这种能力首先能很好地实现顾客所看重的价值，如：能显著地降低成本，提高产品质量，提高服务效率，增加顾客的效用，从而给企业带来竞争优势。比如，索尼公司的核心能力是“迷你化”，它给顾客的核心利益是便于携带；联邦快递的核心能力是极高水准的后勤管理，它给顾客的核心利益是即时运送。
核心竞争力还必须是企业所特有的，并且是竞争对手难以模仿的，也就是说它不像材料、机器设备那样能在市场上购买到，而是难以转移或复制的。这种难以模仿的能力能为企业带来超过平均水平的利润。尽管如此，他们的解释依旧不够全面。
企业的核心竞争力即是企业的核心能力，是企业获取和配置资源，以形成并保持竞争优势的能力，是以知识、技术为基础的综合能力。它表现为两种能力：一是企业获取信息、知识、技术及相关资源并将其集成，转化为企业核心技术、核心产品并获得竞争优势的能力；二是企业组织、调动各生产要素进行生产，使各职能、各环节、各系统处于协调统一、高效运转并动态适应环境变化的能力。
简单地说，核心能力就是企业的看家本领。如沃尔玛的物流管理、索尼的小型化设计与制造。形象地说，企业好比是一棵树，树干是核心产品，树枝是业务单元，树叶、花朵和果实就是最终产品，稳固树身的树根可为这棵树提供养分，维系其生命，树根就是核心能力。核心能力是企业内部知识的汇总，是凝聚现有业务的“胶水”，也是发展新业务的“火车头”。
核心能力的培育，就是要抓住企业竞争中最关键、最具实质性的问题来施展自己的方法和机制，通过这种方法和机制，将自身的能力提升到一个前所未有的高度。
奇瑞具有自主创新和“全面成本领先”等竞争优势，那么，为什么其他的企业在同样的环境下没有取得同样的优势呢？原因在于其他企业不具备奇瑞那样的核心竞争力。
奇瑞已在中国汽车史上创造了五个第一：第一个侧面碰撞成功试验者，第一个引进世界最先进的涂装生产线和发动机生产线，第一家由独立的第三方机构进行ISO/TSI6949.1999版国际标准认证，第一家到国外去建立合资轿车厂，第一家将中国轿车技术转让到国外。在世界汽车发展史中，奇瑞轿车也以自己超乎寻常的高速发展，浓墨重彩地书写了中国汽车工业的新篇章。
核心竞争能力扎根于企业组织内部，能为企业创造超额收益，使企业立于竞争优势地位。它实际上是企业的一种巨大战略资源，有了这样的能力，企业就可以迅速抢占市场，赢得超额收益。领导者应当将塑造和培养核心竞争能力作为企业经营的战略重点，并通过各种策略和方式，投入一定的财力和人力全力培育核心竞争能力。
企业核心竞争能力的培养不是短期内就可以完成的，它是一项长期的、根本性的战略，领导应当在不断的学习、积累过程中，增加企业的有形资源和无形资源，形成竞争对手难以模仿和超越的竞争力，并不断地改进和发展这种竞争能力。
培养企业核心竞争能力，打造企业的看家本领
企业建设核心能力是企业竞争战略的一个重要组成部分，决定着企业长远利益，并对发挥企业整体优势起着主要作用。一个没有核心能力的企业，其发展前途也就会令人担忧。国内许多企业对核心能力的管理还很薄弱，甚至还没有形成建造核心能力的意识，在这种情况下怎么与国际竞争对手开展竞争。越来越多中国的企业应该重视核心能力的开发，通过各种途径提高核心能力，以扬长避短，最大限度发挥自己的优势，从而提高价值，在激烈的国内、国际市场竞争中立于不败之地。
对于企业的领导来说，要培养企业核心竞争能力，必须从以下几个要素考虑和着手。
1.拥有一支知识结构合理的人才队伍
在知识经济时代，企业核心能力可以说是企业特有的知识的凝结，而人才是这些知识的生产和应用载体，因此，通过建立一支相当规模、相对稳定的、具有多学科知识、多方面实践能力和创新能力的技术与管理有机融合的人才队伍，可以最大限度地开发所有人员的智力资源，调动他们主动性的创造精神。
