狼知道自己的全部优点和弱点，更知道猎物的每一个特征和习惯。在不同的时间和地点，面对不同的对手，狼群都会采取不同的策略。
如果你能看到一次完整的狼群围猎，你一定会被“狼阵”所震撼。它们各就各位，各司其职，用它们的智慧、力量、勇气与对手博弈。
企业如果拥有了这样的“狼阵”，定能战胜各种艰难险阻，从行业中脱颖而出。
与狼共舞必先为狼
“与狼共舞必先为狼”，这是海尔开发市场的座右铭。
野狼的精神，就是胜利者的精神。而狼的终极处世哲学——纪律严明、团结一致、态度冷峻、坚毅果敢、决不妥协、策略为上、求同存异、生死相随、沟通交流、不断学习，在公司管理界更是风行一时。
所以，在适者生存的世界里，对公司员工进行狼的哲学的教育，是十分有必要的。当然，在进行狼的教育时，要注意狼的一些特点，我们的学习是有目的性的。狼能够经过历史的选择生存下来，能够被大自然相中而留下来，这里自有狼的道理。许多公司在市场的淘汰中无情地消失了，我们是否能够从狼的身上学到一些东西呢？
公司是一个团队的集体名字，每一个员工能否像狼一样富有组织性呢？每一个管理者能否像狼一样具有坚韧性呢？一个实施狼性管理的公司必将在激烈的市场竞争中立于不败之地。狼不仅可以拯救员工的心灵，更能拯救公司的精神。
海尔集团总裁杨绵绵说：“现在有一种说法好像过于乐观，‘世界经济持续低迷，中国经济一枝独秀’。海尔认为，目前以美国、日本为首的经济低迷甚至衰退现象并不能说明我们可以忽略他们的竞争力。特别是在经济全球化的今天，中国经济不可避免地受到全球经济的影响。当然，无论世界经济低迷还是复苏，海尔的目标不会变，那就是追求全球客户满意度的最大化，创造有价值定单，创造真正的世界名牌。”
加入世贸组织后，中国企业将面临严峻的国际竞争，大家都在讲“与狼共舞”，但杨绵绵的说法更形象：“与狼共舞，必须变成狼，如果把自己定位在羊的位置上，命运只有一个，就是被狼吃掉。因为国外大公司到发展中国家的竞争原则就是赢家通吃。中国企业对此不能没有认识。要成为狼，就必须对国际竞争的规则熟悉和了解，按照国际惯例来竞争：如果你不敢也不去，不了解国际大公司之间的竞争规则，你就没有成为狼的可能。”说这话时，杨绵绵就像是一匹“狼”。
公司中的每一个员工事实上与自然界的狼一样，如果你试图只依靠自己的力量，而不借助他人的帮助，你是很难成功的，特别是在充满竞争的环境中。当每一个员工真正具备“狼性”，那么，这个公司也必定像极具杀伤性的狼群一样所向无敌。
狼的微笑实际上是强者的微笑，大自然总是通过自己的法则让最有生命力的物种获胜。如果一个公司具备“狼性”，它也必将在商业竞争中生存下来，这是一个伟大的自然法则，也是一个现实的经济原则。
中国入世之后，有人把外国企业比喻成狼，说“狼来了”，而把国内企业比喻成羊。这是把自己放在了弱者位置上，这是一个心态问题，而不是实力问题。为什么这样说呢？因为即或是狼进入一个地方也很陌生，也需要合作。不要把自己当成羊，而要把自己当成一只并不强壮的“狼”，狼与狼之间于是就有了合作，合作基础就是中国广阔的市场，实际上就是与狼共舞。
如果你把自己定位成羊，那么你一定会被狼吃掉。如果把自己定位成一只狼，狼就会把你看成一只狼，最起码一开始它不会马上吃掉你。
不仅要把自己定位成狼，还要打开家门引狼入室，只有与狼共舞，才能真正掌握狼的本领。
制定狼阵冲杀的进攻策略
