我可以这么说，在中国互联网中很难找到一个像我这样的体系。今天早上我们在讨论国内的竞争是人才的竞争，人才的竞争是教育的竞争，教育的竞争是制度的竞争。教育的竞争不是大学的竞争，而是小学的竞争，就是决定一个国家教育好的，不是大学多好而是小学办得多好，因为这样孩子才能有好的根基和基因。我小时候遇到一个好的英语老师，她说我好，我就越学越好；但那个数学老师就把我对数学的兴趣给抹煞了。你今天和其他企业竞争的时候，你们的基因是不一样的，他怎么跟你打？
所以，人家要跟我竞争电子商务，我就说电子商务只是我的表现形式，我们明天去做航空，也差不了多少；我们去做金融、电子商铺、淘宝、天猫，现在做阿里金融也不错，这些都是我的表象。就像有的人得了肝炎脸色发黄，有的人得了肝炎没有力气，这些只是表象。
没错，关键是那个肝坏了。
马云：其实企业的成长也一样，它的体能这么强手那么快，其实质是什么？就是有好的核心价值理念。这样的竞争格局也是未来世界格局的竞争。
说得非常好，但我这里有一个小问题。你说要培养一个人、锻炼一个人，有时候要故意惩罚他也好，给他打入冷宫也好，有的人会觉得很冤枉，那么你是怎么告诉他，我在培养你、锻炼你所以这样做。你是明明白白告诉他，还是要他自己去悟出来？
马云：我从来没有明确说因为我要培养你而对你这样。
肯定不能这么直说啊，so how do you do it（那你究竟怎么做呢）?就是让他心里好像又明白，但是同时又觉得很难受，但是又知道你为他好？
马云：性格狭隘者经常觉得冤枉，不管这是我给的，还是别人给的。我就让他去憋在那儿。如果这个人性格很狭隘、经不起冤枉，我就会在3个月内都不理他，憋死他。
要是他憋不过来呢？
马云：他会来找我的。他一定很生气，这个人如果心胸狭隘，一点气都憋不住。
张维迎：有好多人其实也经过这样的“磨难”，包括柳传志、杨元庆都经受过这种考验。
马云：关键是这个人缺这个，我不会故意找茬的，永远不会。因为那个人不需要找茬就能找出来，你要找我马云的茬那就多了，你总会撞到这个墙上的。如果一件事情错了，我会跟他讲这件事情错了，然后看他的态度，他如果认错，就没问题。我最怕的是他不认错，那么明天他还会再犯错。
我永远不会把一个常胜将军放到最艰难的战争上；我一定是把一个打过无数次败仗的，但有过几次成功的人放在最关键的战场上，因为他失败过才会小心，永远不会失败的人要失败就是巨大的，那你死惨了。所以如果这个人心胸有点问题，死不起，一点就爆，他碰上这个事情以后你就别去理他，惩罚他以后就别理他。3个月以后，如果你发现他还不行，你就把他叫过来聊聊。
如果他自己来找你了，那么半个小时时间你就可以知道他是真变还是假变做给我看的。你们应该聊过，让他把心胸打开，他最好自己打开，打开之后就可以把毒素排出来。然后有些人心胸特别大，这个过程完了就好像脸拖地，就是拖地也有尊严感了。有的人我每天开会都批评，但他心大，怎么骂都可以，我会骂到他受不了为止。
我不只是对CEO这样的，我要求每个部门的领导都有这样的气度。现在我把整个公司变成25个BU（业务单元）,就有25个年轻领导者，25个年轻人每个人有三个或者五个副手，这是我花了很多时间建立起来的我自己的研究生班，叫风清扬班。我每年花很多时间给他们上课，和他们讨论公司的文化价值观。
不断在文化理念上进步。
马云：人不能是以同一种教学方法去培养，每个人都不一样，这个人的性格是这样，那个人的性格是那样。我希望一个公司是一个动物园，里面有不同的动物，各有不同的性格。如果一个公司的人性格都相同，那么这个公司是一个农场，养一群猪、一群鸡，就是记性好生产好没用，一个公司有各种各样的动物才是好的生态。所以我们公司里各种性格的人都有，你必须要学会和不同性格的人相处合作，否则你无法和社会交往，无法和客户相处。所以当领导的没有这种磨难，没有皮实和眼光怎么行？你和员工比的就是眼光、胸怀，比的就是实力。你已经死过一千次，不怕再来一次。具有这种勇气的才是leader，至于你技能有多好，多会抓产品……年轻人一学就会比你强。
所以我上次在台湾，正好张忠谋（台湾积体电路制造股份有限公司创始人兼董事长）他们一帮人在开会，谈的是台湾和创新，我上台讲的第一句话就是如果照这样下去，台湾产业没希望了，七八十岁的人都在谈创新，你们觉得自己比年轻人厉害？开玩笑。应该支持年轻人创新，他们永远比我们强，你一个强不等于一群强，你要把他们建强了才对，所以我这样也是做给台湾人看的。我就做到48岁退休，我跟盖茨比，比不过他富有，但我可以比他早退休，在这点上我觉得还是可以小小得意一下的，开玩笑啦!
