柯细兴在解密亿玛成功整合好上下游资源时认为：“如果把上下游称为甲方和乙方的话，那么，甲方是买方，是广告主，买流量买效果；乙方是卖方，卖流量卖效果，也就是我们所说的‘长尾’。第三方就是联盟营销平台，是连接上下游的桥梁。”
亿起发跟传统的卖场如沃尔玛、加乐福、国美、苏宁一样只做做流量的渠道，亿起发在整合有限的资源同时，把小网站流量卖给众多的广告主，实现收益，进而自己也获得佣金。上游面对广告主，下游则面对小网站站长，形成一个生态系统。这种效果营销不同于一般的品牌营销，即使总的流量小，但只要是有效的，比如有反馈、留言、注册等，都算是有效果，广告主会相应付费。而笔者注意到，广告主近期在亿起发平台上发布的信息，比如中国移动通信、卓越网、健康中国、七彩谷、百度、欢乐宽频、酷网等，基本上都采用CPA和CPS方式，即强调反馈与购买。
目前，亿起发已有35000多家联盟网站，其上游的广告主则包括新浪、搜狐、百度、华友世纪、金山、QQ、TOM、瑞星等。对于如何提高联盟的含金量，亿起发副总裁安小晶表示，关键还是要发现流量大且质量高的小网站，同时要看流量的大小与上游广告是否对路，这往往需要类似亿起发这样的专业推介与优化，充当顾问的角色。当然，“我们也会对长尾做适当的调整，比如采取末位淘汰制，对于效果营销长期不好的，坚决要淘汰，这样才能使长尾的含金量更高。”
要让“小站长”赚钱 具体是如何运营的呢？柯细兴认为，首先广告主发布信息，包括基本信息、活动类别、活动描述、广告投放周期、佣金支付类别、标准等。以卓越网为例，活动类别是在线商城；活动描述是，在国内首次按照每个有效订单（配送确认成功即为有效订单）销售额的10%作为佣金，每月结算后，一周内支付。而投放周期则是2006.1.17～2007.1.17；计费类别为CPS；佣金为10%。后面还有一个详细说明，即按有效订单（配送确认即为有效订单）销售额10%提成（不含配送费用），数码产品按2%。月超过2万交易额按12%提成（不含数码产品）。
事实证明，不要用有限的眼光去看待无限的尾巴这是对中国企业经营者善意的提醒，从亿起发广告联盟营销的成功，我们得出这样一个结论，那就是要想赢得市场，必须做好注重市场的规模，就其原因是市场规模产生规模效应，也产生新的机会和业务的扩展性、兼容性，而长尾市场规模不同于传统市场规模之处在于，一方面他在量上更加远远大于以专业垂直服务或者高端高档服务等经过细分选择后的市场服务定位目标群体的规模，他是一种在减少针对性和选择性的同时，在全面的辐射力的基础上增加超脱性、模糊性以及更加直接针对人性和个体的服务规模；一方面他在质上更加侧重于对于个人的个性和心理、生存等全面需求进行分析和予以满足的服务模式，是商业从传统中自我走出来，走向人性的一种新尝试。通过长尾模式，个人和组织成为商业的主体，服务方和被服务方、生产服务者和消费者、被服务者的身份将在交叉融合中逐步淡化。社会化大生产和技术进步发展到特定历史阶段，要求社会分工进入更加深刻的人性分工时代。通俗讲，公司真正服务于个人，而不再仅仅服务于“用户群”；同时，公司服务于大众化和抽象化的个人，而不再仅仅服务于某个具体的个人，其中蕴涵着深刻的模糊经济时代的规律性。正是因为从全新的视野定义服务和消费，使得长尾模式能够面对一个巨大的与传统市场有重叠性但是同时也具有独特结构方式和相应规律的新市场组合。
2. 长尾市场开发的条件限定
克里斯？安德森认为，长尾模式重视顾客规模优先于重视业务规模，在单个顾客的消费贡献与等量经济规模下更大的的顾客覆盖率在长尾模式中得到重新认识，其中的核心价值标准在于对个人作为消费单位的衍生价值进行了重新发掘。按照人的角度思考顾客，一方面具有提供更宽广的消费和业务拓展潜力，一方面具有巨大的关系资源和社会资本，从自然人的角度而不是商业人的角度为长尾模式带来了新的价值空间。
奥运会倒计时已经进入百天，奥运品牌的营销“战绩”已经开始显现。近日，由胜三咨询顾问公司和CSM媒介研究机构联合制作的第七轮奥运传播效果统计新鲜出炉。此轮调查结果显示，随着奥运的升温，公众对体育运动、体育明星、奥运赞助商等方面的认知度均较上轮有所提高。已有71%的被访者表现出对赞助商产品积极的购买倾向，其中，可口可乐、联想和伊利再次位列最受消费者认可的奥运品牌前三甲。
