——二十局集团改革与发展述评（上篇）
位于古城西安的二十局集团，拥有职工1.3万人，从2000年集团公司领导班子调整至今，5年时间，短短一瞬，而5年间发生的变化，却是那么深刻，那么巨大，那么令人感奋。
有一组对比数字，很能说明问题。
企业产值：1999年为19亿元，2004年为83.1亿元，增长了3.4倍。
企业承揽：1999年为25亿元，2004年为138亿元，增长了4.5倍。
企业利润：1999年为416.9万元，2004年为8568万元，增长了19.5倍。
企业净资产：1999年为1.8亿元，2004年为6.1亿元，增长了2.4倍。
企业货币资金：1999年为1.9亿元，2004年为8.7亿元，增长了3.6倍。
职工工资：1999年年均6133元，2004年为13567元，增长了1.2倍。
2003年，企业产值、承揽、利润三项主要经济指标进入总公司前三名，效绩评价获满分100分，位居总公司所属集团公司之首。
2004年，再上一层楼，企业产值、承揽、利润三项主要经济指标稳居总公司第一名。
这是二十局集团经济实力空前强大的标志，这说明二十局集团发展的速度是何等的强劲有力！
5年间，二十局集团从总公司的“副班长”位置，一跃成为“排头兵”，在中国建筑业的发展史上演绎着新的传奇，谱写了最为辉煌的新篇章。
这期间，该集团还荣获“全国优秀施工企业”、“全国精神文明建设工作先进单位”、“全国创建学习型企业成绩突出单位”、“全国模范职工之家”等殊荣。在国内承建了一大批诸如世界海拔最高的青藏铁路风火山隧道、亚洲占地面积最大的新郑高速公路刘江立交桥、亚洲第一高桥黄延高速公路洛河特大桥等，多项工程荣获鲁班奖、吉尼斯世界纪录等极高荣誉，涌现出了党和国家领导人题词并在人民大会堂亲切接见的况成明等一大批先进模范人物，大大提升了企业形象和社会知名度。
这些成果的取得，是二十局集团优秀领导团队集体智慧的结晶，是全体员工艰苦奋斗的见证，其引路导航的关键人物是该集团公司董事长余文忠。
战略调整——全面实施集团新发展战略
2000年，人类历史即将进入一个新纪元之际，二十局人迎来了一个新局长余文忠，从那一天起，二十局翻开了迅速崛起的崭新一页。
一位优秀的企业家，必然能打造出一个强劲的企业。时年49岁的余文忠，激情燃烧、朴实无华，他思之高远、行之稳健，他的人生信条是：要么第一，要么唯一。
二十局集团有着无比辉煌的历史，但也存在着在总公司系统发展缓慢、经济实力相对落后的事实。在短时间内，要使位居祖国大西北、拥有1万多名职工而经济实力又比较落后的企业打个翻身仗，谈何容易？！
面对建筑业这个完全市场竞争的领域，余文忠思考最多的是企业发展速度问题，是如何在最短时间内赶超先进，做大做强，使企业长盛不衰。他运用“轮子理论”的原理，找出了制约和阻碍企业发展的最有效的“点”，实施重点突破，整体推进，推动企业持续快速健康发展。
这个最有效的“点”就是制定并加快实施企业发展战略，即“三步走”战略。“三步走”战略目标是：第一步3年时间，企业综合实力达到总公司系统中游水平；第二步5年时间，进入总公司系统先进行列；第三步进入中国建筑企业的一流行业。
目标确立不易，实现更难。局长余文忠、党委书记周玉成志同道合，坚定不移。他们跑到北京，向总公司领导立下军令状：3年之内不达标，进入不了总公司中游水平，我们两个自动辞职，不再要求重新安排工作！局班子成员纷纷响应，表示决心：不达目标，甘愿集体免职！
这是悲壮的一幕，这是惊世之举！