企业的使命应该与社会发展同步
你是在中国企业创始人中特别重视企业文化建设的，你刚才也讲了很多有关公司文化的问题了，你所期待建设的阿里巴巴理想的公司文化是怎么样的？这样的文化又是如何沉淀和保持下来的？你能否用具体的事例来说明一下？
马云：那个公司是21世纪的公司，你的使命是要想明白，你到底为什么而存在？上世纪的公司，基本上是抓住一次机会起来的，我们今天21世纪的大公司，必须要明白一个道理，那就是你必须解决社会的问题才能解决企业的问题，那样企业才能一直存在。所以我们希望能够解决社会的问题、创新的问题，就业的问题，所以阿里巴巴做的不是一家公司，而是一个生态系统。
我在五六年前就对做公司没兴趣了。我和经济学家和管理学家的区别在于，他们是做他们的学问，我们是用行动改变世界。我把下面的都变了，我培养80年代出生的人，他们从小接触互联网，他们上台第一天的想法就是这个样子，社会自然就不一样了。
关键是文化的传承保持。
马云：文化你必须跟社会结合，就是先有使命再派生价值体系和价值观，有了使命和价值观，就必须要推出一个愿景，有了愿景以后制定战略，有了战略再创建组织架构，然后确定人才和文化。这是一整套的系统，我以前没理解，但这些年下来我越来越理解了，并且也做出了自己独特的一套东西。我们今天阿里不是东拼一块、西凑一块，我是有使命的价值管理，然后确定行为，并告诉员工一步步如何往下挺进。我们公司的文化就是四条八个字：开放、透明、分享、责任，而这八个字就是我对互联网的理解。
互联网之所以有今天，就是因为它开放，它透明，它承担责任，它分享，这八个字就是为什么互联网发展那么快的根本原因。所以我必须让公司的文化和互联网的文化合在一起，因为如果公司的文化和社会未来的趋势不配合，那么结果会很惨的。所以我觉得互联网就是未来……外面有人在说什么要让互联网成为国家战略。国家战略不是互联网，国家战略应该是市场经济，是企业家精神，是共享资源……
你必须明白，这个社会不管你愿不愿意，它都会走向更加开放，更加透明、更加承担责任，更加分享的方向。你这个公司和这样的文化合在一起，你这个公司自然就会起来，所以这是我要求我的公司实现的文化。我个人认为，我们公司在中国是最开放的，起码在战略上是最公开的，我的战略永远可以跟任何人分享。
他们说腾讯不让我们去参观，谷歌和亚马逊也不让我参观。但我们不是，你什么时候到我们公司来我都会给你看。我是怎么想的？假设我的战略你拿去你可以做得比我更好，那说明是我错了，原因是我的文化、我的愿景、我的使命、我的组织还不行。
我做的是系统的战略，从这个角度来说，我必须开放、必须透明，我的愿望就是全社会都开放。我们的内网都要开放，明年就是第三年了，我们公司正在这么做，到时候大家都能看见这个项目谁在做，那个项目又是谁在做，大家可以看，但不能评论，你可以在外面评论但别到我们公司里来瞎扯。因为如果社会上每个人都对我们公司内部的事情发言的话，就把我们搞乱套了。
我们用千分之三的营业额成立了安全和公益基金，用于保护环境、水资源等。我们已经做了好多年了，现在有几个亿的钱了。但是谁来花这个钱？谁决定怎么花这个钱？我不能说我成立了什么组织，我在2万5千名员工中选了10个员工，投票选出10个员工来负责这个基金。每个员工就是自己的竞选小组，要阐述我的理念、我的理解、我的计划等等。竞选出来的10个人就组成了基金委员会，然后我们所有的项目提案，都必须经过他们讨论通过才可以做公益活动。就是这样一个流程，当然后来我们发现这种流程有好处也有坏处，因为程序这么复杂，有时什么事情也做不成。
关键还是要有leader ship，必须要有人承担责任。所以我在公司里讲了很多年，你们别爱我，你们尊重我就行。我们几乎无法统一那么多人的思想，两万多员工的思想当然难以统一，统一行动就行了。统一行动就是统一思想，大家行动统一了，慢慢思想也会统一。
我们有套系统现在还不能公开，因为这套系统还在测试，员工不一定知道，但是我们的内部管理层已经在测试了。三、五年以后这套系统成功以后，我相信我们建的这个生态组织对中国的经济、创新应该会有巨大的推进作用。
另外，这套系统应该能够积累我们在管理上的经验。在世界的管理宝典里面，今天还没有中国的东西，因为今天中国的东西里面缺乏根源，缺乏系统，最多只是支离破碎的拼凑，只是大杂烩，还没有形成自己的菜系。