最新出炉的第七轮奥运传播效果统计显示：在最受消费者认可的奥运会赞助品牌调查中，可口可乐以37%的提及率领先，接下来的依次是联想、伊利和中国移动。面对强手如林的奥运营销大军，作为奥运营销“新手”的中国企业，能够占据两个前三的位置，的确为中国企业的奥运营销开了一个好头。
从目前的统计结果看，在多项排名中均有不俗成绩的伊利从本土品牌中脱颖而出。其在购买倾向、体育明星与企业关联度及综合OP指数等排名中，都仅次于可口可乐，高居第二，占据了本土品牌第一的位置。同时在最受消费者青睐品牌和奥运宣传活动回想度的排名中，也都问鼎三甲。
在这一轮的较量中，伊利占据的“绿色、人文”及其在“绿色环保的”“健康的”以及“友好的”三个奥运理念上的居高分数，与其品牌形象合二为一，凸现了中国制造与全球绿色发展潮流的紧密结合。同时，伊利等企业的突出表现，也再次印证了本土企业在奥运营销策略上的成功。
如今的奥运会已不再是单纯的竞技体育大会，而是逐渐成为解决全球问题的独特通道，在传递体育精神的同时更传递着人文精神，倡导着自然和谐的全球发展观。从这一层面上讲，品牌对奥运会的支持更体现在企业对社会的责任之上。可喜的是，已经有不少中国企业具备了这样的远略，将企业责任渗入到奥运营销的战略中，并取得了意想不到的效果。
自2007年开始，伊利先后发起了“阳光爱心，情满西藏”、“爱心照亮回家路”、“健康中国计划”等多项大型公益活动，并同时发起了以普及全民奥运为目标的“伊利奥运健康中国行”和传递奥运梦想的“有我中国强-寻找我的奥运坐标”活动，为与国人一道分享奥运精神、助力北京奥运搭建了桥梁。在这些活动中，无论是伊利，还是联想，都始终以一个负责任的奥运企业形象出现在消费者面前，走出了一条与众不同的公益奥运路线。而这种以公益为先导的发展路径显然也为企业在其他领域加分不少。在刚刚结束的“2007年度中国最受尊敬企业”和“中国十大标志性品牌”评选中，伊利与联想双双入榜，进一步肯定了奥运企业在可持续发展与承担社会责任等方面的卓越表现。
距离奥运召开已不足百日。值得欣喜的是，在这场冲刺战中，无论是奥运战略的执行、还是营销策略的选取，我们都已经看到了本土企业的迅速成长和成熟。相信在08奥运之后，本土奥运企业将交出一份漂亮的答卷。
从克里斯？安德森的研究结果可知，有的“长尾市场”上依然存在有巨大的开发价值，比如，企业赞助奥运会，伊利不仅集中全部资源开发“大头市场”，而且还必须开发更加广阔的长尾市场，因为在过去行业供给并未达到饱和。确实，随着技术的发展，企业的生产能力开始过剩，于是在这个“大头市场”上开始出现了过度竞争，“大头”市场价值潜力渐失，而相反，“长尾市场”在新的商业运营环境中的潜力却日益明显，因此开发“长尾市场”是互联网商业运营模式的必然。其具体开发对策可从为消费者提供性能良好的“信息过滤器”开始，特别是当社会进入“富足经济”时代时，可能发生的情况之一是各种广告信息过载，消费者感到不堪重负而不做任何选择。安德森将这一现象称“选择的专制”。因此，在其情况下必须建立一个性能良好的信息过滤器，它的必要性主要体现在两个方面：一是信息过滤器和用户推荐使个人能进行沟通，从而加强互相之间的营销。二是随着需求曲线的尾端聚集了越来越多的商品，就需要更多强有力的信息过滤器对准备出售给个人的商品进行个性化定制。
因此，为顾客提供一个性能良好的“信息过滤器”是能充分开发“长尾市场”的前提条件。例如，亚马逊公司利用协同式信息过滤的做法，通过用户的浏览模式和采购模式来引导个体消费者，从而把过去的大众化市场转变成一个大众化定制市场即“长尾市场”。在这里，我们来看看贝因美的长尾战略。
在杭州，有一家中小企业正在用产品填补市场进入战略和差异化竞争战略，在市场上攻城略池方面，取得了不错的业绩，这就是浙江贝因美科工贸股份有限公司。
贝因美，公司创立于1992年，10多年来，公司从零起步，专心专意专注于婴幼儿食品，从婴儿营养米粉、磨牙饼干、奶伴葡萄糖到婴儿奶粉，贝因美正是典型的运用了产品填补战略在强敌环视的婴幼儿食品市场上获得生存之本、立足之地，并运用差异化竞争战略不断的做强做大企业。最近几年，该公司销售额年均增长速度近100%。
