以职工的国有身份补偿金购买企业资产，组建民营公司，这就是被山水集团称之为“两个置换”的产权改革。虽然民营化的进程不断发展，但“山水集团”民营化能否真正实现？
“两个置换”：向民营化目标逼近
与以往山东水泥厂“不出水泥，出局长”不同，张才奎能够从山东水泥厂的厂长成为济南建材局的局长主要是因为建材局所属的企业，除山东水泥厂外，基本都已经陷入困境。任命张才奎担任局长主要是出于以山东水泥厂为骨干，将建材局所属企业组建成济南建材集团的实际考虑。事实上，不仅张才奎被任命为局长，即便是山东水泥厂的副厂长也被任命为济南建材局的副局长。
当济南建材局的招牌换为济南建材集团公司时，所属企业包括：山东水泥厂、新型建材厂、东方红水泥厂、济南水泥厂、水泥制品厂、建材一厂、花岗石总厂、石材设备总厂、新材总公司、建材进出口公司、花岗石开发公司、济南建材设计院、装修公司和一些事业部门。
以人为本是企业管理永恒的主题，降低成本也是企业提高利润的基本手段，但对山东水泥厂来说，这只是成功的第一步。张才奎被任命为建材局局长，以及随后建材局翻牌为建材集团公司，只是为张才奎等人提供了更大的活动空间，张才奎很快将建材集团公司的工作重点转入到企业改制和资本运营上来。作为企业改制最重要的举措就是，将建材集团公司能够民营化的企业民营化。
国有企业的职工是全民所有制的主人，从而也是国有企业的主人，这是中国经济生活中的主流观点。然而，谁都知道，作为个体，国有企业的职工根本不可能支配全民所有制的资产，哪怕是很小的一部分。此外，无论是改革前还是改革后，国有企业职工在参与企业管理的问题上，扮演的只是一种象征性的角色。但是，要想真正让国有企业职工认同他们的主人地位，仅仅靠政治说教还是不够的。在传统体制下，真正能够让职工感受到他们是全民所有制主人的关键是毫无失业顾虑的就业权。
在传统计划经济体制中，“充分就业”政策还可以看作是整个社会保障体系的核心。因为，就业是成为“主人”，从而也是获得养老保险、医疗保险、生育保险以及住房和其他福利的前提，接纳人们就业的企业或其他组织有义务为他们提供上述福利。当然，这些福利长期被维持在尽可能低的水平。人们一旦成为就业大家庭中的一员，便不用担心会失去工作。单个人作为最终所有者的身份在这里不是表现为履行对公有产权的某种责任，而是集中表现为享有公有制中的就业权，即使他所在的企业关闭了，他也会理所当然地被政府安排在其他企业中重新就业，除非他被判刑入狱，即破坏了公有制的原则，从而自己否定了作为公有制“主人”的权利。在传统的计划经济体制下，开除公职有时甚至是比判刑入狱还要严厉的处罚。因为判刑入狱有时还会保留公职，保留公职就意味着享有社会保障体系给予的福利待遇。相反，一旦某人被开除公职，无论他工作的年限有多长，从此工资、退休、医疗和住房等“主人们”能够得到的待遇就与他毫无关系。这就是国有企业的职工为什么那么在乎他们“身份”的基本原因。
为摆脱国有企业的困境，从中央到地方各级政府曾想出各种办法。减免税收、安定团结贷款、停息挂账、直到最后的“债转股”。这些都可以看作是“养制度”。然而，国有企业效率低下的问题来自于缺乏效率的产权制度，“养制度”总归不是解决问题的方法。现在的问题是，如果放弃低效率的产权制度，国有企业的职工怎么办？制度可以不养，但人不能不管。毫无疑问，国有企业的改革需要寻找一条“养人不养制度”的道路。
