——二十局集团四公司在发展中崛起纪实
位于黄海之滨山东青岛市的二十局集团四公司，5年前还名不见经传，如今，已悄然发生巨变。
在二十局集团2005年综合业绩考核评比中，四公司以承揽任务总额23亿元、完成产值17.31元，货币资金回收超亿元，荣登各子、分公司榜首，公司领导班子连续四年被评为“四好班子”。
这个公司在激烈的市场竞争中，走过了一条不平凡的发展之路，取得了一个又一个的辉煌业绩，为国企改革和发展提供了一个可供借鉴的成功范例。
5年的证明
5年，在历史的长河中只是短短一瞬。然而，对二十局集团四公司来说，从2001年到2005年，这5年所发生的变化是那么的巨大，5年的事实所证明的是那么的厚重，那么的令人感奋！
当2006年元旦的钟声敲响时，盘点二十局集团四公司的家底，不禁被一串跃眼的数字所震撼，所惊叹：
自2004年起，企业每年回收货币资金都在1亿元以上；支付各类债务约5000万元，用于职工补贴100万元；上交集团公司3000万元；2005年公司本级在建工程10多亿元，又新揽23亿元，加上集团公司划拨的国外工程任务，四公司盘子里的工程任务总量已经超过50亿元。
这组数字表明，二十局集团四公司综合实力的强大，发展势头的强劲！
有人说，二十局集团四公司两年不再承揽也干不完。事实也是如此，50亿元的在手工程，着实令人羡慕不已！
手头还有一组数字，更能说明问题：
企业完成总产值，2000年2.57亿元，2005年17.31亿元，增长了5.8倍；
企业完成承揽，2000年2.76亿元，2005年23亿元，增长了7.4倍；
企业利润，2000年亏损286万元，2005年实现利润1561万元，增长了19倍；
企业货币存量，2000年1267万元，2005年1.39亿元，增长了10倍；
上交公司本级货币资金，2000年1200万元，2005年1.21亿元，增长了9倍；
职工工资，2000年6808元，2005年1.76万元，增长了1.5倍；
企业净资产，2000年498万元，2005年9907万元，增长19倍；
企业固定资产，2000年4400万元，2005年2.45亿，增长了4.6倍。
这组数字充分表明，二十局集团四公司5年间发展之快，变化之大，用“神奇”二字来形容，当恰如其分。
5年不平凡！
5年铸辉煌！
二十局集团四公司5年间最大的收获，还在于制度健全，机制合理，管理顺畅，科学发展，全员认识的飞跃，观念的转变，精神面貌发生的深刻变化。
2000年11月，二十局集团四公司从陕西省兴平迁址海滨城市山东青岛。
2001年6月，新任董事长郭祥君走马上任。同年11月，王树文调任四公司党委书记。
当时的四公司并不富裕，项目大面积亏损，职工拿不到工资。
有这么一个例子很能说明问题：公司在青岛建了一栋住宅楼，1平米1800元，可谁都不想要。原因很简单，职工兜里没有钱，买不起呀！
新班子调整后，郭祥君、王树文思路清晰，目标明确，带领班子成员和公司4000多名职工向贫困宣战！
纵观四公司这几年的发展历程，大体分为艰苦创业、改革创新、跨越发展三个阶段。
艰苦创业，主要是模家底，打基础。分为熟悉情况，准确定位，理清发展思路，调整发展战略，在此基础上建立和完善各项规章制度。这一阶段大体经历了两年，对四公司领导班子来说，这是一个强烈的阵痛期。
俗话说，万事开头难，头三脚难踢。如何理顺方方面面的关系，稳定职工情绪，调动职工积极性，出台什么政策，确立什么目标，基础如何打牢？等等。无疑是新一任班子团队必须面对和亟待解决的重大课题。
大凡一项重大改革、一项重大措施出台，难免要触及到一少部分人的切身利益。由于四公司家底薄，困难一时难以解决，当时去集团上访的一拨又一拨。董事长郭祥君、党委书记王树文都来集团领过人。