目标的实现需要超常的代价、超常的胆略、智慧和勇气。实施之初，集团公司内外反响很大，大家备受鼓舞，但也不乏怀疑的目光，认为是天方夜谭。众所周知，二十局当时的年产值仅19亿元，余文忠局长报到时局本级银行账户上仅有30万元流动资金，与兄弟单位相比差距甚远，短期内赶超难度可想而知。
开弓没有回头箭。余文忠大讲“龟兔赛跑”的故事，告诫大家兔子没有睡大觉，眼睛瞪得很大。企业如逆水行舟不进则退，进慢了也退，只有跳跃前进，一步跨几个台阶，大步流星追赶，才有希望超越先进。大讲“狮子和绵羊”的故事，一头狮子率领的一群绵羊能打败一头绵羊率领的一群狮子，说明什么问题呢？领导是关键，班子很重要。大讲“青蛙实验”的故事，居安思危，激发斗志，激发活力。
每年年初确定的承揽、产值、利润指标，一般都是“跳一跳”能够“摘桃子”的目标，按惯例不再变更。可这在二十局不行，常常是一年变几次，步步紧逼，层层加码。用余文忠的话就是“紧螺丝”。他说：“快马也要加鞭，能者也要多劳。”他认为人的潜力是巨大的，是挖不完的，上下同欲，定能渡过难关。
每年伊始，集团公司主管领导与所属单位签订责任目标合同。可这在二十局集团不行，集团公司主管领导还要与集团班子副职签订责任目标合同，集团副职再与分管部处长签订责任目标合同，完成责任目标与工资奖金挂钩，并作为职务升迁的主要考核依据。
人，企业之本。集团公司党委一年一个主题教育，2000年以来，先后开展了“责任意识、纪律观念、敬业精神”、“实现三步走，人人做贡献”、“三项教育一个活动”、“提高文明程度，提升企业形象”、“人人争先进，事事争上游”、“提高竞争能力，提高发展能力”主题教育，冠名以“提高员工素质工程”。企业员工综合素质极大增强，文明程度全面提升，为企业持续快速健康发展提供了可靠保证。
发展战略是一个系统工程，在发展目标上又切割成若干块，形成一个整体链条。在实施过程中，贯穿了差异化方略，体现了价值最大化和滚动发展的原则。实施战略管理，是二十局集团管理体制制度上一次历史性的变革与创新，它给二十局集团带来的是全方位的、脱胎换骨的转变！
是的，二十局集团在短短的几年时间内发生了巨变，这个变化是观念的转变，是质的飞跃，是实力与实力的较量，是二十局集团由贫穷落后到繁荣富强的历史性跨越！
管理创新——以全新的制度和机制塑造企业
大凡成功的企业，都有一套规范性与创新性的企业管理制度有效实施。二十局集团也是如此。
二十局集团的迅速崛起，充分证明了这样一条真理：管理是根本，创新是要诀，二者结合是企业走向成功的活力源泉。
进入二十一世纪，世界已进入无边界的竞争时代，尤其是随着中国加入世贸组织，对中国建筑企业造成强大的冲击和激励。面对机遇和挑战，二十局集团通过对国际标准的贯彻实施，大胆吸收国外先进的管理手段和方法，并结合企业管理的实践不间断地进行管理创新，逐步形成了具有二十局集团特色的、让制度管人管事的现代管理新机制。
二十局集团管理创新是全方位的，有理念创新、机制创新、制度创新、技术创新等。突出以人为本，大力开发人力资源；加强风险管理，防范和化解经营风险；提高科学决策水平，全面推行目标成本责任制；推进企业结构调整重组，不断理顺和精简内部管理机构，整体推进管理升级。短短几年内，二十局集团——总公司系统一个发展相对滞后的企业，呈现出勃勃生机，实现了新的跨越和腾飞。
余文忠是一个视企业为生命的人，他精神饱满，精力旺盛，极富有开拓和创新精神；他思路清晰，睿智稳健，时刻以追求卓越为己任。从他踏进二十局门槛那天起，就全身心投入，超负荷运转，在他的时间表上，没有星期天、节假日。上任5年来，他与家人团聚的日子屈指可数，他把全部精力都用在学习上，用在工作上，用在事业上，以一个优秀企业家的风范和胆识，率领二十局集团艰苦创业，在短短的时间内使二十局集团冲出低谷，走向辉煌！