合作是成功的一条最好的捷径，狼也是非常了解这一点，它们知道只有合作才能共生，而在我们的社会中，合作也是非常重要的，虽说竞争是越来越激烈，但是合作是最需要的，如果没有合作，也就没有成功，只有合作才能共存。
竞争与合作是构成社会生存的力量，在社会生存中既有竞争也有合作。竞争是在合作的基础上进行的，竞争是手段，而合作才是最终的目的。一个篱笆三个桩，生活中由合作而成功的例子比比皆是。商场如战场，竞争如打仗，诸葛亮兵法《蒋琉·智用》中曾说道：用兵作战必须把握三种情势，天时、地利、人和，如果只具备天时、地利而缺少人和的条件，这叫做逆人。依人之利，则无往而不胜，也只有全军上下步调一致、精诚合作才能与胜利接轨。
还有一句话叫做：孤掌难鸣。诸葛亮在人们的心中是一个文韬武略、智勇双全的人，只要是他出场就可以夺取每一场战争的胜利，但是有个前提，那就是他必须得到部下的同心协力。在制订作战策略上还得依靠蒋琬、费祎等一批智略之士出谋划策；上阵杀敌还得依靠关公、张飞等将士拼死效力；搞谈判做外交还得用邓芝等巧辩之士。因此，诸葛亮也曾感慨地说：“依人之利，则无往而不胜。”这些都是一些合作的典范。仅靠个人的力量是不可能的，因为个人都不是万能的。个人乃至于一个小团体的竞争力再强，他们都不可能处处通天，事事都强，总有鞭长莫及之时，无可奈何之事。所以，只有加强合作，以他人之长补己之短，只有在这种情况下才有可能获得巨大的成功。
在前期获得了光环掌声之后，黄宏生清醒地认识到脚踏实地走稳每一步对于现在的创维来说是很重要的。他们平平静静地开始做好基础工作。他们主动与世界著名的公司如松下公司合作，共同做好新产品的研发。
黄宏生与国际大公司的牵手也是极其多样化的，主要有ODM和OEM，即来样订货和贴牌。有人认为这样不妥，会丢失自己好不容易创出的牌子。然而在敌强我弱的形势下，这两种方式也许是最现实最有效的选择了，因为，既可以借助大公司的渠道和品牌，低成本、高速度、大规模地进入国际市场。第二，有盈利。ODM和OEM的价格较低，但在销售等方面的成本也低，最少会有3％至5％的盈利，这是在国内市场销售所不能实现的。第三，还可以借助国外大公司严格的质量标准，帮助提升创维产品的品质。然而归根到底还是要向国际市场打出自己的品牌，就如同“后退一步，是为了更好更大地前进一大步”。
与此同时，创维为适应中国出现的“世界工厂”的趋势，在墨西哥也建成了自己的工厂。创维在国外设厂也走了一条和别的企业不同的路子。不自己独立办厂，而是与当地有实力的商家合作，创维提供设备、技术，对方出资金，并负责销售。这样就利用当地商家进行低成本扩张和渗透，又有效转移化解了由于不同国度、不同文化背景所带来的各种经营风险。
迂回战略，“曲线报国”，既突破了扼在中国出口企业咽喉上的技术壁垒、贸易壁垒，又降低了成本和简化了手续，为企业赢得了时间和利润。
最近，黄宏生说，今年上半年他忙的事就是不停地与国外大公司握手签单：三菱公司签了100万台，汤普林50万台，三洋50万台，GE和美国大型连锁店的200万台也将签约。黄宏生还说，创维将有可能以合资和股权置换的方式与国际巨人进一步握手合作。
企业间的合作已经成为现代企业的核心竞争力之一。在市场竞争日益激烈的环境下，一种全新的企业之间的“竞合”浪潮逐渐在经济界、企业界形成，并逐步替代过去那种你死我活的单纯竞争。既合作，又竞争，在竞争的基础上进行更广泛更深入的合作，以共同推进企业发展与繁荣，达到“双赢”的目的是“竞合”的基本特征。如今的商界，已是一个共同进退，合作共生的企业大联合局面。合作者生，不合作者亡。