董事长郭祥君说，改革每推进一步，都会牵动众人心，在职工中引起强烈反响。但四公司要走出困境，必须推进改革，别无选择！
反映归反映，但最终解决问题还得靠公司自身。郭祥君心里明白，解决一切问题的关键在于企业有一个好效益。企业没有钱，什么事也办不成。
“发展才是硬道理。我们这一届班子肩负的历史使命，就是要使四公司大发展、大跨越，加快发展、奋力跨越，力争三五年内实现公司脱贫致富！”
2002年公司“三会”上，郭祥君发自内心、掷地有声、字字千钧的话，博得全场人员经久不息的掌声……
改革、创新，乃企业发展的动力源泉。四公司改革步伐坚定，效果明显：
——三项制度改革。坚持短流程、扁平化的原则，一律取消机关部门副职、虚职岗位；取消干部工人界限，人员竞聘上岗，易岗易薪；从机制做起，从用工制度入手，构建活力机构，给各类优秀人才提供脱颖而出的平台。
——建立机关内部考核制度。公司主管领导与分管领导，分管领导与部室，分管、部室与项目，上挂下连，上下联动。年终严格考评，考核结果与每个人的工资奖金直接挂钩。公司领导、机关部室人员，各项目之间环环相扣，形成一个利益共同体，一损俱损，一荣俱荣。
——强化领导班子建设。企业发展，关键看领导、看班子。公司班子、项目班子是带领职工前进的“火车头”。四公司现有班子成员17名，去年新进5名班子成员都是通过推荐、竞聘上岗的，按照得分取前5名，做到公开、公正、公平。新进班子成员群众基础好，个人能力强，为公司大发展注入了新活力。
郭祥君说，看一个班子优劣有三条标准，就是理念是否先进？发展方向是否对路？投入能不能得到丰厚的回报？这三条概括起来就是思想观念新，发展目标准，经济效益好。
四公司在这几年的发展，可谓有目共睹。二十局集团公司董事长余文忠在四公司搞调研时这样评价，四公司领导班子求真务实，勇于创新，企业不断深化改革，内强管理，外拓市场，企业实现了新跨越、大跨越。集团公司党委书记周玉成说，四公司步入了发展的快车道，实现了良性循环，走出了一条建设富裕公司的成功之路。周玉成称四公司的改革发展具有鲜明的特点，具有代表性，典型性。
如今，四公司领导班子这支优秀团队，正率领全体员工万众一心，奔向富裕，奔向富强！
强企富工，圆职工一个梦
加快发展，强企富工。这是二十局集团四公司新一届领导班子矢志不移追求的目标。
自2001年以来，四公司大力开展“管理效益年”活动，提出“危机经营”、“精细管理”、“向效益型企业迈进”、“建设富裕公司”等目标、口号。
为实现这一目标，四公司领导班子成员中，有一半以上长年在基层项目上兼职，成为项目建设的顶梁柱。他们所在的项目，有的是城市轻轨建设，有的是铁路运营，有的是跨黄河、国内具有领先水平的桥隧工程施工，有的正在积极向国家申报创国优工程、“鲁班奖”工程。同时，还涌现出了一个项目在一个区域滚动发展，一个项目连年向公司上交超1000万元的可喜局面。
现四公司在建的47个工程项目，个个盈利。年末岁首，项目竞相向公司交钱。公司严格按照年初签订的责任书考核，兑现奖惩。
据悉，四公司2004年兑现项目绩效工资达1000万元，2005年还将超过这个数。在兑现2004年项目奖金时，一项目经理一次性获得奖金89万元。
四公司承建的高、尖、难、险工程项目上都有重兵把守，重难点工程相继攻克，抵御风险能力日渐成熟。
四公司从机关到项目关系顺畅，职责分明，人人奋发进取，个个你追我赶，企业全方位实现制度化、规范化、科学化和网络化管理，这，已成为不争的事实。
董事长郭祥君无不自豪地说：“四公司有一个好班子，有一支好队伍，有一批好项目。班子聚精会神谋发展，全力以赴抓项目；机关围着项目转，全力服务于基层；全员凝心聚力，拼搏奉献。这是四公司发展的力量之源，成功之本！”
四公司在如何打造工程项目、做大做优工程项目上，有过人之举、独到之处：