2.培养一批具有敏锐的市场眼光和超前意识的经营领导者
形成企业核心能力的最终目的是要使企业保持长期竞争优势。这就要求企业领导者不仅能适应眼前可以把握、预测到的市场变化，更重要的是能把握未来市场较长时期的变化趋势和规律，使企业的产品开发和市场开拓走在市场变化的前面。
3.培育企业成为一个学习型组织
由于核心能力不是企业某项职能或某个部门发挥优势所能形成的，而是始终贯穿和融合于企业的研究开发、设计、制造、销售、服务等各方面的职能部门，蕴藏于企业整体长期学习和经验积累之中，体现于企业有形资源和无形资源的有机结合之中，是企业整体“从战争中学习战争”的结果。因此，要形成企业核心能力，就必须把企业培育成一个学习型组织。这既有理论知识的扩充，更有实践经验的长期积累。通过学习，培养企业的创新人才，促进知识的生产、传播、应用，达到企业核心竞争力的巩固和提高。
4.培养员工对公司的忠诚度
要想员工对公司忠诚，公司首先要对员工忠诚，要履行对员工的每一个承诺，关心员工，爱惜员工。其次，培养员工的奉献精神等理念来教育员工。同时，树立一些典型并予以一定的物质奖励，让奉献有回报，以此来激励员工。再次，培养员工坚决服从的意识。坚决服从不是被动的、抵制的服从，而是能动的、善意的服从，公司应在大会小会上都要灌输服从思想，允许大家在决策前提建议，但一旦作出了决策，就应坚决执行。对于不服从决策者，要给予严厉的惩罚。
5.建立科学的培训体系，提升整体的执行素质
比如提供职员级、领导级、总领导级等级别的培训，让每一个上进的员工都有培训的机会，这也可以让员工明白自己未来会处在一个怎样的位置。让培训完了的员工把培训内容讲解给其他没有参加培训的同级别的员工听，并对培训者进行考核，让其根据培训的内容结合公司的实际情况拿出一些可行的方案，拿不出则记培训失职。每个领导以上的领导都要参与对内培训，即让每个领导为自己的岗位培养1~2个候选人。同时，把这纳入业绩考核之中，凡培养不出候选人的记为失职，扣除部分年终奖金，培养出比自己更优秀的人则记大功，给予特殊奖励。这样一来，就可以在一定程度上避免执行者能力倒退或嫉妒下属的事情的发生，提高整体的执行素质。
6.建立合理的激励和授权机制
激励是提高执行力最有效的方法之一，如果把大家的积极性都调动起来了，有什么决策会执行不下去呢？
听觉激励。中国人喜欢把爱埋在心里，没有说出来，这其实就是爱的缺陷。如果你想赞美下属，就一定要说出来。视觉激励。把优秀员工的照片和事迹在公司内部杂志和光荣榜上贴出来，让大家都看到，以此激励这些获奖者及其他的员工。奖励成功也奖励失败。对成功者进行奖励是理所当然的，但对失败者，只要是尽力了，精神可贵，就应找出一些失败的典型来进行奖励，以此肯定他们的努力和所创造的精神价值。精神价值其实就是无形资产呀，有什么理由对创造了无形资产的人不进行奖励呢？引入竞争。讲团队精神不是不讲究竞争，但竞争又不同于斗争，这样既达到了激励双方的目的，又不会伤了和气。用爱惜的心态批评下属，指出其错误并帮助他改正，这也是一种激励，并且是一种更令人刻骨铭心的激励。合理的授权是最高的激励方式之一，能帮助下属自我实现。但在授权时应把授权内容书面鉴定清楚，授权后要进行周期性的检查，防止越权。
7.建立完善的控制系统，引入淘汰机制
对关键的流程进行简洁、实效、操作性强的控制，而不是对所有的程序进行控制。采用公平、公正、合理的控制系统，让大家在心理能够善意的接受，而不是潜意识的抵制。对人员进行不定期的考核与检查。不定期的考核与检查能避免执行人员为应付定期考核和检查而采取的投机行为，能确保执行的稳定性，防止执行的“虎头蛇尾”。引入“淘汰机制”。每年选举一次，凡下属和上司都不满意的领导自动贬为员工或解聘，有一方不满意者降职1~2级。这样一来就可以把执行者控制好，如果你执行不力，做不出成绩，不能让下属和上司满意，你很可能就被淘汰了。