济南建材集团实行的“双置换”可以看作是“养人不养制度”的案例。该集团公司通过双置换将大部分所属企业改制。例如，建材一厂改制前，有在职职工601人，资产6000万元。集团公司拿出755万元用于置换职工身份，买断职工的工龄。具体做法是，工作10年以内的职工，每人每年可以得到一个月工资的补偿；10年以上的得到一个半月工资的补偿。职工用补偿金购买企业有效资产（净资产），或者租用企业资产继续经营。参加改制的职工以取得的解除“身份”的补偿金入股的形式进入新组建的公司，不愿进入新公司的，则领取现金后自谋职业。结果原来的601个职工有140人选择了自谋职业，剩下的职工组建了5个新的公司。新建的5个公司是：鲁冠仝混凝土有限公司、金千源有限公司、红润有限公司、中孚华迪有限公司和医疗公司。除了鲁冠仝混凝土有限公司目前向集团支付资产租赁费外，其他公司和集团已经没有关系。当然，除了在职职工外，建材一厂还有退休职工340人和非在岗的66人，这些职工的善后问题由集团公司负责。
用国有的资产置换职工的身份，这里的关键是如何确定职工“身份”和国有资产的价格，从而使这种置换得以成行。显然，如果资产价格远远高出职工“身份”的价格，置换就很难进行。但是，资产价格太低又会有国有资产流失的嫌疑。其实，这里需要明确一个观念。这就是，职工“身份”之所以需要置换，并非仅仅出自政治上或人道主义的考虑。置换的经济学含义应该被理解为传统产权制度对职工的负债。既然是负债，那么用国有资产偿还这种债务时，即便有些低估资产现象的存在，也不应该被看作是国有资产的流失。事实上，在实际操作中，由于这种置换的特殊性，人们在对资产和“身份”的价格评估时，更多地关注的是如何使这种置换进行下去。如果站在职工的角度看待这个问题，一个工作了20年的职工，只拿到25个月工资的“身份”补偿金，他也完全有理由认为自己“身份”所代表的那部分资产出现了流失。其实，这里的置换应该看作是一次改革交易，即“养人不养制度”的交易。无论是出于感情方面的考虑，还是为了顺利推动改革交易，即便有些国有资产被低估，也应该看作是制度变革必不可少的交易成本。
济南建材集团的做法是：在“双置换”过程中组建了10家民营公司。在这10家公司中有591名置换“身份”的职工以860.4万元补偿金入股。集团公司转让的资产总额为5503.9万元，负债总额为4152.5万元，净资产为1351.4万元。净资产减去860.4万元的补偿金等于501万元，这笔国有资产由那些净资产大于补偿金的民营公司分期偿还给集团公司；同时，对那些补偿金大于净资产的民营公司，集团公司则一次性补偿了它们210.4万元。
此外，在改制过程中，集团公司已经核销和已经清理尚未核销的不良资产共计7214.3万元，其中前者为501.4万元，后者为6712.9万元。
资本运营：抢占市场份额
为山水集团公司提供资本运营的契机来自该集团所属的两家城区企业的搬迁。东方红水泥厂、济南水泥厂原来在济南槐荫区，搬出城区后，集团公司得到了一笔土地置换金。此外，该集团所属的建材一厂、石材设备厂也将其土地使用权做出了部分转让。下面是该集团公司近几年外部资金的主要来源：
“十五”期间，山水集团的发展目标是“做大水泥主业，做强工业园区”，到2005年水泥达到2000万吨以上。按照这一目标，山水集团将确保其在国内水泥市场排行第三的位置；同时，以工业园区为载体，发展水泥相关产业和高新技术产业，力争在“十五”末期工业园区的销售收入达到10亿元。
按照上述思路，上述集团对山东省内的矿山、原材料、交通和市场等进行了考察、论证，确定了“东进西扩、南北辐射”的发展战略。即东到青岛，西到聊城，沿胶济铁路一线向南向北辐射，在有资源的地方建设熟料基地，在有市场的地方建设粉磨站。具体来说，就是建设济南、淄博、潍坊三大熟料基地，覆盖济南、聊城、淄博、东营、潍坊和青岛六大水泥市场。