其一，进行市场预测与判断。市场如战场。凡事预则立，不预则废。贵州市场、重庆市场和湖北市场，都是经过市场调查、充分论证之后准入的。进去就打开了一扇大门，以后接二连三中标，进而实现“决战一方市场，占领一方市场，站稳一方市场”的既定目标。承揽中坚持“五不揽”原则，对含金量高、难度大的工程项目，则紧追不舍，抓住不放。
其二，进行项目评估与审计。项目一旦中标，即对项目进行评估。评估根据现场第一手资料，依据集团和公司成本定额进行。通过评估确立投标效益、管理效益、综合效益三项指标。期间、竣工、离任，还要进行项目审计，发现问题，及时预警。
其三，建立上下联动机制，实现“一体化”管理，从机关到项目目标责任细化，严格实施考评。公司班子成员与分管部室联动，各部室与分管项目联动，部室与部室之间联动，捆绑一起形成一张网，构成连带关系，某一项、某一环节出了问题被扣了分，就有一串人工资奖金受到影响。年末岁首，考评组由公司领导带队，先考核机关部室，再考核项目。项目扣分影响到负连带关系的公司领导和机关部室，公司领导和机关部室被扣分，则不影响项目。
其四，实行项目财务人员委派制。新上项目时，对项目部财务人员进行委派，项目资金运转情况、盈利水平实行网上监控。纪检人员跟踪进行项目执法效能监察，一旦发现问题，就将给予“黄牌警告”，限期整改，对不能按期整改、问题严重者，将对项目班子及时进行调整。
其五，实行项目班子责任目标考核制。年初，公司主管领导分别与项目主管签订责任目标合同书，年终考核，兑现奖惩，对超额完成指标者给予重奖，完不成指标者不但经济上受到处罚，而且还要摘掉“乌纱帽”，重新竞聘岗位。
严谨、科学的项目管理，给四公司带来丰厚的回报，资金回笼连续两年都在1亿元以上，公司经济实力日益壮大，职工成为直接受益者。
还是让事实说明吧：
之一，四公司拿出约5000万元，支付历年拖欠职工款项等，使四公司所欠债务全部清理完毕。
之二，2005年，四公司在青岛为科技拔尖人才、管理骨干、高级技工购置一栋住宅楼，可安排100户入住，公司给每户补贴10万元。近两年，公司陕西兴平基地、河南洛阳基地新建职工住宅楼7栋，政策优惠，职工安居乐业。
之三，近日，四公司正组织上场国外铁路大修项目。出境施工人员年薪约10万元以上，首批进场200人。公司领导思想统一，尽量安排老职工上场。他们还召回了长期息工待岗在家的职工，使四公司职工上岗率达到了97%。
“公司富裕了，钱用到哪里去？”
“用到职工身上，增加职工收入，加大企业积累，最终达到企业强盛，职工富裕。”
这是四公司领导班子的集体宣言！
2006年新年伊始，四公司领导又在酝酿如何做优项目、做强工程队，如何让利基层、使职工工资有一个较大的增长。
一个繁荣富强的四公司正在悄然崛起！
有理由相信，四公司的明天一定会更加美好！
科技，爱你没商量
21世纪，是人类充满希望的世纪，也是科学技术激烈竞争的世纪。科技作为第一生产力的地位和作用，将越来越突出。
在二十局集团四公司，科学技术不断创造出新的经济增长点。
科技，成为四公司加快发展的强大引擎。
企业发展，关键在于这个企业的领导确立的是什么样的发展观。因为发展观决定发展模式，发展道路，发展速度。二十局集团四公司在科学发展的引领下，奋力创造着新的辉煌。
时针拨回到两年前，当时阻碍四公司发展的最大“瓶颈”，不是四公司人的思想观念不新，也不是人力资源缺乏，而是资质问题。
2002年6月，企业改制时，四公司定位在铁路施工总承包一级上，2003年7月，五公司合并到四公司带入一个土石方专业一级资质。
为了资质问题，四公司吃尽了苦头。
为承揽公路工程，他们不得不借用集团公司或兄弟公司的资质，这样以来，四公司承揽施工的工程，只能“张冠李戴”，打着其他公司的“旗号”施工。这是令四公司人难以接受、而又极其残酷的事实。