1992年，该公司白手起家时，一无资金，二无网络，不可能直接挑战营养米粉行业中亨氏、雀巢两大跨国品牌，初创时期的贝因美面临的惟一战略选择，就是寻找两大品牌尚未占据的利基市场并推出相应有竞争力的产品，依靠强大的产品力量满足为竞争对手所忽略的细分市场。经严谨的调查研究，贝因美发现了两个尚未被竞争对手所重视的细分市场：迷恋于米糊、荷花糕等中国传统辅食的人群，她们仍然根据传统习惯喂养宝宝；很早给宝宝断奶，从宝宝出生1个月开始就想用营养米粉喂养。根据这两个细分市场的特性，结合贝因美的研发能力，贝因美很快推出了奶糕、荷花糕、糕干粉等经改良的传统型营养米粉和一周岁内宝宝专用的婴儿营养米粉。因为满足了细分市场的特殊需要，并抢先进入了无人竞争的细分市场，虽然没有一分钱的推广费用，贝因美营养米粉销量增长非常迅速。短短三年，贝因美营养米粉成为华东地区的三大品牌之一。同样，在饼干行业，虽然达能、奇宝各大品牌咄咄逼人，贝因美避实就虚，专注于1－3岁的婴幼儿长牙时咀嚼磨牙的需要，率先开发出磨牙饼干系列产品，年销量数千万元，在磨牙饼干细分市场里几乎处于垄断地位。虽然磨牙饼干的销量不到饼干市场总规模的百分之一，但对刚起步的小企业来说，这也是难得的一个发展机会。
葡萄糖行业中，贝因美在专注婴儿葡萄糖产品的同时，根据一项“60%的母亲习惯于将葡萄糖和奶粉一起冲调，以避免宝宝上火”的调查结果，专门开发出奶伴葡萄糖，进入了一个无竞争对手而喂养宝宝又特别需要的细分市场。此项产品上市后，同样在没有广告支持的前提下，仅凭包装上的“奶伴”两个字和产品的自然铺货，奶伴葡萄糖销量节节攀升，单一品项创造了贝因美产品开发史上的奇迹。
从营养米粉到磨牙饼干到奶伴葡萄糖，作为中小企业，贝因美始终坚持以满足目标顾客的未被满足的需求为导向，坚持产品填补市场进入战略，经过数年的努力，积累了一定的资本，顺利渡过了为生存而奋斗的创业期。但仅仅专注于别人所忽视的细分市场，不可能有进一步的发展，反而因为产品补缺的进入战略无竞争壁垒（产品很容易被模仿），自己的根基也很难站得稳。因为商场如战场，就好像逆水行舟，不进则退，贝因美为了进一步的做强做大，综合运用差异化竞争战略进军竞争激烈的婴幼儿奶粉市场，具体而言贝因美奶粉在目标顾客、产品定位、包装、配方、渠道和推广方面全面实施了如下差异化竞争战略：
（1）目标顾客的差异化
贝因美奶粉顾客群体具有两低一高（学历和社会地位较低，收入相对中高）特征，而外企高端奶粉的顾客具体三高特征（高学历，社会地位高，收入高），两者的目标顾客特征有显著的不同，避免了顾客针锋相对的争夺战和资源消耗战。
（2）产品及品牌定位差异化
高档婴儿奶粉一直是外资品牌的天下，国产婴儿奶粉一直给人的感觉是大众化，档次不高，市场上几乎没有高端定位的国产婴儿奶粉，这是一个巨大的市场空缺。
婴儿奶粉品牌定位就是婴幼儿专用奶粉，中国宝宝第二餐，这是贝因美奶粉的品牌诉求点。顾客既相信专家，也相信专业。惠氏、美赞臣是药厂，固然安全，但不是婴儿食品的专家；三鹿、伊利固然知名度高，但更多的是液体奶和成人奶粉的知名度，不能代表在婴儿食品行业的专业性。贝因美只生产婴儿奶粉系列，推出“贝因美婴儿专用奶粉”的品牌定位，抓住目标顾客相信专家，崇尚专业的消费心理，巧妙占据消费认知的制高点，将“贝因美与婴儿专用奶粉”紧密的联系起来！这种因品牌认知的不同所打造的差异化，是企业的核心竞争力之一。
（3）产品成分及包装的差异化
贝因美率先在国产婴儿奶粉中添加“DHA＋AA”营养成分，与普通配方奶粉相比，构成明显的品质差异化。“DHA+AA”的合理配比，能更加促进宝宝智力和视力的发育，此营养配比是目标顾客购买奶粉的重要动机。同时，贝因美在奶粉包装形态上寻求新的突破，将有封口拉链的立袋作为袋装奶粉的包装，因为封口拉链包装，卫生、安全，还能更防潮；并且立袋正面面积大，有利于终端陈列面的抢占，陈列醒目，有利于顾客眼球的吸引；更重要的是市场上，竞品奶粉尚无一采用立袋包装，能突显产品包装的与众不同。
（4）重点销售区域的差异化
贝因美将重点销售区域锁定在二、三线城市和乡镇，一方面这些区域地方偏远，为外资品牌所忽视，另一方面这正是贝因美大量“两低一高”目标顾客的所在地。
（5）市场推广的差异化
在终端促销方面，贝因美公司系统运用了在保健品业已经盛行的导购策略。在品牌形象塑造方面，开展育婴讲座和爱婴工程，大量赞助全国多胞胎家庭和儿童福利院，争取新闻媒体的大量报道，潜移默化树立品牌形象。