2001年12月16日，山水集团公司用5600万元收购了青岛流亭水泥厂。这一交易的目的在于向东扩张，抢占青岛周围的水泥市场。就在山水集团收购青岛流亭第4天，世界上最大的水泥制造商“拉法基”找到山水集团，它们提出用12000万元从山水集团手中购买青岛流亭水泥厂，但遭到谢绝。2002年第一季度，山水集团已经对青岛流亭水泥厂进行了全面检修，生产线全面开工。
目前，山水集团在平阴建设了两条日产5000吨熟料生产线，并且收购了聊城水泥厂，将其扩建为年产200万吨的粉磨站；潍坊水泥厂也整体上被山水集团收购。在得知淄博市政府决定关停淘汰当地的立窑水泥企业后，该集团进军淄博，并控制了当地的水泥工业。
2001年，山水集团与潍坊市政府和当地最大的水泥企业潍坊水泥厂进行了多次洽谈，欲收购潍坊水泥厂，但该厂属于合资企业，外方对此有异议，收购未能成功，于是山水集团就在这家企业周边建设了数条日产5000吨的熟料生产线，目的很明显，就是挤垮潍坊水泥厂，最终将其并入山水集团。
建设工业园区，通常是大企业集团实现总量扩张和快速发展有效途径。山水集团从2001年10月开始建设其工业园区的一期工程。在新建成的工业园区中，山水集团将原来市区搬迁出来的两个企业（东方红水泥厂、济南水泥厂）改造为钢套筒和塑编两条生产线。目前，该工业园区的技术聚集、产业聚集和招商引资的载体作用已经显现出来。山水集团投资的，具有自主知识产权的水泥成套设备生产线、山水集团与山东金珠公司合资的金属粉末注射成型项目（国家“863”项目）、山水集团与美国斯坦福资本公司合资的新型墙体材料工程已经正式投产。按照计划，该工业园区2002年的销售收入达到10亿元。
民营投资公司：试图彻底改造产权结构
2001年山水集团在其职工内部募集资金，成立了济南创新投资有限公司，注册资本3020万元。投资公司共8个股东，集团公司为法人股东，还有7个自然人股东。自然人股东由职工们推荐代表担任。集团公司参股只有600万，占总股本19.2%。显然，这是一家民营的投资公司。
济南创新投资公司设立后，第一笔成功的产权交易是收购济南长清水泥厂。济南长清水泥厂1994年曾与香港中创合资，组建了长清灵岩水泥有限责任公司，计划年产40万吨水泥，从未达到过设计能力。1999年山水集团的山东水泥厂3号线投产（年产250万吨），山水集团为抢占济南水泥市场，立即做出每吨水泥降价30元的决定。为对付山水集团的压力，长清县政府为扶持长清灵岩水泥有限公司，曾注入2000万元，并不停地更换厂长，但未能扭转局面。到2001年时，该厂已经连续8个月没有支付职工的工资。1999年山水集团3号线投产后，长清灵岩水泥有限责任公司迫于竞争压力，开始与山水集团谈判，长清灵岩有限责任公司希望被山水集团兼并，承担长清灵岩的债务。但山水集团坚持让其破产，最终在2001年5月以1100万元买断了长清灵岩水泥有限责任公司，并负责该企业200人的就业安排（200人中间后来有40人自动离职），在接受的人员中没有任何原来的厂级领导人。
购买了长清灵岩水泥有限责任公司后，山水集团在原来的厂址建立了山水世纪创新水泥有限公司。经过重新整合，2001年年底新成立的山水世纪创新水泥有限公司的注册资本为3946万元。该公司由民营的世纪创新投资公司控股，另一个股东也是民营的东北时代公司，该公司出资200万元，占总股本的5.07%（据山水集团介绍，之所以需要东北时代公司加入，是为了满足有限责任公司最少2个出资者的法律规定）。