公司领导班子横下一条心，积极申报，据理力争。经过不懈地努力，先后争取到铁路、公路工程总承包一级资格证书，桥梁、隧道、路基和土石方专业一级资质。资质证书抱回来时，董事长郭祥君、党委书记王树文，率领机关全体人员列队迎接，鸣炮祝贺！
门类齐全的资质，给四公司插上了腾飞的翅膀。四公司在中国市场这个大海洋里劈涛斩浪，奋力搏击，渐入佳境。
四公司告别了昨天。承揽由“饥不择食”到“挑肥拣瘦”，由“粗放”到“精细”，承揽到手的工程，也由过去的科技含量不高，施工难度不大，转变为高、尖、难、险，以及多项填补国内、省内空白的国家重点工程。
近两年，四公司承建的桥隧大大小小上百座。其中有铁路、公路、市政工程，还有跨黄河、深水、曲线、轻轨项目工程施工等等。
崇遵高速公路韩家店1号特大桥，集高墩、大跨、单箱单室于一体。单孔跨度120米现浇拱桥沟门前大桥，不仅创贵州省之最，就是在全国公路施工中也属罕见。昭待高速公路毛家湾1号大桥，水深达32米，墩跨176米。崇遵高速公路松坎隧道曲线半径800米，为贵州省半径最小的隧道。全国首条电气化提速改造铁路——浙赣铁路新羊石隧道，大跨、偏压、浅埋，最大开挖面积163平方米，净空面积102.63平方米，为目前国内铁路施工断面最大的双线隧道。
目前已竣工的曲菏高速公路公铁立交桥、天津轻轨高架桥分获部优工程奖；天水城北快速干道工程获甘肃省建设工程“飞天奖”；天水外环路C段获国家“市政工程金杯奖”；青银高速公路滏阳新河特大桥等一批工程项目正在申报国家优质奖、“鲁班奖”。
无须一一列举。无数事实证明，四公司在国内铁路、公路、市政、桥隧施工中，已成为一支攻无不克，战无不胜的桥隧“钢铁劲旅”！
四公司高扬自主创新的旗帜，把科技进步和创新作为转变经济增长方式，增加新的经济增长点，提高公司竞争力的强大推动力量，不断追求新跨越。
在自主创新实践中，四公司获取了累累硕果：
——为提高承建国家重、难点工程施工质量，四公司进行高性能混凝土的研制与应用科研项目攻关，并取得成功。由此配制而成的高性能混凝土，其施工性能、适用性、耐久性远远大于普通混凝土。在正常运营情况下，混凝土的寿命可达到100年，处于国内领先水平。
——在承建的国内首条电气化提速改造铁路浙赣铁路施工中，对高速铁路路基施工技术、轨道及通讯施工技术、桥梁施工技术、过渡段施工技术、隧道防腐蚀混凝土施工技术等进行专项攻关研究，成效显著，受到铁道部专家组的一致好评。
——混凝土施工缝SEM弥合防水砂浆施工工艺，获国家级工法；低温条件下早强耐久性混凝土施工工艺，获总公司优秀工法一等奖。
——在崇遵高速公路等高桥墩施工中，采用无支架大块模板翻升施工新工艺，获得成功并广泛推广应用。
科技创新，关键在人才。四公司努力创造良好环境，从建立长效机制入手，积极打造科学技术人才群体。
建立检测实验中心，并取得国家认证。建立测量中心、技术中心，也被提到公司的议事日程。三大中心建立之后，将按照市场导向、市场需求配置科技资源，促进科技资源开发利用，以此建立起绩效优先、鼓励创新、竞争向上、协调发展、创新增值的资源分配机制和评价机制。
建立人才培训基地，加强人才资源储备。近几年，公司先后举办项目经理、财会人员、检测试验、安全员、爆破员、特殊工种人员等培训班。通过优化用人环境，全面推行内部技术承包责任制和绩效挂钩的分配制度。尤其对在项目经营管理上做出突出业绩，在技术创新上有重大突破，直接为企业创造明显收益的人才，实行重奖、重用，为年轻科技人才脱颖而出提供了宽松的环境和施展才华的舞台。
实施“提高全员素质工程”。随着时间的推移，以前兵转工过来的职工普遍年龄老化，如何提高他们的技术素质，已成为企业必须面对的现实问题。公司注重加强全员培训，采取请进来、走出去、现场培训、岗位练兵、典型引路等方式，通过技能再造，使他们由过去的单一专业、单一技术，转变成为“精一门、专两门、会三门、懂四门”的复合型人才，为企业取胜市场和跨越式发展奠定了坚实的基础。
