不适合这个工作。"
资深管理者继续问道："既然重新指导对训练如此重要，那你为什么不把它当成一项结果列入你的管理ABC表中的C项呢？"
"你问得很好，"阿侃答道，"我曾听人说过你很精明，现在听你这么问果然传言不假。重新指导的确是跟随在行为之后，我一直没想到它是一种结果，现在经你这么一提，我要把它加上去。"
资深管理者说道："现在再请教你一个问题，我注意到在你的管理ABC表中，把无反应也列入结果之中，为什么呢？"阿侃答道："无反应是欧美管理者最常犯的毛病；管理者经常对部属的表现视若无睹，因此部属也就不会有好的表现。"
资深管理者有点不解地问："你的意思是？"阿侃继续答道："当你完成一项任务之后却得不到反应，亦即你的管理者对你所做的事没有任何表示时，那你会怎样？"
资深管理者答道："首先，我会更努力工作，希望我的努力能引起上司的注意。"
阿侃继续问道："如果他仍旧无动于衷、毫无表示呢？"资深管理者觉得5分钟管理者和他的这位部属似乎都很懂得幽默，他微笑着回答道："过了一阵子，我就会开始得过且过，既然没有人在乎我做得好不好，那我何必拼死拼活地干呢？"
阿侃说道，"你当然会这么想，除非你正在做的事能深深吸引着你，这又另当别论。"
资深管理者说道："假如事情本身具有吸引力，那我们就很难分清楚什么是工作什么是游戏了。"
"你的说法很有意思，"阿侃说道，"如果你做自己喜欢做的工作，不管别人是否注意或表扬，你都会继续把它做好。但是一般说来，对部属的良好表现无反应，就是一种负面性结果，会降低良好表现重新出现的可能性。"
"你看我是否抓住了重点，"资深管理者一面说，一面把他记下来的心得拿给阿侃看。资深管理者写的是：
"只有正面性的结果才能促使下属在未来有良好的表现。"
阿侃看了之后说道："这只是标题而已，我问你，管理者对部属的表现最常给予什么样的反应。"
资深管理者答道："负面性或者根本无反应，你我都了解，中国式的管理似乎是：当部属表现良好时，他们的管理者毫无表示；但当部属犯错时，管理者就会修理他们。"
阿侃微笑道："这就是犯错才管的老方式，但这种方式对激励部属不太有效。"
资深管理者接着说道："但一般管理者却很容易养成这种习惯，我个人就是一例。我现在明白了，如果我要管理部属，我最好先学会管理结果。"
阿侃说道："这确实是很重要的一课，大多数人认为触媒对行为(成效)的影响要远大于结果对行为的影响。然而事实上，触媒(如目标设定)对行为的影响只占15％～25％，其余75％~85％的影响皆来自结果(如表扬和惩罚)。"
资深管理者面带怀疑地询问道："你是说事后发生的情况比事前发生的情况，更能影响一个人的行为和表现？"
阿侃说道："是的，一点没错。表现(成效)主要是由结果来决定，这也就是5分钟管理者为何极力强调密切观察部属表现的原因。我们认为管理者在管理训练上，花在密切观察部属表现的时间应十倍于策划与执行初期训练的时间，否则部属在短期间内就会故态复萌。"
资深管理者插嘴道："你说得不错，但如果你不设定目标，那么部属就不太可能一开始就去做你想要他们做的事。"
阿侃说道："嗯！是有这种可能，但如果只设定目标，而不对结果加以管理--表现良好的予以表扬、表现差劲的施于惩罚--则管理者仅能使部属开始做某事，也仅能获致短暂的成功。换句话说，只有管理者在场时，部属才会有好表现，当管理者离开后，部属的行为和表现就可能完全走样了。我们有一句话特别指出对结果加以评价的重要性。"阿侃用手指着墙上挂着的一块金属牌，上面写着：
身为一位管理者，最重要的不是你在时部属们会去做什么，而是你不在时他们会做什么。
资深管理者看了之后点头说道："这话对极了！当我人在时，我总是可以使部属达成我想要的成效，甚至我在家时，孩子也都有好的表现。但是我不能一直都在部属身旁；事实上我花在同事(组织中同一层次者)和上司身上的时间，绝不比花在部属身上的时间来得少。"
阿侃说道："因此，能证明你这位管理者如何优秀的，不是你人在时部属的表现，而是你人不在时部属的真正表现。而让部属在你人不在时仍能有良好表现的要诀，在于你人在时如何把结果(表扬和惩罚)有效地传递给部属。"
资深管理者说道："我现在弄明白了，在触媒阶段启动良好表现(成效)虽然重要，但在你人不在时，真正决定与影响部属持续有良好表现(成效)的，则是管理者对部属初次表现的处理与反应。犯错才管的方式只会使员工感到挫折和疏离。"
阿侃说道："把管理ABC教给部属的真正目的，是要使他们确实了解5分钟目标设定、5分钟表扬和5分钟惩罚的先后顺序。让他们一想到管理ABC的顺序，就晓得要怎么做。"