道德品质是我们文化价值体系的核心
马云：所以我现在认为我们的祖先里面有很多好东西，但是我们绝不能排斥西方管理经验，他们比我们先进，他们的术成为世界管理宝典里面的一部分，我马云做不到。但是我可以做到一点启蒙的作用，如果这一点做到了，我就觉得我们这辈子没有白活。这也是我退休以后想干的事，我希望为中国像我们今天这样的企业，做一些有价值的事。国有企业都在说制度问题，比如不能开除员工。你最多不当这个董事长，就给他开除掉了，又会怎么样？
有的时候我们请人来讲课，比如教大家怎么营销。如果有人在教怎么把梳子卖给和尚，我就会说以后这个人就别来了，他在教我们当骗子，因为和尚根本不需要梳子，你要让他们用梳子那不是骗子吗？除了创造客户价值，你们还在教别人怎么把梳子卖给和尚，还说这是经典案例，就是胡扯。
价值观有问题。
马云：对。我还开除过另外一个。这个人沟通能力很强，逻辑也好、管理也好，什么都好，我们决定要他。但在面试最后他讲了一句，我手上还有很多客户，来上班的时候可以把客户带过来，以加速这个部门的成功。我一听立刻改变主意，就说，谢谢，我们以后有机会再合作吧。因为我觉得像这种人有一天他离开公司的时候也会带走一批客户的。
这是个道德问题。
马云：是啊。我说我要的是你这个人，我不要你的客户，客户有什么用？你这是道德问题。所以我们公司这两年越来越稳定的原因，不仅是业绩好。我说我不鼓励在我们公司创业，加入我们这个公司是要帮助别人创业，我们有700万的卖家在我们这个平台上创业，如果愿意帮别人创业就加入我们，如果你要自己创业，最好别来。如果你一定要来我不反对你，但是原则上我不喜欢那样的人。你要来，我有700万的卖家在很辛苦地创业，你的工作是帮他们创业。我也会帮你创业，你要创业，千万别来，你可以成为那700万中的一员，我支持你。所以，我所说的开放、透明、分享责任的文化，只有这样说到做到人家觉得有道理，才能实现。
我非常认同。你特别强调核心价值观对公司管理的重要。如果我没记错，你们公司的主要价值观有六条，也叫“六脉神剑”：“客户第一、团结合作、拥抱变化、诚信、激情、敬业”。我想问的是这个核心价值观是怎么形成的？它在阿里巴巴成长过程中起到了怎样的作用？对于员工的具体影响又是怎么体现的？
马云：其实我们的核心价值观不是马云提出来的，我们认真讨论过好多次。第一年就把所有的创始人圈起来，大家一起思考一个问题。我们这帮人从1995年中国黄页开始干起，经历过痛苦，我们仍旧没有放弃，其实外面的人不知道，我们是第一个在中国做互联网的，只是我们在杭州没有人知道罢了。我从西雅图回来的时候，是1994年底，我们讨论，究竟是什么东西让我们团结在一起？我们的生意没做好，这帮人却还在一起，到底是为什么？
是不是因为你？
马云：不是的，如果是我，那又是我的什么东西让大家不愿意离开的？我们一起写，开始写了20多条，合并了之后就是九条，后来我们就把这九条定为为什么我们坚持的理由。从此以后我们就把这九条告诉所有加入进来的人，你们必须这么做，而且考核。我们基本不考核业绩，但价值观是要考核的，要把它传承下去的。再后来我们觉得九条太多了，就精炼总结了六条，所谓“六脉神剑”。价值观我们放在考核里面的，价值观不行了就必须离开。关于业绩，我最近有一个新发现，那就是小公司最怕的是野狗。小公司喜欢业绩非常好价值观很差的人。
因为这样的人能够赚来业务。
马云：他能够赚来钱不假，但小公司从第一天埋下的病根，就是因为他们是靠野路拉来的生意，这样他们就永远会走野路，而当这帮人成为公司的领导者，因为他们是从野路打出来，就永远会走野路，就不可能做大做强，这就是小公司怕野狗的道理。而大公司最怕小白兔，就是那些业绩很差，文化很好的人。大部分的公司是白兔成群，公司里面的人都很好，关系都不错，结果大家混日子。所以小公司就怕野狗，我记得当年自己杀掉过两条野狗。2002年我提出盈利1块钱，那时候公司亏得差不多了，我们就在年初的时候开了一次会，在会上，我问大家一个问题，阿里巴巴怎么才能发展下去？现在社会上不给回扣你做不到生意，那时候做互联网要给回扣，没有回扣你做不下去，给回扣又违背我们的基本原则，怎么办？从早上8点钟一直到下午4点半，大家说，我们不想这么活着。