让企业和世界的脉搏一起跳动
从偏僻落后的陕西兴平搬迁到改革开放的海滨城市青岛，这对四公司人观念的改变和影响是全面而深刻的。青岛虽然只是一座中等城市，可青岛人的观念却出奇的超前。青岛是全国惟一的集团市，在这座仅有230万人口的城市里就有海尔、青岛啤酒、海信等六大国际知名的企业和品牌。从刚进入青岛时的眼花缭乱到今天以最前卫的眼光审视世界和挑剔市场，四公司人经历了一场脱胎换骨式的观念大转变。
如今，四公司这个群体在青岛越来越引起人们的关注和重视。这一切得益于四公司几年来的企业改革和所取得的辉煌成绩，得益于四公司有一个好的带头人，有一个求真务实，勇创一流的好班子。
英雄自有过人之处。董事长郭祥君超人的胆识和魄力，在四公司的职工群众中有口皆碑。
2002年，上任时间不长的郭祥君接到一份长达数十页的“进谏书”。这份“进谏书”主要讲述网络对世界的影响，对推进企业建设的重大作用和现代企业建立网络平台的必要性和迫切性。文章还列举了众多国际著名企业充分利用网络推行企业管理，促进企业超前发展的范例。
作为当时二十局集团职工人数最多、困难最大的子公司的董事长，面对着太多的问题需要解决，有太多的难关需要渡过，在这样的背景下，要投资近百万元建一个看起来似乎是虚无飘渺的网站，在一般人看来实在是太不合时宜了。可是没过多久，郭祥君出人意料地作出了建立网站的决定，而且破天荒地在四公司成立了编制定员2人的网络管理部，这在二十局集团是首家，在总公司系统也属罕见。
网站成立初期，四公司以财务管理和网上银行的建立为突破口，一次性投入购买了用于财务应用软件和配套的硬件设施，开通了建设银行的网上银行系统，安装了远程纳税申报系统，使40多个在建项目并入财务网络系统，36个单位银行账户实现了与建行联网，具备了远程处理、远程查询、远程申报、集中管理、网上理财、网上支付、在线处理等多种功能。
2004年，经总公司、北京用友软件股份公司和二十局集团有关领导及专家组成的考察组，对四公司财务网络系统及网上银行系统的运行管理情况进行考察，一致认为：四公司使用的财务网络系统和网上银行系统及一系列应用配套管理措施，不但科学、规范、安全、可靠，而且实用性、可操作性强，尤其适合施工企业财务集中管理的需要，有着较高的推广价值。总公司和二十局集团分别召开网络管理现场观摩会，推广四公司的做法和经验。
现实生活中，对财务状况不能真实掌握或者失控，这是令企业领导者的一件头疼事。特别是像我们这样高度分散的施工企业，这一点显得特别突出。
如今，这道难题在四公司得到了破解。可以毫不夸张地说，在四公司，领导想要了解有多少最大限度的周转资金，用不了十分钟，财务人员便可以拿出一个非常精确的数字，为领导的决策提供最直接的资金参考和保障。
在网络财务建设和网上银行管理取得成功后，四公司将网络的作用进一步扩展。他们相继成立了公司网站，在网上开设了企业指南、企业文化、纪监之窗、党员之家、网上文件、比邻论坛、为您服务等栏目，使公司机关所有部室都有自己的页面，能上传本部室的各种资料供基层和相关单位下载和参考，从而使基层在第一时间就能了解到相关的工作安排等内容，极大地方便了基层工作。而基层单位情况的及时上传，使机关各部门对基层的情况又能随时掌握和了解。
网络平台的建立，给全公司所有管理层职员的工作和交流提供了极大的方便，让很多以前繁琐的工作变得轻松而愉快，大部分工作实现了无纸化办公。工作量逐年成倍增加，工作效率在不断提高，机关目前的人员不断减少，如果用传统的工作方法，很难想像能完成如此浩大的工作量。
目前四公司又在对网站进行改版，一个全新的、与世界先进的网络管理体系相一致的网络系统，必将为四公司的现代化管理，提供一个其他不可替代的独特平台。通过网络这个小小的窗口，我们探视到了四公司更加辉煌灿烂的明天！