资深管理者说道："如何把5分钟管理秘诀转换成实用的技巧已经很明确，我想我不会再搞不清楚什么时候该设定目标，什么时候又该去惩罚或表扬了。我想再向你问一个问题，你一直强调明确设定良好的目标的重要性，接着你又强调对部属良好的表现(成效)应给予5分钟表扬，但我似乎缺乏有效运用5分钟惩罚的概念，你能再告诉我如何积极运用5分钟惩罚吗？"
阿侃答道："关于如何有效运用5分钟惩罚的问题，你可以找5分钟管理者谈，他很乐意把该项秘诀教给别人，而且他也很乐意回答你有关5分钟目标设定和5分钟表扬的任何问题。"
资深管理者说道："你的意见不错，谢谢你！我确实已打扰你很久了。"
阿侃说道："不用客气，我喜欢同你谈谈，何况，由于了解管理ABC，使我有很多充裕时间。"
资深经理人说道："我希望也能像你一样有充裕的时间。"
像甲壳虫那样看东西
甲壳类、昆虫类及其他少数节肢动物的视觉器，一般只有一对。每一复眼由少数或多数"个眼"组成。
顾客--竞争者--配销渠道--连锁--电脑化的组合运用，使得企业的经营环境变化多端，也充满了商机与风险。管理者们要有鲜活弹性的策略思维，以"复眼"来侦测各方的动态和强度。
五维现代企管
自从冷战结束以来，市场的争夺战、对竞争优势的追求风起云涌，成为新时代的焦点。
在过去，企业关心的焦点是了解顾客的需求，只要将目标市场的客户照顾好，问题就不大。然而，随着消费者收入的提高，消费者的需求空间也呈多样化，很多人不想和别人一样，想追求自我满足与个性的实现。这时，有办法满足特定对象的竞争者就加入角逐。随着企业关注的焦点由顾客转向竞争企业经营的策略空间扩大了很多，企业间的游戏规则也不再一成不变。
也因竞争者众多，游戏规则一再受到挑战，使得经营的自主性受到许多干扰，结果，竞争者不再只限于本业，异业也常加入竞争的行列。在过去，电脑资讯业、通讯业及消费电子业本来壁垒分明，各不相干，但现在由于竞争与商机的出现，它们之间已经变成整合经营。
单有顾客与竞争者已让企业够忙碌了，企业必须眼观六路、耳听八方。随着掌握销售渠道变得日益重要与物流配送技术的改良与精进，企业再也不能不注意配销渠道的动态。
上述发展已呈现时代趋势，又因成长策略的运用，连锁经营异军突起。由于配销渠道的不断扩充和企业水平发展策略相结合，结果有了厂店兼具的需求。加上企业为扩大采购优势，不断在各地设立服务站或销售据点，产生了产销合一的优势。
最后，电脑的普及以及运用，使电脑本身成为产业与管理工具的组合。
从顾客--竞争者--配销渠道--连锁--电脑化的组合运用，使得企业的经营环境变化多端，也充满了商机与风险。从台湾企业的发展来看，传统的劳动密集型行业，如纺织成衣、自行车、塑料制品以及高科技的电子资讯产品等均由传统的对外贸易转型为对外投资，产销活动空间也不再局限于本地，而是组合运用世界各地的优势资源，如增加东南亚与大陆的生产据点，并到欧美设立销售据点或建立全球运筹系统，这样经营空间势必要扩大。任何产业为求生存发展，都要走向区域化经营。
六路复眼招式
这种扩及海内外的经营，内涵的广度、深度与往昔不可同日而语，在此状况下，企业应如何变革调正呢？
首先，企业经营者要有鲜活弹性的策略思维。既然变动来自各方，就要以"复眼"来侦测各方的动态和强度。过去，企业习惯于分析个别事件，并以"非白即黑"的二分法做策略选择，顶多是增加较多的选择题加以回应，如今面对十倍速时代，更要有望远镜、放大镜与显微镜等三镜的复眼观，不须设前提，也不做狂妄的价值认定，以资讯的多寡和正确与否作为决断的依据。
其次，企业管理应扩展延伸为复合化管理。有许多描述这种现象的复合词，例如：强调产品服务组合，产销合一的视野，或是以既竞争又合作的竞合取代竞争、全球视野与结合地缘的管理以及配销渠道的连锁化管理。当然，复合化管理要逐段逐步提升，结合异业的力量，才会有与异业结合的策略联盟出现。
第三，企业内部也要有双轨式管理。由于专案管理的需求不断出现，企业才有矩阵组织(MatrixOrganizadon)的出现。譬如在正常的研发外，还应有特别的专案研发设计，正常的管理为处理已定型的业务，来自各方的挑战与商机则必须另设特别基金与专人来处理，企业可以对内与对外分别设置征求计划与构想的专案小组，向员工与大众购买创意、知识及投入热情，以拓展企业的发展空间。
第四，对企业员工的再教育应予以制度化。既然"变"已成常态，员工必须时常学习，才能有鲜活弹性的思维，才能用"复眼"看待这个多元化的变动社会，才会有"复心"来寻找新的商机。
第五，企业要肯定多种价值的重要性。过去企业重视品质的价值，未来，要更加重视人性化管理的价值。同时对产品附加价值的质价与智价给予更多的奖励和肯定，且对快速反应的时间价值给予实质的量化管理。