解读余文忠在管理上的成功，最大亮点是制定和推行“两个汇编、一套定额”和项目“一级管理、两层分离”新模式。“两个汇编”系指《企业管理若干规定汇编》、《项目管理办法汇编》，其主要内容包括项目经理竞争上岗、项目评估办法、物资采购设备购置招标管理办法、外部劳务公开招标办法、资产经营监管办法、目标责任制管理规定、工程项目管理办法等。“一套定额”主要指《施工成本定额》。项目“一级管理、两层分离”是指企业扁平化管理，撤销段级编制，处直管项目，管理层与作业层分离，取消中间层，一个项目一个银行账号，直接核算管理到作业层。至此，二十局集团构筑起了一整套完备的、独具个性特色的管理新模式。
实施“两个汇编、一套定额”，在进行试点的基础上，于2000年下半年强力推进撤段强队，实行一级管理、两层分离。全局所有的工程段单位一夜之间被统统取消，工程队重新组合，全员重新调整，工程队领导一律实行公开竞聘（选举）上岗制。
在这场大变革中，冲击最大的是基层领导干部，受岗位职数限制，一大批基层干部从原来的位置上退下来，直至下到工班去当工人。工程队成为项目的主体，取消了原来多级管理中的中间层，据粗略统计，仅其间接费和各环节层的应酬费可减少项目开支的30%以上。一个项目一个银行结算账户，紧紧抓住了项目效益这个“牛鼻子”，使项目管理得到有效控制。物资、设备公开招标采购，堵塞了项目上效益流失的黑洞，降低了工程成本。作业队严格实行施工成本定额管理，极大地激发了广大员工的积极性，职工工资明显提高，成为最直接的受益者。
在理顺了项目管理关系之后，随即对局处机关动“瘦身”手术。以局机关为例，2001年1月15日召开动员大会，到17日上午召开总结大会，仅两天时间宣告完成。机关职能部门由41个精简到25个，机关工作人员由332人减到153人，力度之大，前所未有。集团公司出台《机关工作人员管理办法》，年度考核按一定比例实行末尾转岗分流。前不久，再次对机关编制进行调整，撤销合并了8个部室，使集团公司机关在岗人数再次得到优化和精简。
有这么一件事，事情虽小，但很能说明问题，也很耐人寻味。集团公司机关搬迁省城西安，仅用了一个小时就完成了部、处长的住房分配，其它138套住房分配，也只用了不足两个小时。
在二十局集团，这样的事例举不胜举。大批基层干部退位当工人也罢，大批机关干部精减分流也罢，机关测评实行末尾转岗也罢，机关人员分房也罢，一切竟然如此风平浪静，顺利实施。这似乎是不可思议的奇迹，然而，这在二十局集团却是实实在在的现实，是载入史册的、千真万确的事实。
管理创新，给二十局集团带来勃勃生机和一派繁荣景象，一切都在发生着翻天覆地的变化。然而，更重要的是引发了二十局集团全体员工的群体意识、价值取向、行为方式、人文情怀和心理结构的大变革、大调整，使之成为二十局集团获取成功的一个坚实的阶梯！
深化改革——打造具有国际竞争力的大集团
在新世纪交替之际，迎着在东方地平线上升起的灿烂旭日，二十局集团所属的一、二、四公司分别于2000年6月18日、2001年12月18日、2000年10月28日从渭南市、兴平市搬迁苏州、昆明、青岛市办公，集团公司机关总部于2004年6月6日从咸阳市进驻省城西安办公。二十局集团顺利完成了具有战略意义的大转移、大迁址。机关工作人员人均按成本价分得一套宽畅明亮的住宅，从而实现了办公、住宅双就位的目标。该集团公司充分挖掘利用自身资源和利用社会资源，将原来预计需要5亿元的财务支出迁址费用牢牢控制在1亿元以内，创下了总公司系统集团公司及子公司以较小代价成功实施大搬迁的成功范例。