8.建立温馨与友爱的团队氛围
上班前把员工召集起来喊喊“爱公司爱同事”的口号，并互相握握手，拥抱一下，活跃气氛，增进同事情谊。不要认为这是个形式，很多事情往往是“先有其形，后有其神”。只要心情好了，什么矛盾都好解决。员工生日时，组织大家去祝贺；员工生病了，组织大家去看望；员工有难，公司组织“爱心”资助；让员工感受到团体的温馨与友爱，这能有效地防止员工在背后刻意攻击同事或公司等扭曲心态的产生。开展拔河等能体现团队精神的活动，让大家体验为共同目标而努力的快乐。专门在晚上组织开展一些心态调整课，让员工明白差距是如何产生的，应如何去弥补。
勇于竞争敢于冒险，在经济大潮中赢得生机
风险机制是市场经济的基础机制，风险意识是市场经济的基本意识。在竞争激烈的市场经济条件下，任何一个经济主体都面临着盈利、亏损、破产的可能性，都必须承担相应的利益风险。正是风险以利益和财产增加的诱惑力与破产的压力作用于企业，从而督促企业领导者改善经营管理，更新技术。
要竞争、要发展，就必须有风险意识。我国当前诸多市场被外国商品抢占，很多是由于本国企业缺乏敢于冒险先期投入而造成。如无绳电话早在1980年就由邮电部上海第一研究所研制成功，但由于缺乏转化成果的科技投入，无绳电话只能“囚禁”在科研所里，不少企业怕投入巨资生产无绳电话亏本，而外国人则瞅准机会抢占了市场。这样的教训迫使我们重新认识冒险（有时冒险系数很小）和魄力在市场竞争中的价值。
日本最富盛名的实业家土光敏夫曾经先后担任日本两大著名企业--石川岛播磨公司及东芝公司的总经理，成绩显著，被誉为“财界总理”。27年的总经理生涯和连续3任长达6年的日本经济团体联合会会长使得他在日本声名显赫，他的“挑战式经营管理法”也因曾使东芝重现活力而令人折服。
1965年5月，土光敏夫担任面临困境的东芝公司总经理时，日本经济正处于萧条之中，他上任就职时的第一句话就是：“要具有向总经理挑战的勇气。”“总经理办公室的门，随时对各位都是开着的……没有沉不了的船，没有不倒闭的企业，一切取决于人的努力，员工用3倍的努力，负责人则应用10倍的努力。”
土光敏夫说到做到，以身作则，激起了东芝员工的挑战热情。每天清晨土光敏夫主持召开各部门负责人会议，会议室往往成为激烈的挑战与应战的战场。“文雅的东芝”、“绅士的东芝”在土光敏夫的手下成为“强有力的东芝”、“勇武的东芝”。一位日本著名的评论家大宅壮一这样说过：“正当文弱的"秀才主义"的毒素向全身扩散，巨大的东芝处于危机之中时，土光来了东芝，提出了挑战式管理的方针。他对员工们的精神世界产生了激烈的震撼，从而使得沉睡中的东芝变得精神焕发起来。”“东芝的悲剧”终于在土光敏夫手里结束了。
冒险，竞争，创新，魅力，一齐构成了土光敏夫挽救东芝的精神和心理素质。其中，敢于冒险，善于竞争，以迎接挑战作为主导思想是土光敏夫的创业灵魂。它使一个濒临倒闭的大企业起死回生，这样的业绩我们不能不敬佩。同样，土光敏夫的挑战式经营管理方式也为现时代的领导者提供了重大启示。
只有不惧怕竞争、敢于冒风险的领导者才能在市场经济大潮中获得生机，赢得生机。正如邓小平同志所说：“看准了的，就大胆地试，大胆地闯。”
领导得不仅要自己敢于竞争，还要善于培养员工的竞争意识。管理者若想有效鞭策员工，开发其积极性和创造性，最好的方式之一是向员工灌输竞争意识，在他们中间营造竞争的风气，刺激员工试行自己工作的新思路，激起他们奋发进取的勇气，并且鼓励和支持他们去冒险，满足个人抱负。
一个领导和所有员工都具备竞争意识的组织必定有着强大的战斗力，是不可战胜的。领导应当带领员工在趋于白热化的市场竞争中，勇于竞争，敢于冒险，迎接国内、国际的种种挑战，突破一个又一个难关和困境，向着辉煌的巅峰一步一步地攀登！