争取主动权，尽可能双赢或多赢
一只狮子和一只野狼同时发现了一只小鹿，于是商量共同去追捕那只小鹿。它们配合得很默契，当野狼把小鹿扑倒后，狮子便上前一口把小鹿咬死。
但这时狮子起了贪念，不想和野狼共同分享这只小鹿，想把野狼也咬死。野狼拼命抵抗，后来狼虽然被狮子咬死，但狮子自己也受了重伤，无法享受美味。
如果狮子不起贪念，和野狼共享那只小鹿，那不就皆大欢喜了吗？这个故事正是讲述了不是你死我活便是你活我死的单赢竞争。
在动物界中，狼其实是一种讲“义气”的动物；狼群历来就懂得和别人制造双赢，比如狼和秃鹫就是一对很好的搭档。狼和秃鹫都吃动物的腐肉，但狼在陆地上活动，用眼睛所能看到的范围有限。秃鹫可以在高空飞翔，所以它们观察的范围就比较大，这样就能容易发现动物的尸体，但是它们却不能撕开动物厚重的皮毛。所以，秃鹫就会找狼来帮忙，秃鹫把狼引领到动物尸体前，狼撕开动物的皮毛，而秃鹫和狼就可以共同享用可口的食物了。
在狼的世界里，单赢不是赢，只有双赢双利才是真正的赢。战争的至高境界是和平，竞争的至高境界是合作。
蒙牛在成立之初，中国乳业市场已经基本被伊利、光明、三元等前辈们瓜分完毕了。此时，蒙牛并没有急于向任何一位前辈发起有针对性的攻势，而是通过运用经济的、心理的、地域的和公共关系等手段博得广大消费者的认可和供应商的支持。尤其是针对伊利，更是打出了“向伊利老大哥学习”的口号，并且首倡与伊利共同将呼和浩特建为“中国乳都”，把经营企业品牌与经营地区品牌融为一体。人们看到的并不是蒙牛与伊利之间生死大战的同城德比，而是共存共荣的双赢局面。
“百年蒙牛，强乳兴农”是蒙牛的经营理念，在现实中，蒙牛做得比说得好。四年多来，蒙牛在内蒙古地区积极扶持和发展养牛户，与近百万牧民结成命运共同体，同时蒙牛直接招收员工万余人，创造的间接就业岗位达数十万个，产业链条辐射百万牧民，是西部大开发以来中国最大的“造饭碗企业”。这些对于一个企业来说无疑是最好的广告宣传。
蒙牛是中国第一家参加APEC峰会的民营企业，同时，蒙牛是中宣部向全国推荐的思想政治工作先进单位，这些荣誉的取得，除了与蒙牛的傲人业绩有关之外，当然离不开蒙牛在实行多赢战略基础上所树立的良好企业形象。
展现驾驭力，以变制变，连续出招
企业为什么要不停的变化？因为现代意义上的“市场竞争”已经不再是一个静态的竞争模式。竞争是动态的，因为你的对手在变，所以，你的竞争优势也因为市场变化而变化。就如同狼一样，它随着环境和对手的变化而不断变化。
在狼的眼里，世界上惟一不变的东西是变。对付变化只有一个办法：以变制变。
由于现代竞争越来越呈现高强度、高速度的动态，美国的战略管理教材近年来也开始怀疑“战略规划”这一概念还有没有存在价值。现代战略管理倡导的理念是：没有一成不变的竞争战略，竞争优势和先发优势都是暂时的；你的优势劣势随时可能因对手的变化发生变化，和对手的战略互动必须加快，竞争互动成为制定竞争战略的决定因素。对企业CEO的重要要求是：要有预测竞争对手的反应，及时更新竞争规则或策略的能力。
2004年，长虹的工程塑料和连接器两个下属公司与专业企业合作。工程塑料在长虹不显山不露水，但术业有专攻，金发科技做到了1．5亿甚至2亿的销售收入。金发与长虹合作后，把长虹做为基地，面向整个西部市场，合资第二个月的销售收入就翻了一番。
这种合资模式，并不意味着长虹给合资公司独家供应权。相反，长虹引入了竞争机制，只是在同等条件、质量下，合资公司有优先供货权。
