随着整体经济活动日益扁平化和竞争不断加剧，新兴市场中的许多企业也开始出现增长放缓的迹象。在这些市场中，企业要怎样做才能恢复增长？
有远见的企业已经开始认识到，从根本上改变“走向市场（go-to-market）”活动，将掀起下一波增长浪潮。为了挖掘未受到关注的局部性机会，这些企业不是把中国或印度等国分成几个地区，而是把每个国家切分为数以千计的客户细分群体或区域性细分市场。
当宏观经济增长强劲或市场相对不发达时，多点攻击计划得以有效展开，以满足大多数客户的基本需求。但是，随着经济增长的放缓和市场的日渐成熟，企业必须运用新方法重新刺激增长。通过迎合更小的细分市场需求，企业能够在丰富多样的市场中找到隐藏的“钱袋子”或商机。
这种方法不仅仅需要将市场切割成小块蛋糕。企业还需要为当地的销售经理和代表配备新式地缘分析工具，并授权他们为这些小型细分市场中的客户提供引人注目的产品和服务。销售经理可以有效地成为其管辖区域的首席执行官，拥有自由和决策权，能够因地制宜执行策略，吸引本地客户。我们把这种方法称为“街头智慧型销售”，其回报相当可观。使用上述做法，即使在增长逐渐趋缓的市场，企业的营业收入增长也比以往高出5-8％。
靶向性方法的成功原因
早在几十年前，将市场分割为较小区划或客户群的理念业已存在。跟以往不同的是，当今的数字和移动技术允许人们在更微观的层面访问和分析销售和市场营销信息。企业可以快速收集实地数据，而无需动用IT专员和数据专家或大笔费用。
例如在东南亚，某消费品公司的成百上千家零售门店雇用了4，000名兼职人员，将销售和其它零售数据输入安卓手机。这些详细信息使公司有能力将原先的两个大区域划分为1，500多个细分区域，从中发现之前所隐藏的业绩变化。尤其是在新兴市场，由于很多增长来自于传统大城市以外的地区，这种方法将帮助企业更专注于零售销售、消费者认知以及竞争格局。
为了提高业绩水平，某亚洲移动电信运营商以手机基站的覆盖范围为基础，运用了这种方法。在此之前的短短三年内，由于市场和产品认知度已近饱和，该公司的销售增速从近50％锐减到个位数。通过细分市场，管理者能够依据可用容量来调节定价和服务水平。当覆盖区域的容量富余时，当地管理者有权为客户提供短期折扣优惠，以鼓励用户使用手机。另一方面，当某个地区接近容量极限时，运营商实行分层服务，以保证盈利贡献最多的客户不会受到掉线或通话质量差的影响。在试点项目中，与其它类似地区相比，在营业收入和用户增长方面，部署上述创新性解决方案的地区增速都更快。
街头智慧型销售也适用于B2B市场。印度一家工业制品公司依靠这种方法提升销售队伍效力，以应对日益激烈的竞争。
该公司的产品同时在几个客户细分群体中销售，但其对产品在这些细分群体中的销售业绩了解有限，因为销售数据和行业研究都是建立在产品类别的基础之上。将这片广阔的市场切分成1，000多个客户群后，该公司了解到最终用户使用产品的实际情况。在与当地专家（如金融家、大客户和供应商）的交谈中，该公司确定了自己的市场地位、竞争态势以及在各个细分群体中获得成功的能力；在较大的细分区域，这样的信息要么得不到，要么不实用。
这些洞察促使企业调整了市场推广和宣传运动，并对销售和营销措施加以微调。企业由此还了解到维修和服务保障之间的具体差距、销售网络的质量和覆盖范围，以及产品在特定细分市场的竞争力和品牌实力。早期的试点结果表明，改变销售方式可使公司市场占有率提高3-5个百分点。
街头智慧型销售如何使业务焕然一新
街头智慧型销售要求企业采用截然不同的做法。在起步阶段，企业必须打散原有的地区或细分市场。新的切分方法应该十分具体，能够显示出独特客户、竞争态势以及业绩状况。
利用更全面的方法将产品投放到市场是大势所趋，创建新边界只是这一趋势的一个开端，其中包括五个元素。
