——二十局集团宝天复线推行“一级管理、分级核算”管理模式的启示
二十局集团公司承建的宝兰二线（宝天段）第6标，全管段长3.08公里，总投资1.48亿元，扣除8.34%的工程降造费，合同包价1.37亿元，合同工期31个月（2000年10月1日至2003年5月31日）。主要工程量为“一站、两涵、三隧、四桥”，全部为双线、四线地段。工程特点表现为工期紧，任务重，技术复杂，水中桥、隧中站，桥隧相连。隧道总长1555双延米，其中2座隧道为局部二线变三线和三线变二线地段，3座隧道只具备单口掘进条件，其余洞口均位于悬崖峭壁之上，下面是310国道，施工场地狭窄，施工难度大，安全隐患大。
宝天工程指挥部是集团公司较早实行“一级管理、分级核算”的指挥部。推行“一级管理、分级核算”，是对以前管理模式的一种变革，职工基本工资加流贴的分配模式将不复存在，取而代之的是按劳取酬。由于指挥部只设一个账号，队级管理人员的工资与本队完成的任务挂钩，作业队的权限受到很大约束。
该指挥部全面推行“一级管理、分级核算”，从领导到员工首先与旧的传统观念彻底决裂，做到与时俱进，适应变化了的新形势。以二十局集团宝天工程指挥长王广建、党委书记戴云福为首的领导班子信心足，决心大，从宏观到微观，制定严格管理制度和措施，狠抓落实，成效显著。
——准确测算，合理定位。依据项目投资定额，采用“成本倒挂法”，确定项目利润和上交利润指标，使“成本底线”得到有效控制。
——建章立制，严格监控。指挥部制定了一系列成本管理办法，全面推行目标承包责任制，强化以合同形式内控的项目成本管理。
——招标采购，降造增效。项目施工中机械费、材料费约占施工成本60%，抓住了这个“牛鼻子”，就抓了项目经济效益的关节点。指挥部直管水泥、钢材等大宗材料和机械设备，在广泛进行市场调查的基础上，面向社会公开招标，堵住了购置中的漏洞。据初步统计，该指挥部仅招标采购物资、设备就节约资金100余万元，为整体成本费用控制奠定了坚实的基础。
——工资改革，按劳取酬。该指挥部率先打破工资分配中的“论资排辈”现象，实行“按岗定薪”、“按劳取酬”，采用“产值工资+效益工资”的分配形式，年初逐级签订目标责任合同，年终严格考核兑现。
——经费包干，严控开支。指挥部下发机关经费管理《办法》和《规定》，经费承包到各部室，交通费、电话费发至个人，业务招待费本着“内外有别，先批后办”的原则，坚持党政主管联审，从严控制。
——追求效益，减少分包。该项目上场职工380多名，占施工总人数的75%以上，其中女职工占上场人数的10%以上。该项目除业主指定分包和桥梁钻孔桩工程分包以外，其余工程均由自己队伍来完成。依靠职工办企业，以获取最佳效益为目的，使项目效益不外流，是该项目的又一大特色。
集团公司宝天工程项目，以提前1年达到铺轨程度的高速度，以已实现综合效益30.22%以上的高效益，以依靠自己职工完成项目工程任务，以在参建28家施工单位中雄踞前三名的优异成绩，向党和人民递交了一份满意的答卷。
编者按语
大力推进“一级管理、分级核算”
“一级管理、分级核算”，简单地说就是工程项目部为管理层，履行施工管理、成本控制、财务收支、监督服务等职能；工程队（工班）为作业层，负责现场施工、直接费用控制和队伍管理。它是对项目管理体制的重大变革，是伴随集团公司“三步走”发展战略推出的一条重大举措。3年来的实践证明，这条措施行之有效，力重千钧！今天，本报发表的宝天工程指挥部推行“一级管理、分级核算”的经验做法，就是一个例证。
