这个小故事对管理者用人很有启发。越是有能力的员工越不好管理，因为他们有很强烈的占有欲，或既得利益，或权势，或金钱。如果他们得不到想要的东西，他们要么会跳槽，要么会捣乱。要想让他们安心、卖力地工作，就一定要有能激励他的东西。这种激励因素不就是那只“马蝇”吗？
麦当劳是全球最大的连锁快餐企业，以生产汉堡包而闻名六大洲百余个国家。这位快餐界的“大亨”的成功与它的优质管理制度分不开。麦当劳公司明确规定，凡在麦当劳工作的年轻员工，只要积极进取、勤奋努力，谁都会有不断向上晋升的机会，而且表现出色的员工，他在进入麦当劳8—14个月后，就有机会成为经理的一级助理，成为经理的左膀右臂。如果继续努力，表现卓越突出，还有可能晋升为经理。麦当劳的管理以激励制度为主，即在麦当劳工作，只要努力和勤奋了，谁都有机会成为公司的领导人物。
同时，麦当劳为了让优秀的员工能早日得到晋升的机会，还设立了公司机制，即无论管理人员多么有才华，工作多么出色，但如果他没有预先培养自己的接班人，那么他就不将被考虑在晋升的范围之内。麦当劳制定这一规律，主要是为公司培养源源不断的人才，避免将来出现人才青黄不接的情况。
麦当劳的所有员工，在公司制度的明确激励下，都表现得很努力，很卖力，而且大家也尽一切可能培养接班人，并保证为新来的员工提供成长的机会。麦当劳的这种激励管理方法，就是心理学上提到的马蝇效应。
作为组织的领导者和管理者，如果要想让组织能够发展壮大起来，学会怎么去管理员工，怎么让员工为组织创造最大的利润是非常必要的。
因此，组织要怎样才能引导员工更好地从事工作呢？
那就是利用马蝇效应，即用激励的制度方法鼓励员工。要知道通常来说，组织里那些越是有能力、越是有才华的人员工，就越不好管理。因为他们因为自己优秀就都自命清高、自命不凡，同时，他们又都有着很强烈的欲望，或想得到金钱、或想得到权势等等。
对于这样的人物来说，如果企业不能满足他们的需求，只要碰到合适的机会他们就会想着跳槽，另谋高就。要不就不能好好给组织干活，甚至会和组织对着干。因此，如果组织想让他们踏实、卖力地去工作，最好的方法就是给予他们有效的激励，而这种激励的因素，就是那只叮咬马的“马蝇”。
林肯对待蔡思先生的故事，或许真的可以给我们更多的启示。既然我们的经营目标像毛主席说的那样“团结一切可以团结的力量”，不断挑战更高的管理绩效，那么，我们为什么不利用“马蝇效应”，学习林肯，把那些像蔡思先生一样又“刺头”又有强大能力或特殊资源的人充分利用起来呢？
1.如果在工作中有上佳表现，可以适当地进行褒奖，但一定要注意尺度，否则，你的肯定很可能被其他同事当成一种“言过其实”的褒奖，而他本人，也很容易恃宠而骄，变得越来越骄横。
2.如果你是善于辞令、善手捕捉人心理的管理者，你可以试着找他们谈谈心、做做思想工作。
3.行动永远比语言更有说服力，在巧妙运用你的权利资本时，为这些高傲的家伙树立一个典范，让他们看看一个有权威的人是怎样处理问题、实现团队目标的。
4.这些“刺头”往往好胜自负、进取心强，在委派任务的时候，最好用一句简洁有力、但颇能刺激他神经的话来结束：“这个任务对你来说有困难吗？”在得到了他不服气或略带轻蔑的回答后，便可结束了。如果太多叮嘱和干预，只会引起这种人的反感和烦躁，甚至使他对于任务本身和你这个领导更加不屑一顾。
5.运用你的智慧和鼓动力，在工作时有意对这样的员工进行“冷处理”，让他体会到个人的力量与团队的力量相比，是微不足道的，然后，在适当的时候鼓励其发挥专长，保全他的面子和自尊。
6.制度面前人人平等，从一开始起就不要有任何错觉给这样的员工，不要让他们误以为自己有某些优势，就可以凌驾于制度之上。这点是长期驾御这些人的关键，一定要坚持下去。
人的欲求是千差万别的。有的人比较理想，可能更看重精神上的东西，比如荣誉，尊重；有的人比较功利，可能更看重物质上的东西，比如金钱。针对不同的人，要对症下药，投其所好，用不同的方式去激励他。总之，要让这匹马儿欢快地跑起来。
心理学课堂：
1.作为管理者，要懂得用人所长。
2.不同的员工不同对待，能力越强者，越需要运用“马蝇效应”充公让他的才能展示出来，为己所用。
苛希纳定律--让合适的人做合适的事
苛希纳定律是指如果实际管理人员比最佳人数多2倍，工作时间就要多两倍，工作成本就要多4倍； 如果实际管理人员比最佳人员多3倍，工作时间就要多3倍，工作成本就要多6倍。
苛希纳定律揭示了管理中的用人规则，是西方管理学中的一条著名定律。它指的是：
如果实际管理人员比最佳人数多两倍，工作时间就要多两倍，工作成本就要多四倍；如果实际管理人员比最佳人数多三倍，工作时间就要多三倍，工作成本就要多六倍。