能力。现场工作人员不得不学习新的思考和工作方式，同时要掌握将销售与分析市场情报、销售额、市场占有率和地缘数据相结合的艺术。这种新方法需要培训、发展和鼓励。有时在看到成果之前，销售代表不愿承担更多职责。
工具。现场工作人员需要具备一定的技术来掌握市场知识，获取动态的地缘分析资料。正如上述那家东南亚消费品公司在实践中所发现的，这些工具不一定是工业级的，Excel电子表格、手机和基层调研就足以了。
治理。当地管理人员会被赋予更多权力，对产品和服务加以调整，甚至在某些情况下，还可以修改价格。企业需要扩大销售经理及现场工作人员的绩效考核范围，将他们从地缘分析信息中得出见解以及制定走向市场计划的能力纳入考量。
尽管与以往相比，街头智慧型销售较少自上而下地展开，但企业中心仍要确保定价、分销和营销领域保持一定程度的一致性。中心的一种选择就是编制一本简单的手册，明确界定现场决策范围，比如产品和服务的折扣水平或修改程度。
随着经济增长的放缓和市场的日渐成熟，企业必须运用新方法重新刺激增长。
组织。为了便于分享最佳做法，并确保新工作方法深入人心，企业应指派管理人员或小型团队监督这些新细分市场的表现，培训销售队伍。要记住，这些团队是销售队伍的盟友，而不是对手。
流程。街头智慧型销售发生在实地，但应该像销售和经营计划、资本预算（就电信公司而言，还包括网络规划）一样，被纳入业务流程。该领域产生的数据和输入信息必须反馈到中心，以便公司能够适应市场环境，将最佳实践宣传推广出去。
如何推而广之
采用街头智慧型销售代表着告别传统的走向市场模式，尤其是中心和销售队伍之间的关系将会发生变化。在实施街头智慧型销售模式的过程中，领导者可能会遇到一些阻力。常见的有几下几种：
“自己人”会抵制。销售团队有时不愿承担更多责任。从“做”到“做和思考”的角色转变可能会让他们觉得不舒服，或者他们一开始就不愿意去做原本由中心负责的工作。根据我们的经验，更多的情况是中心小心谨慎，不想把分析的职责下放给一线员工。企业领导可以打破双方的抵触心理，具体做法是公开支持销售团队，为其提供培训、工具和重新划定决策权等资源。这种做法将给予现场员工一种新的认知和权力依据，中心可使现场员工对履行新职责充满信心。
难以获得所需数据。在新兴市场，可靠的概括性数据很难得到，更别说详细数据了。然而，凭借一点点机智和乐观，企业可以走得很远。上述那家印度工业制品公司通过向当地市场专家、渠道合作伙伴和高级销售代表收集预测数据，使高管的决策可信度提高到70-80％水平。
街头智慧型销售需要炫酷技术。在成熟市场，这种方法通常与先进的客户关系管理软件、大数据和重要分析息息相关。不过在新兴市场的大多数公司，绝大部分基本工具不难找到。上文中的印度工业制品公司一开始使用相当基本的电子表格模型和工具来监控业绩、提供销售线索，而之前提到的消费品公司则建立了一款简单的智能手机应用程序。
执行起来太难。如果街头智慧型销售操作简便、效果明显，那么这种方法早就被采用了。该方法之所以有效，是因为它迫使企业在分析自身优劣势和薄弱性的基础上做出艰难选择，并允许本地管理者针对不同环境对常规做法加以修改。
为了让街头智慧型销售效果达到最佳，企业无需平等对待所有细分领域。它们应根据具体情况，分配不同层次的资源，并按照不同佣金制度进行操作。对那些习惯于一视同仁的高管来说，要接受这一点可能有些困难。根据我们的经验，如果人们理解了改变背后的理由，而且相信这些改变是基于翔实分析、而非出于一时冲动，那么他们会欣然接受。
街头智慧型销售模式代表了走向市场活动在新兴市场的未来发展方向。区域、国家以及通常的城市细分方法无法在这些动态市场中捕捉到细微差别和小众市场。
通过将营销地图切割成小块，企业正在为未来的增长奠定坚实的基础。这些企业将提高销售额、加强销售队伍的能力，并在与那些尚未认识到“小目标大收获”法则的公司进行竞争时获得更大的优势。