实行“一级管理、分级核算”，旨在强化项目管理，解决工程项目效益低下的问题。围绕这一主题，首先必须撤段强队，以减少中间环节，使项目管理得以有效控制。为此，集团公司连续出台了一系列配套措施办法，著名的“两个汇编、一套定额”，即《项目管理办法汇编》、《工程队管理若干办法汇编》和《施工成本定额》。另外还有《企业管理若干规定汇编》等。这些汇编与定额，涵盖了企业管理、项目管理的方方面面，诸如项目评估，物资、设备购置招投标，外部劳务公开招标，工程队定额成本核算办法等等，对有效实施项目管理起到了关键性的决定作用。
实行“一级管理、分级核算”，重要的是更新思想观念，开拓项目管理的新领域。要敢于超过跑在前面的人，必须做到突破常规，创造机遇，打破一切条条框框，与传统的习惯做法和思想观念彻底决裂。从宝天工程指挥部的情况看，在推行“一级管理、分级核算”的过程中，突出表现为“三个不适应”：一是按劳取酬取代基本工资加流贴，分配上的不适应；二是指挥部只设一个账号，队级管理层一夜之间由管理者成为被管理者，处处受到约束，表现为权利上的不适应；三是工程项目部全面履行成本控制和项目管理，不但要宏观运筹，还要微观管理，工作量成倍加大，管理能力弱化，责任心不强显然呆不下去，指挥部人员一度表现为对快节奏、高效率的不适应。改革创新，不可能一帆风顺，必须付出沉重的代价，有时是切肤之痛，甚或是“脱胎换骨”的变革。一要转变思想，做到实事求是，顺应潮流；二要有勇气，敢于挑战自我，战胜自我；三要胸怀大局，这个大局就是“三步走”战略目标；四要有责任心，上对集团公司，下对职工群众，为官一任，造福一方，干出个样儿来，不达目的誓不罢休！实践反复证明，哪个项目部把这个问题解决得快，处理得好，哪个项目部就会有好效益，有好回报。反之，就会是另外一种结果。这方面可以举出一些例子，教训是很深刻的。
实行“一级管理、分级核算”，关键是坚定不移地向前推进，认认真真地抓好落实。这几年来，集团公司在企业管理、项目管理、工程队管理上，制定了方方面面的规定和措施，各级领导都应该融会贯通，全面落实。还要向广大员工讲解清楚，加大“宣贯”力度，让职工明明白白，让每一个人激情四射，活力竞相迸发，形成艰苦创业，鼓励人们干一番事业和干成事业的良好氛围。我们是一支历史悠久、有着光荣传统和优良作风的战斗团队，诸多可圈可点的光辉历程，乃全国独一无二，可喜可贺。还有我们已顺利实现了“第一步”发展目标，集团公司获得“全国精神文明建设工作先进单位”和“全国优秀施工企业”等殊荣，给人们以鼓舞和力量。事实上，当今我们已站在一个新的平台上，以威武、文明之师的雄姿，参与着市场竞争与挑战，我们应以此为荣，更加激发我们的斗志，充分发挥我们的聪明才智，为集团公司兴旺发达建功立业，贡献力量。毛泽东同志说过：世界上怕就怕“认真”二字，共产党就最讲认真。只要我们都认真起来，狠抓落实，万众一心，齐奔“三步走”，集团公司腾飞之日将指日可待！
（载2003年6月12日《开路先锋》报）
评述
二十局集团宝天铁路工程建设指挥部，是集团公司全面推进“一级管理、分级核算”最早的单位之一，也是集团公司实施这一全新管理模式的缩影和典范。指挥长王广建（现为集团六公司董事长）、党委书记戴云福（现为集团水利公司党委书记）认识到位，强力推进，最终使该项目盈利率达到33%以上。这个利润比例是近年来铁路工程施工所不多见的！
项目高效益的原因颇多，但主要的一条是来自“一级管理、分级核算”管理模式的执行。对“一级管理、分级核算”模式需要提高认识，统一思想，大力推进。于是在这个思想指导下，作者写出了《高效益从哪里来》这篇新闻调查，然后又一口气写了编后评论，两篇文章同时推出，有消息，有评论，有事实，有理论，虚实结合，相得益彰，宣传效果十分明显。