苛希纳定律阐明了一个道理：人多必闲，闲必生事；民少官多，最易腐败。由于实际的人员数目比需要的人员数目多，诸多弊端由此产生，形成恶性循环。在一个公司中，只有每个部门都真正达到了人员的最佳数量，才能最大限度地减少无用的工作时间，降低工作成本，从而达到企业的利益最大化。
在19世纪80年代时期，美国有一家组织准备淘汰一批落后的机器设备，以此来提高组织的整体效益。对于这些落后的机器设备，到底该怎么处理，组织的高层领导人物专门开了一次会议：
董事长说：“这些设备虽然落后，但是不能扔，日后可能还用得上，所以还是找个地方安置吧。”
于是，董事会成员说：“找地方麻烦，就在组织附件建造一间仓库吧。”
董事长说：“建仓库可以，那怎样去防火防盗啊，那些东西是用钱购买回来的。”
于是，董事会成员说：“那要不找个人来看管吧。”
董事长说：“那个人要是玩忽职守该怎么办？”
于是，董事成员说：“那就成立个计划部，一个人负责下达任务，一个人负责制定计划。”
董事长说：“那组织怎样才能了解这些人的工作绩效？”
于是，董事成员又说：“那就再成立一个监督部，一人负责绩效考核，一个人负责写总结。”
董事长说：“既然这些人的工作职务都不一样，那薪金就该区别开来。”
于是，董事成员又说：“那就再成立财务部，一人负责计算工时，一人负责发放工资。”
董事长说：“这些人在工作期间出了岔子谁来负责？”
于是，董事成员说：“那就成立管理部，一人负责计划部工作，一人负责监督部工作，一人负责财务部工作，一人是总经理，对董事会负责。”
会议就此结束，董事会成员举手表决通过。但找来会计人员掐算，用于仓库这笔费用就高达20万美元。这个费用太高了，董事长和懂事成员当然不会通过，于是仓库计划宣布破产。
这个故事讲的是“苛希纳定律”的现象。
苛希纳定律告诉我们：要想铲除这种“人多必闲”的现象，必须精兵简政，寻找最佳的人员规模与组织规模。这样的话才能构建高效精干、成本合理的经营管理团队。
那么，如何精兵简政呢？
沃尔玛前总裁山姆·沃尔顿为我们提供了一个很好的案例。
作为全球最大零售企业之一沃尔玛公司的掌舵者，山姆·沃尔顿有句名言：“没有人希望裁掉自己的员工，但作为企业高层管理者，却需要经常考虑这个问题。否则，就会影响企业的发展前景。”他深知，企业机构庞杂、人员设置不合理等现象，会使企业官僚之风盛行，人浮于事，从而导致企业工作效率低下。为避免这些在自己的企业内发生，沃尔顿想方设法要用最少的人做最多的事，极力减少成本，追求效益最大化。
从经营自己的第一家零售店开始，沃尔顿就很注重控制公司的管理费用。在当时，大多数企业都会花费销售额的5%来维持企业的经营管理。但沃尔玛则不这样做，它力图做到用公司销售额的2%来维持公司经营！这种做法贯穿了沃尔玛发展的始终。在沃尔顿的带领下，沃尔玛的员工经常都是起早贪黑地干，工作卖力尽责。结果，沃尔玛用的员工比竞争对手少，但所做的事却比竞争对手多，企业的生产效率当然就比对手要高。这样，在沃尔玛全体员工的苦干下，公司很快从只拥有一家零售店，发展到了现在的拥有全球2000多家连锁店。公司大了，管理成本也提高了，但沃尔顿却一直不改变过去的做法--将管理成本维持在销售额的2%左右，用最少的人干最多的事！
沃尔顿认为，精简的机构和人员是企业良好运作的根本。与大多数企业不同，沃尔玛在遇到麻烦时，不是采取增加机构和人员的办法来解决问题。相反，而是追本溯源，解聘失职人员和精简相关机构。沃尔顿认为，只有这样才能避免机构重叠，人员臃肿。
在沃尔顿看来，精简机构和人员与反对官僚作风密切相关。他非常痛恨企业的管理人员为了显示自己地位的重要，而在自己周围安排许多工作人员。他认为，工作人员的惟一职责，就是为顾客服务，而不是为管理者服务。凡是一切与为顾客服务无关的工作人员，都是多余的，都应该裁撤。他说：只有从小处着想，努力经营，公司才能发展壮大！沃尔玛能有今天的成功，自始至终地坚持低成本运作这一点功不可没。
苛希纳定律再简单不过了，它告诉我们：在管理上，并不是人多就好，有时管理人员越多，工作效率反而越差。只有找到一个最合适的人数，管理才能收到最好的效果。不但公司能降低成本，而且每个员工能在各自的岗位上发挥出最好的水平，为企业创造更大的利益。
在一个越来越充满竞争的世界里，一个企业要想长久地生存下去，就必须保持自己长久的竞争力。企业竞争力的来源在于用最小的工作成本换取最高效的工作效率，这就要求企业必须要做到用最少的人做最多的事。只有机构精简，人员精干，企业才能保持永久的活力，才能在激烈的竞争中立于不败之地。
心理学课堂：
1.要想使你的组织更有效率、更有活力，就必须先给你的组织“瘦身”。
2.用合适的人做合适的事，这样更能提高工作效率，让有依赖心理的人彻底无处藏身。
3.只有缩减不必要的管理人员才能减少工作时间和工作成本。而惟有精简才能达到这一目的。