目前，山水集团正在酝酿下一步的产权改制计划，这就是迅速扩大济南创新投资有限公司。如上所述，注册资本3020万元民营投资公司已经能够进行相当规模的资产运作，然而，要想以这家投资公司为载体运作整个山水集团的资产，显然是不够的。山水集团下一步的打算是，将现有的国有企业职工的“身份”进行置换，职工以“身份”补偿金入股济南创新投资有限公司，然后由这家投资公司购买山东水泥厂的股份。按照他们的设想，山东水泥厂国有股的比例应该有80%退出。
2002年5月，美国斯坦福公司在洽谈工业园区项目时，对山水集团的改制产生了浓厚的兴趣。山水集团与斯坦福公司达成共识，计划在美国注册“中国水泥集团有限公司”，装入山东水泥厂和山水世纪创新水泥公司（山水集团的两个企业）的资产，然后在美国直接上市，或借壳上市。如果这家上市公司做大了，可以再回到国内参股或控股整个山水集团，从而达到全面改制的目标。然而，按照美国的法律，国有控股的企业是难以进行这样的运作的。目前，山水世纪创新水泥公司已经是民营产权控股，但山东水泥厂仍然为国有控股企业，这也是为什么山水集团准备将山东水泥厂国有股大比例退出的原因之一。
简短的结论
以往在国有企业的改革中，人们往往对它的经营者有着过高的预期。国有企业的经理不仅应该是“能人”，还必须是“圣人”。他既要兢兢业业，又要大公无私，一心为国家，为“全社会的利益工作”；他要代表国家、全民的利益，代表国家所有权，要像所有者那样对国有资产负责，行使所有者的权利，但不能作为所有者多拿一分钱，否则职工不平衡。这的确太难了。
为什么国有企业要在付出昂贵的代价后，才能接受早已被民营企业视为理所当然的管理理论呢？伦理学家倾向于强调个人的道德，管理学家注重于管理者的能力，经济学家则更相信企业存在的制度基础。与市场经济相吻合的产权制度有一个最大的优越性，这就是它只需要“能人”，不需要“圣人”。缺乏一个有效率的制度基础，即便有“能人”与“圣人”一体的人物出现，带领困境中的国有企业死里逃生，但至少在理论上很难长久。市场经济的前提是建立在理性经济人基础上的，要求太高，在现实中做不到，一定时期靠其他因素做到了，也很难持久；少部分人做到了，多数人做不到，又没有得到应有的惩罚，结果是“劣币驱逐良币”，“圣人”越来越少，国有企业状况越来越糟。国有企业体制本身的缺陷，也拖累了政府，使政府不能做自己该做的事，而是将过多的精力投入到国有企业的脱困（坏账、下岗和腐败），总是“政企不分”。
此时的山水集团实际上是处在从传统的国有制向民营化转变的十字路口，它的部分实体已经进入了市场体制，但大部分尚留在传统体制内。让我们感到欣慰的是，透过这个案例，人们可以发现在山水集团内部，已经改制的部分正在对传统的部分发挥着越来越大的影响。
目前退休职工的负担仍然是很多国有企业的遗留问题。山水集团有退休职工2791人。对他们，集团公司每月还要承担粮贴、煤贴、交通费补助和城市开放费等。此外，医疗费的支出、精简下放人员的补助、遗属的赡养，均由集团公司支付。公司改制时，这部分退休人员是个难题。如果想让新组建的民营公司继续负担他们的上述支出，改制就很难顺利推进。然而，这些毕竟还只是技术上的难题，严格说来，山水集团进一步改制的主要障碍不是来自技术上的操作，而是传统制度的干扰。国有企业运转顺利的时候不让卖，经营不下去的时候又卖不掉，这几乎是20世纪90年代以后中国国有企业产权改革的普遍现象。
（作者：王红领）