由相对贫穷落后的大西北搬迁至高科技前沿的开发区，由小城市搬迁至大都市，不仅工作条件变了，生活环境变了，而且人们的精神理念、行为准则、发展空间都在发生着深刻的变化。如此大规模的搬迁，必将在该集团的发展史上写下浓墨重彩的一笔，必将为该集团新的跨越和腾飞奠定坚实稳固的基础。
二十局集团的大搬迁，搬出了市场，搬出了效益，搬出了形象，搬出了一个热火朝天、你追我赶、蒸蒸日上的新局面！
然而，当时人们对搬家的认识并非一致，就像任何新生事物的产生都不是一帆风顺的一样，二十局集团的搬迁也经历了一个十分痛苦复杂的过程。当时别说其他人员了，就连一些单位班子成员意见也有分歧。一个处的机关搞民意测验，结果半数以上人员不同意搬迁。集团公司领导班子反复论证，果断决策，强力推进。董事长余文忠、党委书记周玉成坚定不移，两个主管一起出动，一个处一个处地做工作，一个处一个处地召开动员大会。
实践充分验证了二十局集团大搬迁决策的英明正确，意义深远。今天，人们饮水思源，无不对“总设计师”余文忠的超前意识和敢闯敢“冒”的精神伸出大拇指。
这几年，二十局的主旋律就是发展发展再发展，跨越跨越再跨越，改革改革再改革。余文忠诤言有声：“不加快发展就要被淘汰，不深化改革就是死路一条！”
盘活企业，首先盘活人。一位哲人说过，每个人都是一座喜马拉雅山，每个人都是一个太平洋，如果潜力发挥出来，要多高有多高，要多深有多深。当今企业往往缺少的不是人才，而是出人才的机制和环境。为此，二十局集团以人事制度改革为突破口，积极搭建“赛马场”，实施系列“赛马机制”，从而使企业内部形成了万马奔腾、“千里马”脱颖而出的新局面。
二十局的“赛马场”全方位开放，对三项制度进行彻底改革，在企业内部真正做到了“管理层与劳务层分离，干部职务能上能下，工资奖金能高能低”。该集团公司正处级以下干部统统实行竞争上岗，工资按绩效发放；劳务层按项目要求进行优化组合，工资按定额发放；按个体创造效益的高低确定工资收入，从而使个人的利益与企业的效益和发展紧紧地联系在一起，牢固地树立起“企兴我兴，企荣我荣”的主人翁意识，使每位员工在实现企业目标的同时实现自身的价值。
积极推进国有产权的制度改革，突出主业，加大主辅分离的力度，凡与主业相关度不大的企业资产，通过规范市场操作逐步退出。从2000年起，他们就把西安医院作为主辅分离的试点单位，积极探索企业主辅分离的有效途径。3年来，对所属西安医院、咸阳中心医院、乐山医院、眉县疗养院、子弟学校、机关幼儿园、西安卫校、铁原工贸总公司等8个辅业性质单位从企业中分离，在总公司系统树起了一面旗帜。
实施主辅分离、辅业改制过程中，他们以“总体规划、分步实施、稳步推进、逐步到位”为总体思路，始终坚持联系实际、超前思维、循序渐进的原则，既大胆探索，又依法办事，既最大限度地保证国有资产不流失，为企业创造客观的利润，又最大限度地保证职工利益不受损失，使职工工资大幅度提高。
2003年11月6日，总公司党委书记李国瑞视察西安唐城医院，感触颇深，他说，我有三个吃惊：一是1年的时间内医院环境焕然一新使我吃惊；二是员工工资翻番往上涨使我吃惊；三是医院人事、分配、管理等各项工作全面改革并取得显著成效使我吃惊。李国瑞回京后，特意指派卫生部阴部长率总公司各集团卫生处处长来该院进行了考察和参观。