编者按语
看一看 学一学 赶一赶
二十局集团四公司改工时家安在陕西的兴平，地名很吉利，但这个公司终究在那里没“兴”旺起来，职工的生活和心态也没有“平”安起来。
企业在兴平的时候，笔者曾到那里去过一次，那时四公司的职工的确太“憨实”了一点，待人接物甚至缺少“送杯开水”的热情，无疑这是闯荡市场的大忌。
但是，他们搬家青岛之后，短短几年，企业所表现出来的活力，企业所富有的实力，不得不令人刮目相看。总公司所属企业的领导和职工，不妨挤一点时间将此文看看，他们哪些方面值得一学，能否在两三年之内赶上来。
编发这篇稿件，我们思考一个问题，四公司的活力，四公司的实力，最突出地反映在四公司的一个“品牌”上。
这个“品牌”，就是郭祥君董事长和党委书记王树文所领导下的企业领导班子，企业领导人是这个企业敢为天下先的代名词，是企业敢承揽、会管理的代名词，是这个企业敢在市场经济的大海中弄潮的代名词。
经过几年的实践，四公司领导班子是这个企业的品牌，应该说得到上上下下的公认。
这个品牌，是靠发展而打响的。
其次，四公司有几个夺目的亮点。
亮点之一，就是把整个公司打造成一个市场经济的胜地。一个企业要发展，仅仅是班子中的几个人去干是不行的。火车跑得快，但如果它不拉车，是没有效益的，必须有一流的车头，拉起载重的列车，才有效益。四公司的发展证明了这一点，领导班子有开拓精神，而整个公司的所有职员都有一种“担肩负重”的精神，人人都敢于去开拓市场，人人都去做市场的一部分。不然，这个企业就不可能干出那么多的优质工程，就不可能消灭亏损项目。所以，我们这样说，一个企业如果不是市场经济的胜地，这一块盈利，那一块亏损，这个企业就不可能也不会有健康而和谐的发展。
亮点之二，就是这个企业具有滨海山水的观念。青岛是滨海山水城市，这本身就是一亮点；但对于一个企业来说，城市的亮点不一定就是企业的亮点。企业要把城市的亮点，引入自己的观念中，把自己的观念“滨海山水化”了，那么才能提升一个企业的品味，才能提升企业人的品味。大概在5年之前，一位同志对我说，四公司的财务管理在网上实现了远程化管理，坐在办公室里键盘轻轻一点，就知道所属项目的资金流动情况，一天进款多少。当时我大吃一惊。一个基层公司达到了现代化管理程度时，而总公司以及不少集团公司还在混沌迷茫时期。所以，当时我就感到四公司已经“青岛化”了，正向海尔、海信、青啤、双星等闻名全国的行列迈进。企业有这么一个新的理念，它不可能拒绝科技，它不可能拒绝和谐，它不可能不去发展。
四公司家在青岛，住在大海边上，他们并没有干大海的活，没有真正地经营“靠海吃海”的生意。大海给予他们的是海洋般的胸怀和开放的观念，这种给予是无价的，同时也是具有历史性和战略性意义的。四公司由陕西“黄土塬时代”迁居，走向了“大海时代”，同时也因为他们经营着五湖四海的工程，所以他们的胸怀和观念不仅是“大海型”的，同时又兼有“市场海洋型”的。
郭祥君和王树文对现有的这些，可能不会满足，因为身居大海的人知道“大海无疆”的道理。我们相信，明天的四公司会好于今天，未来的四公司会好于现在。
（载2006年4月11日《中国铁道建筑报》）
评述
四公司这几年变化巨大，2005年在集团公司综合业绩考评中，该公司以承揽23亿元，产值17.31亿元，回收货币资金超亿元，名列集团所属各子、分公司之首，连续四年被集团公司评为“四好班子”。
这篇报道原题目是“管理创新带来新变化”，2006年4月11日《中国铁道建筑报》发表时，题目改为“更富活力，更显实力”。这个题目比原来题目更有动感和吸引力，朱海燕总编为这篇文章写了“看一看，学一学，赶一赶”的评论，给人以强大的震撼！
这篇文章是作者与王昌尧同志合写。