2004年5月26日，总公司在二十局集团召开“分离分流减员增效工作会议”，董事长余文忠在会上介绍了集团公司实施主辅分离、减员增效的经验和做法，受到与会人员的高度评价和一致赞誉。
编者按语
西望长安
二十局集团的发展是惊人的。它从低谷跃上高峰，时间是短暂的，是奇迹般的崛起。它崛起的奥妙在哪里？是市场给予的？还是上帝恩赐的？都不是，是他们干出来的。
二十局集团和其他集团一样，都平等地站在市场面前，但它的步伐快于他人，这就很值得研究和学习。对于它的发展，我们不得不西望长安，去探根求源，去学习取经。
我们认为二十局集团的发展，来自于真改革。“改革”一词，高频率地出现在中国人的生活里已经整整26年了。26年来，哪个单位真改革，哪个单位就真发展，哪个单位搞“假”改革，或者“虚改革”，哪个单位就不发展，或者是发展得就慢。而二十局集团则是一个真改革的典型。
企业改革，说难也难，说不难也不难，就这么大的盘子，就这么多的人，就那么多的岗位，主辅如何分流分离一目了然。但是二十局集团在这几招几式上来真的，来实的，结果改出了效益，改出了积极性，改出了生产力，改出了新思路。譬如对所属西安医院、咸阳中心医院、乐山医院、眉县疗养院、子弟学校、机关幼儿园、西安卫校、铁原工贸总公司等8个辅业性质单位从企业中分离出去，把这个企业分“活”了，分“壮”了，分“强”了。其他集团对于这些，恐怕就没有这个魄力和胆量。由此，让人想起了上海地铁二号线和一号线是由德国人设计的，看上去并没有什么特别的地方，直到中国的设计师设计的二号线投入运营才发现一号线中有那么多的细节在设计二号线时被忽略了。结果二号线运营成本远远高于一号线。上海地处华东，地势仅高出海平面一点。一到夏季，雨水经常会使建筑物受困。德国设计师就注意了这一细节，所以在地铁出口都设计了三级台阶，从而减轻地铁防洪的压力。而二号地铁就没有这三个台阶，大雨时节，洪水常常流入地铁，造成巨大的经济损失。
举这个例子，意在说明，在二十局集团改革之后，其他集团公司也要搞主辅分流分离的改革，如果不把二十局集团真改革的真本事学到，仅从表面上去改革，那只能是重蹈上海地铁二号线的旧辙，必然改不出生产力来。
其次，二十局集团的崛起，来自于真发展。尤其以余文忠为代表的企业领导人，敢于去“摸石头过河”，敢于去实践“不管是黑猫、白猫，逮住老鼠就是好猫”的发展理论。邓小平谈到，中国改革，必须敢想、敢干、敢闯、敢为人先。直到目前为止，敢想、敢干、敢闯、敢为人先的企业家仍属于少数，嘴上、文件上说“敢”，而在行动上却“不敢”，这必然制约企业的发展。而二十局集团和余文忠本人，是嘴上“敢”，行动上“更敢”的实践者。作为这样一个敢为人先的领导带领二十局集团前进，那么这个集团岂能不崛起呢？
第三，二十局集团的崛起，来自于好的发展思路。他们认识到社会主义企业的根本任务就是发展生产力，发展是他们最大的“经济账”，也是他们最大的“政治账”，没有发展作保障，就谈不上企业党组织的先进性！就谈不上共产党员的先进性！从二十局集团的发展来看，二十局集团领导和二十局集团党委树立了正确的政绩观，这个政绩观就是政绩必须体现发展，必须为职工造福；他们树立正确的改革观，这个改革观就是必须改革旧体制，建立和完善与实现可持续发展相适应的新体制，这个改革观是坚持社会主义方向，以社会主义市场经济体制为目标模式的渐进发展的改革观；他们树立了正确的开放观，他们的开放观是与科学发展与对外开放相结合，注重全方位、多层次、多形式、多渠道、双向的开放观。
西望长安，其他企业真的应该从二十局集团那里学习一点东西了。
（载2005年3月19日《中国铁道建筑报》）
